燕群利

自2020年8月重新組建以來，徐州淮海國際陸港控股投資發(fā)展集團有限公司（以下簡稱“陸港集團”）經(jīng)過3年多的發(fā)展，逐步從初創(chuàng)期邁入穩(wěn)定發(fā)展期。集團始終堅持統(tǒng)一思想、創(chuàng)新思路，努力實現(xiàn)“制度完善、流程清晰、管理規(guī)范、隊伍加強、增效有力”的局面，不斷向成為區(qū)域引領(lǐng)示范企業(yè)的方向發(fā)展。

企業(yè)提升管理規(guī)范，加快轉(zhuǎn)型升級

陸港集團以提升管理水平為核心，以解決各級管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點，通過采取設(shè)計系統(tǒng)、理順體制、健全制度、規(guī)范流程等措施，推動集團上下實現(xiàn)由慣例管理思維向規(guī)范管理思維、由職能管理向流程管理、由命令式管理向制度控制型管理轉(zhuǎn)變。集團按照決策程序化、業(yè)務(wù)流程化、考核定量化的標準，進一步增強全體干部員工規(guī)范意識、責任意識，使治理體系邁上新臺階，推動集團轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)跨越發(fā)展。

堅持問題導向與目標導向結(jié)合的原則。陸港集團堅持問題導向，進一步完善運行體制、管理機制、以及工作流程等；堅持目標導向，規(guī)范集團各級管理行為，全面提升管理水平，真正形成科學、規(guī)范、高效的運行機制，助推企業(yè)快速健康發(fā)展。

堅持對表對標與刀刃向內(nèi)相結(jié)合的原則。陸港集團堅持開展自我診斷，從管理入手，立足自身制定整改措施。同時，積極與行業(yè)內(nèi)外部的先進單位對標，學習借鑒先進管理經(jīng)驗，形成制度完善、流程規(guī)范、科學合理的管理模式。

堅持重點突破與全面提升相結(jié)合的原則。陸港集團以解決管理、發(fā)展中的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點，使管理規(guī)范提升覆蓋到各部門、各崗位、各業(yè)務(wù)條線，推動管理統(tǒng)籌有序、持續(xù)規(guī)范，以突破發(fā)展瓶頸制約。

企業(yè)提升管理規(guī)范存在的問題

組織職能發(fā)揮不明顯。經(jīng)過3年多的積累沉淀，陸港集團已搭建較為完備組織架構(gòu)，但個別部門未發(fā)揮真正功能。集團法人治理體系初建，但法人治理效果未真正顯現(xiàn)。此外，從集團化運作角度出發(fā)，集團與下屬企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計還存在短板。在縱向上，一二級公司之間存在職能空白、職責重疊的情況；在橫向上，各部門之間權(quán)責邊界不明、分工不清，容易產(chǎn)生推諉扯皮現(xiàn)象，導致集團無法發(fā)揮戰(zhàn)略統(tǒng)籌、資源配置的協(xié)同作用。

人員隊伍專業(yè)化程度不高。目前，隨著集團的多元化發(fā)展，子公司業(yè)態(tài)開始趨于豐富。但子公司人力資源管理體系較為分散獨立，造成人力資源管理工作系統(tǒng)性不強。其中，劃轉(zhuǎn)企業(yè)多沿用原有的人力資源管理模式，與新組建的企業(yè)在職級體系、人才標準等方面尚未統(tǒng)一，制約了人力資源效能最大化。集團對人才的培養(yǎng)還停留在培訓階段，側(cè)重于常規(guī)管理，針對性不強、時效性不突出。此外，考核機制設(shè)置也不夠科學合理，市場化績效管理機制還沒有發(fā)揮效能，對員工的激勵和鞭策作用不夠明顯。

黨建工作優(yōu)勢發(fā)揮不顯著。集團在推動黨建引領(lǐng)融合發(fā)展上還有不足，黨建工作的創(chuàng)新力度仍需不斷加大。經(jīng)過3年多的發(fā)展，集團黨建品牌有了一定影響力，但如何打造集團黨建品牌亮點、提升集團黨建品牌知名度，還需要進一步統(tǒng)籌謀劃。

企業(yè)提升管理規(guī)范的實施路徑

深化落實“兩個一以貫之”，推動制度優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為治理效能。堅持把加強黨的領(lǐng)導和完善公司治理統(tǒng)一。充分發(fā)揮各級黨組織“把方向、管大局、促落實”的作用，落實黨委會“第一議題”制度，厘清各治理主體權(quán)責邊界，推進黨的領(lǐng)導融入企業(yè)決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)，不斷完善各司其職、各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制。目前，集團及各級子公司全部完成“黨建入章”，修訂完善集團黨委前置研究討論重大經(jīng)營管理事項清單，明確了“三重一大”前置事項，完善了集團黨委會、董事會、總經(jīng)理辦公會議事規(guī)則，確定了集團黨委參與重大決策的具體內(nèi)容和前置程序，有效推動制度優(yōu)勢更好地轉(zhuǎn)化為治理效能。加強董事會建設(shè)，依法落實董事會職權(quán)。加快推動權(quán)屬企業(yè)董事會隊伍建設(shè)并配備外部董事，做到董事會全面應(yīng)建、盡建。在全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化制度的基礎(chǔ)上，制訂董事會向經(jīng)理層授權(quán)管理辦法及清單，確保經(jīng)理層謀經(jīng)營、抓落實、強管理，充分發(fā)揮經(jīng)理層經(jīng)營管理積極作用。

健全市場化機制，提升企業(yè)活力及效率。按照“三重一大”決策程序要求，進一步理順權(quán)責清單以及集團和子公司的權(quán)責關(guān)系，通過區(qū)分不同子公司層級管控需要、不同機制運營特點，推行扁平化管理，促進各子公司提高業(yè)務(wù)決策效率，更好地自主開展經(jīng)營管理工作。同時，集團及各子公司要建立和實施以勞動合同管理為關(guān)鍵、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度，完善容錯糾錯實施辦法，激勵干部進一步擔當作為。

以強化內(nèi)控管理為抓手，推進管理體系現(xiàn)代化。持續(xù)完善集團制度體系建設(shè)。強化制度的頂層設(shè)計，完成制度建設(shè)“年初有計劃、定期有督辦、實時有更新、審批有流程、發(fā)布有宣貫、執(zhí)行有監(jiān)督、年度有匯編”的工作閉環(huán)，做好制度上下銜接、流程前后貫通。全面構(gòu)建風險防控體系。以集團產(chǎn)業(yè)部、監(jiān)察部、財審部、法務(wù)部為主體，各子公司及第三方機構(gòu)密切配合，將風險管控、內(nèi)控管理、審計監(jiān)督等嵌入各業(yè)務(wù)流程，通過梳理分析集團整體風險和子公司經(jīng)營風險并嚴格落實管控措施，始終確保各類風險可防可控。同時，建立完善集團內(nèi)審監(jiān)督格局，堅持從事后監(jiān)督向事前預(yù)防、事中控制轉(zhuǎn)型，監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營的各方面和全過程，實現(xiàn)“黨內(nèi)監(jiān)督、業(yè)務(wù)監(jiān)督、經(jīng)營監(jiān)督”機制全覆蓋，進一步提高監(jiān)督效率，形成監(jiān)督合力。積極推動重組整合工作。集團以重組整合為契機，全面優(yōu)化調(diào)整業(yè)務(wù)板塊，結(jié)合公司實際，科學制定《徐州陸港集團“十四五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃》，形成“園區(qū)開發(fā)建設(shè)”“陸港綜合運營”“園區(qū)綜合服務(wù)”三大主責主業(yè)發(fā)展定位；大力縮減公司層級，整合成立5個二級公司，設(shè)立3個事業(yè)部，進一步明晰主業(yè)定位和發(fā)展方向，充分發(fā)揮市場配置資源作用，提升整體資源配置效率，增強核心競爭力。

以提升經(jīng)營管理能力為主線，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。提升投融資管理水平。全面提升投資、融資管理水平，緊扣項目市場可行性和財務(wù)可行性兩大重點方面，加強對投資項目實施全過程的跟蹤監(jiān)督，防范投資和決策風險，形成穩(wěn)健、嚴謹、合規(guī)的投資流程。同時，科學合理確定年度融資目標，完善多元融資機制，保證集團發(fā)展資金需求。強化業(yè)財融合發(fā)展。樹立“大財務(wù)”管理理念，創(chuàng)新財務(wù)管控模式，探索打造業(yè)財一體化的核算平臺，對資金實行動態(tài)集中管理，統(tǒng)一配置和運用資金，提升資金運營使用效率。嚴格把好審核關(guān)，提高財務(wù)核算質(zhì)量和財務(wù)分析能力，以此為決策提供有價值的信息及數(shù)據(jù)。優(yōu)化資產(chǎn)管理模式。強化集團及子公司經(jīng)營性資產(chǎn)的規(guī)范化管理，結(jié)合集團現(xiàn)有辦公系統(tǒng)搭建資產(chǎn)統(tǒng)一管理平臺，實現(xiàn)定銷房、租賃性房屋等資產(chǎn)管理規(guī)范化，多舉措盤活集團閑置資產(chǎn)，增加資產(chǎn)運營收益，最大限度實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

以打造復合型人才為重點，激發(fā)人才隊伍創(chuàng)新活力。推行薪酬績效機制改革。堅決摒棄重穩(wěn)定、輕激勵的薪酬機制模式，提高績效考核的比重，綜合運用經(jīng)營業(yè)績考核、任期激勵、超額利潤分享等措施，提升人才積極性；探索實行項目跟投制度，用好激勵政策，構(gòu)建“績由事考、人以績論、綜合運用”的閉環(huán)鏈條，用好容錯糾錯機制，為能干事、想干事的干部職工解決后顧之憂，在集團上下形成“只要敢想就有舞臺、只要敢干就有支撐”的生動局面。創(chuàng)新人才選用方式。采用內(nèi)部綜合測評、結(jié)構(gòu)化面試、無領(lǐng)導小組討論、主題演講等評價方式，把真正敢于擔當、敢作敢為的干部發(fā)掘出來，采取加擔子、長效培養(yǎng)的方式，促進干部快速成長。探索干部交流輪崗長效機制，將輪崗交流作為優(yōu)化資源配置、激勵干部擔當作為的重要手段，切實加強干部隊伍建設(shè)，沖破人才發(fā)展障礙。加強隊伍素質(zhì)培養(yǎng)。采取多形式、多渠道的方式培養(yǎng)人才，努力提高人才隊伍的綜合能力，通過儲備人才資源，增強發(fā)展后勁。集團應(yīng)當重點突破人才開發(fā)、培養(yǎng)和使用等方面的制度瓶頸，發(fā)揮人才環(huán)境集聚效應(yīng)、人才機制活力效應(yīng)、人才政策創(chuàng)新效應(yīng)。

以豐富企業(yè)文化內(nèi)涵為目標，提升企業(yè)發(fā)展軟實力。強化黨建引領(lǐng)。嚴格落實新時代黨建工作要求，以學習貫徹黨的二十大精神和開展主題教育為主線，有效發(fā)揮黨建統(tǒng)領(lǐng)全局作用。結(jié)合基層黨建品牌創(chuàng)建活動，積極開展“黨建+業(yè)務(wù)”融合，重點升級以集團黨建母品牌為中心，各子品牌相互連接、涵蓋廣泛的品牌矩陣，進一步鞏固黨建品牌科學性、實踐性及成效，切實將黨組織優(yōu)勢有效轉(zhuǎn)化為執(zhí)行優(yōu)勢和工作業(yè)績，推動黨建與業(yè)務(wù)全面融合。增強員工幸福感。把構(gòu)建和增強優(yōu)良企業(yè)品質(zhì)和文化作為首要任務(wù)，明確集團的企業(yè)使命、愿景、價值觀，開展優(yōu)秀員工、黨員先鋒崗等評選活動，舉辦黨建知識競賽、“書香陸港”讀書日等系列特色活動，為員工解難事、辦實事，提升職工的凝聚力和歸屬感。扎實做好宣傳。圍繞集團中心工作，加強與新聞媒體的合作，全方位宣傳企業(yè)文化理念、反映企業(yè)文化建設(shè)活動開展情況。注重發(fā)揮廉潔文化的作用，在加強組織領(lǐng)導、培育核心理念、推進制度創(chuàng)新、引導員工參與、營造反腐倡廉氛圍等方面積極推進企業(yè)廉潔文化長效機制建設(shè)，為集團改革發(fā)展營造良好輿論環(huán)境。

陸港集團為解決規(guī)范管理存在的突出問題，通過系統(tǒng)設(shè)計、健全制度、規(guī)范流程、明晰權(quán)責，將企業(yè)運行的每個流程、每個環(huán)節(jié)、每個崗位都納入控制體系。集團以決策程序化、業(yè)務(wù)流程化、考核定量化的標準，強化決策層、執(zhí)行層及員工的規(guī)范意識和執(zhí)行能力，使之逐步形成按政策辦事、按程序決策、按制度管人、按流程管事的自覺行為，有效促進企業(yè)運營效率和效益的雙重提升。