張曉維

伴隨著數(shù)字化發(fā)展浪潮，商業(yè)銀行的客服中心與遠(yuǎn)程銀行積極適應(yīng)數(shù)字化發(fā)展新形勢(shì)，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部體制機(jī)制，目前國內(nèi)已有23家客服中心轉(zhuǎn)型更名為遠(yuǎn)程銀行中心，11家客服中心計(jì)劃建設(shè)遠(yuǎn)程銀行。遠(yuǎn)程銀行作為與客戶直接接觸的關(guān)系觸角，是金融服務(wù)體系中不可或缺的一環(huán)。近年來，金融服務(wù)的快速發(fā)展對(duì)遠(yuǎn)程銀行的服務(wù)能力提出了更高的要求，客戶的金融需求也更趨綜合，用戶關(guān)注點(diǎn)由簡單的業(yè)務(wù)咨詢，逐漸向場景化、專業(yè)化的問題轉(zhuǎn)變，對(duì)線上服務(wù)品質(zhì)的要求日益提高，傳統(tǒng)的客戶服務(wù)模式已經(jīng)無法滿足客戶多樣化、個(gè)性化的需求，如何高效地提供對(duì)客服務(wù)是銀行業(yè)必須面對(duì)和解決的難題。

找準(zhǔn)問題 升級(jí)革新

近年來，遠(yuǎn)程銀行中心為盡快適應(yīng)智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需，從節(jié)約人力成本、提升產(chǎn)出價(jià)值的角度出發(fā)，逐漸實(shí)現(xiàn)了電話呼入業(yè)務(wù)用工主體的“外包替代”。以中國工商銀行遠(yuǎn)程銀行中心（石家莊）（以下簡稱“石家莊中心”）為例，呼入業(yè)務(wù)中外包員工受理的電話量占比超80%。外包員工業(yè)務(wù)技能水平參差不齊、人員流動(dòng)性高等特點(diǎn)對(duì)遠(yuǎn)程銀行中心客戶服務(wù)效率和客戶服務(wù)體驗(yàn)產(chǎn)生一定影響。

工商銀行遠(yuǎn)程銀行中心堅(jiān)持工行黨委“48字”工作思路，落實(shí)全行“十四五”時(shí)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，立足數(shù)字化發(fā)展要求提出了“智慧服務(wù)中心、數(shù)字運(yùn)營中心、經(jīng)營賦能中心”三個(gè)中心的轉(zhuǎn)型發(fā)展總體方案。石家莊中心圍繞《遠(yuǎn)程銀行中心轉(zhuǎn)型發(fā)展總體方案》，通過深入細(xì)致的調(diào)查研究和工作實(shí)踐，通過對(duì)業(yè)務(wù)和人員進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，探索出一條“流程導(dǎo)引+在線升級(jí)+智能陪練”的專家輔助式服務(wù)運(yùn)營新模式，達(dá)到優(yōu)服務(wù)、提質(zhì)效、降投訴的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式的升級(jí)與革新。

重構(gòu)模式 搭建體系

結(jié)合遠(yuǎn)程銀行中心發(fā)展現(xiàn)狀及面臨挑戰(zhàn)，石家莊中心以遠(yuǎn)程銀行中心綜合化轉(zhuǎn)型為主線，以改善客戶體驗(yàn)與提升運(yùn)營效能為主旨，開動(dòng)思路，積極創(chuàng)新，不斷探索業(yè)務(wù)分級(jí)員工分層服務(wù)模式，重構(gòu)“客戶—業(yè)務(wù)—服務(wù)”資源匹配模式，搭建一套“簡單業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，疑難業(yè)務(wù)專業(yè)化，投訴業(yè)務(wù)集約化”的精細(xì)化服務(wù)體系。通過縮短員工培養(yǎng)周期，提高人員服務(wù)質(zhì)效，達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)隱患、提升客戶服務(wù)體驗(yàn)、提高在線解決能力的目的。

精準(zhǔn)繪制業(yè)務(wù)畫像。通過對(duì)客戶需求的精準(zhǔn)打磨，全面梳理業(yè)務(wù)大類、業(yè)務(wù)小類和業(yè)務(wù)場景，根據(jù)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)情況、技能權(quán)限、復(fù)雜程度等因素鎖定業(yè)務(wù)畫像，搭建顆粒度更細(xì)、標(biāo)準(zhǔn)更明晰的業(yè)務(wù)分級(jí)體系。結(jié)合產(chǎn)品及流程要求，從身份驗(yàn)證等級(jí)、流程交叉情況以及操作步驟、難易程度等因素對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行多維度評(píng)分，同時(shí)根據(jù)通話預(yù)警時(shí)長、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度、交互環(huán)境是否友好等情況，構(gòu)建打分模型，精準(zhǔn)匹配業(yè)務(wù)場景、服務(wù)場景與受理人員，形成呼入電話標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)庫。

持續(xù)完善員工畫像。以RCS技術(shù)、Transformer神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等作為技術(shù)支撐，積極探索管理理念、方法和工具上的突破，充分挖掘?qū)蛻舴?wù)中產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)信息，構(gòu)建“質(zhì)量管理指標(biāo)體系”和“全業(yè)務(wù)智能分類模型”，在此基礎(chǔ)上研究搭建“智慧質(zhì)量管理平臺(tái)”，升級(jí)質(zhì)量管理，推進(jìn)服務(wù)品質(zhì)不斷提升。在科技手段的加持下，對(duì)每位員工的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力進(jìn)行梳理，包括承接的業(yè)務(wù)量、學(xué)歷專業(yè)、持有的行內(nèi)外證書、參與的行內(nèi)外培訓(xùn)，歷史服務(wù)質(zhì)效、運(yùn)營數(shù)據(jù)指標(biāo)等信息形成特色化、差異化的“員工畫像”，切實(shí)將業(yè)務(wù)、崗位與員工相結(jié)合，達(dá)到人崗匹配的工作目標(biāo)。

不斷創(chuàng)新服務(wù)思路。運(yùn)用HTML和JAVA語言為技術(shù)支撐，搭建可視化管理平臺(tái)，對(duì)接客戶之聲系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)，整合總行指標(biāo)、分行關(guān)注、內(nèi)部管理、熱點(diǎn)問題、客群分析五個(gè)板塊，圍繞監(jiān)測、預(yù)警、預(yù)測、歸攏、決策五項(xiàng)職能，實(shí)現(xiàn)了投訴信息的時(shí)間、機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)、事件四個(gè)維度的圖形化展示。從“運(yùn)營可視、管理可控、數(shù)據(jù)可用”為投訴管理提供有力的信息支撐。同時(shí)圍繞客戶體驗(yàn)，“從心出發(fā)”設(shè)計(jì)遠(yuǎn)程服務(wù)層級(jí)，針對(duì)不同客戶的業(yè)務(wù)需求形成多層級(jí)的服務(wù)模式，進(jìn)一步提高員工線上投訴化解能力。

穩(wěn)步提升培訓(xùn)效率。針對(duì)不同層級(jí)的員工制定不同的培養(yǎng)方案，新入職員工由原來“大而全”的培訓(xùn)邏輯，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗蛹?jí)“小而精”的培訓(xùn)模式。形成“融合業(yè)務(wù)+基礎(chǔ)知識(shí)+操作流程+轉(zhuǎn)接規(guī)范”的標(biāo)準(zhǔn)化崗前培訓(xùn)模式和“線上進(jìn)階課程+部內(nèi)反哺輔導(dǎo)+智能場景陪練”的進(jìn)階培訓(xùn)安排。借助人工智能等先進(jìn)技術(shù)，搭建集“語音智能交互、系統(tǒng)仿真操作、成績考核、數(shù)據(jù)分析”四大功能于一體的“沉浸式智能培訓(xùn)系統(tǒng)”，完成培訓(xùn)模式由“人育”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭藱C(jī)共育”，培訓(xùn)樣態(tài)實(shí)現(xiàn)全面的升級(jí)與革新。

不斷探索 重點(diǎn)突破

石家莊中心深入貫徹金融為民理念，牢牢把握新時(shí)代金融工作規(guī)律和經(jīng)營導(dǎo)向，不斷探索業(yè)務(wù)分級(jí)、人員分層的服務(wù)模式和運(yùn)營管理機(jī)制，以重點(diǎn)突破帶動(dòng)全局突破的思路，從部分試點(diǎn)到全面推廣，逐步形成分級(jí)分層的工作模式。

一是數(shù)智結(jié)合實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)科學(xué)分層。以知識(shí)庫知識(shí)架構(gòu)為基礎(chǔ)，依托自主研發(fā)的業(yè)務(wù)評(píng)分模型及業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)工具，結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)、系統(tǒng)權(quán)限、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)等因素，采用“主觀+客觀”的方式制定業(yè)務(wù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)與系數(shù)占比，順利完成了全量業(yè)務(wù)流程及場景的梳理分析、評(píng)分定級(jí)。同時(shí)結(jié)合客戶熱點(diǎn)問題，形成《呼入業(yè)務(wù)字典》，有效避免了同一業(yè)務(wù)多種名稱的情況。針對(duì)多變且靈活的客戶需求以及多種交叉的業(yè)務(wù)場景，在保留知識(shí)庫文檔節(jié)點(diǎn)的前提下，以“業(yè)務(wù)+渠道”為維度明確各類業(yè)務(wù)分類標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過科學(xué)規(guī)劃、精細(xì)測算、多輪試點(diǎn)、動(dòng)態(tài)調(diào)優(yōu)等階段，將綜合條線分為“12個(gè)業(yè)務(wù)大類、93個(gè)業(yè)務(wù)小類和129個(gè)業(yè)務(wù)場景”，信用卡條線劃分為“14個(gè)業(yè)務(wù)大類、59個(gè)業(yè)務(wù)小類和179個(gè)業(yè)務(wù)場景”。

為科學(xué)、合理制定兩條線業(yè)務(wù)難易程度，石家莊中心從“身份核實(shí)等級(jí)、知識(shí)庫文檔個(gè)數(shù)、流程交叉復(fù)雜程度、是否涉及賬務(wù)調(diào)整、特殊權(quán)限要求、投訴風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵差錯(cuò)占比、平均質(zhì)檢成績、系統(tǒng)操作難易、知識(shí)內(nèi)容專業(yè)程度”共計(jì)10個(gè)維度明確了業(yè)務(wù)評(píng)分因素。優(yōu)先按照“可量化”原則賦予每類業(yè)務(wù)不同的分值檔，采用“專家評(píng)分法”設(shè)定各因素的系數(shù)占比，結(jié)合各業(yè)務(wù)小類的分值以及各類因素的系數(shù)占比，各因素得分加總為該類業(yè)務(wù)的最終總評(píng)分。經(jīng)過反復(fù)測算和修正，最終將綜合疑難業(yè)務(wù)分為10個(gè)業(yè)務(wù)大類、35個(gè)業(yè)務(wù)小類；將信用卡疑難業(yè)務(wù)分為6個(gè)業(yè)務(wù)大類、14個(gè)業(yè)務(wù)小類，形成了統(tǒng)一的、科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)分類與分級(jí)模式。

二是以人為本重構(gòu)人員培養(yǎng)模式。以員工畫像為基礎(chǔ)，根據(jù)不同的員工屬性、圍繞不同的成長階段，全面分析接聽量、轉(zhuǎn)接座席量、通話保留次數(shù)、平均保留時(shí)長、平均通話時(shí)長、事后處理時(shí)長、每小時(shí)平均接電量、事后處理時(shí)長占比、平均處理時(shí)長近10項(xiàng)運(yùn)營數(shù)據(jù)指標(biāo)，以及質(zhì)檢成績、關(guān)鍵差錯(cuò)量等服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，針對(duì)不同階段的員工開展員工成長周期分析，總結(jié)形成外包員工在不同階段的標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)。結(jié)合員工成長進(jìn)度，利用沉浸式培訓(xùn)系統(tǒng)開展配套員工培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)員工與機(jī)器人的多輪次、不限時(shí)的交互，完成業(yè)務(wù)場景的智能演練與通關(guān)考核，助力外包員工快速成長。結(jié)合沉浸式智能培訓(xùn)系統(tǒng)搭建高頻業(yè)務(wù)智能演練與通關(guān)考核場景，制定針對(duì)性提升方案。在優(yōu)化培訓(xùn)課程、創(chuàng)新授課形式、開展沉浸式智能場景陪練多維度發(fā)力下，信用卡條線外包崗前培訓(xùn)理論培訓(xùn)時(shí)長較試點(diǎn)前縮短6天，平均通關(guān)時(shí)長縮短5.6天，共計(jì)縮短11.6天。

三是創(chuàng)新引領(lǐng)服務(wù)效率穩(wěn)步提升。搭建“前臺(tái)座席—業(yè)務(wù)支持—專家座席”的三級(jí)服務(wù)層級(jí)，由前臺(tái)服務(wù)代表針對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行初判，快速處理簡單、基礎(chǔ)類業(yè)務(wù)，對(duì)于超權(quán)限業(yè)務(wù)及疑難業(yè)務(wù)場景，按要求升級(jí)轉(zhuǎn)接至業(yè)務(wù)支持團(tuán)隊(duì)，提高業(yè)務(wù)處理效率；投訴業(yè)務(wù)直接升級(jí)至專家座席團(tuán)隊(duì)，提升在線安撫成功率，進(jìn)一步為分行減負(fù)，提升客戶滿意度。統(tǒng)一疑難升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及運(yùn)營模式后，外包員工平均通話時(shí)長整體呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，行內(nèi)員工對(duì)運(yùn)營指標(biāo)的貢獻(xiàn)度持續(xù)提升，承接升級(jí)業(yè)務(wù)的綜合條線行內(nèi)員工日人均接聽量較試點(diǎn)前提升29.41%，信用卡條線行內(nèi)員工日人均接聽量提升16.67%。

四是服務(wù)品質(zhì)持續(xù)優(yōu)化。綜合條線部分疑難業(yè)務(wù)月均差錯(cuò)量降低33.33%，外包員工差錯(cuò)率由開展分級(jí)分層工作前的2.27%下降至0.51%，降幅77.53%；信用卡條線部分疑難業(yè)務(wù)月均差錯(cuò)量降低60.00%，外包員工差錯(cuò)率由開展分級(jí)分層工作前的3.18%下降至2.06%，降幅35.22%。綜合條線普通呼入業(yè)務(wù)的話后IVR滿意度持續(xù)保持在99.80%以上，信用卡條線普通呼入業(yè)務(wù)的話后IVR滿意度持續(xù)保持在99.35%以上，始終保持高位水準(zhǔn)。

截至2023年8月末，石家莊中心在線處理疑難升級(jí)業(yè)務(wù)量28.08萬筆，在線化解客戶投訴11.49萬筆，投訴化解成功率超98.71%，年累計(jì)投訴率0.09%，年累計(jì)投訴率為遠(yuǎn)程銀行中心五中心最低。遠(yuǎn)程銀行中心反饋服務(wù)代表投訴量較一季度同比下降20%。總行法律事務(wù)部及遠(yuǎn)程銀行中心認(rèn)定石家莊中心相關(guān)的監(jiān)管轉(zhuǎn)辦投訴4筆，與2022年同期下降20%，各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)呈現(xiàn)向好發(fā)展趨勢(shì)。

業(yè)務(wù)分級(jí)、工作分層是石家莊中心堅(jiān)守“金融為民”本色，深度踐行人民金融的有益嘗試，對(duì)于全面提升服務(wù)質(zhì)效具有積極的推動(dòng)作用。下一步，石家莊中心將秉承遠(yuǎn)程銀行中心數(shù)字化轉(zhuǎn)型思路，探索遠(yuǎn)程銀行智慧路由服務(wù)入口，逐步實(shí)現(xiàn)人與崗的精準(zhǔn)匹配；通過沉浸式智能培訓(xùn)系統(tǒng)加持，促進(jìn)外包培訓(xùn)模式的升級(jí)與革新，助力推動(dòng)遠(yuǎn)程銀行智慧服務(wù)中心的高質(zhì)量發(fā)展。

責(zé)任編輯_曲玲玓