組織身份管理對(duì)企業(yè)逆向并購(gòu)整合的影響研究

劉志雄 王建平 夏歡歡

【摘 要】 逆向跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)獲得海外資源，實(shí)現(xiàn)快速國(guó)際化的“跳板”。然而，“以小并大”“以弱并強(qiáng)”的逆向跨國(guó)并購(gòu)?fù)鶗?huì)導(dǎo)致并購(gòu)雙方存在顯著的身份落差，對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合提出了巨大挑戰(zhàn)。文章選擇吉利并購(gòu)整合沃爾沃進(jìn)行單案例研究，運(yùn)用扎根理論研究方法對(duì)案例數(shù)據(jù)進(jìn)行開放性編碼、主軸性編碼以及選擇性編碼，探究組織身份管理對(duì)企業(yè)逆向跨國(guó)并購(gòu)整合的影響機(jī)制。研究表明，組織身份差異對(duì)企業(yè)逆向跨國(guó)并購(gòu)整合提出了新的挑戰(zhàn)，為了使雙方企業(yè)能夠獲得巨大的協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)企業(yè)與被并企業(yè)利用組織身份分離來(lái)實(shí)現(xiàn)有效整合，正因?yàn)槠髽I(yè)采取了組織身份分離的管理模式，使得并購(gòu)企業(yè)與被并企業(yè)實(shí)現(xiàn)了組織身份協(xié)同，最終提升了企業(yè)的品牌價(jià)值。本研究的啟示在于：一是重視組織身份差異對(duì)企業(yè)逆向跨國(guó)并購(gòu)整合的影響；二是實(shí)行合適的組織身份管理模式；三是建立對(duì)話交流機(jī)制。

【關(guān)鍵詞】 組織身份管理； 并購(gòu)整合； 組織身份落差； 逆向跨國(guó)并購(gòu)； 組織身份差異； 吉利集團(tuán)； 沃爾沃

【中圖分類號(hào)】 F275? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A? 【文章編號(hào)】 1004-5937（2024）01-0118-11

一、引言

當(dāng)前，全球跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)日益活躍，許多企業(yè)紛紛將跨國(guó)并購(gòu)作為快速實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的“跳板”，旨在獲取戰(zhàn)略性資源如技術(shù)和品牌等[1]。與傳統(tǒng)跨國(guó)并購(gòu)不同，新興經(jīng)濟(jì)體的跨國(guó)并購(gòu)?fù)尸F(xiàn)出“以小并大”或“以弱并強(qiáng)”的特征，首選的并購(gòu)對(duì)象為發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)。這種現(xiàn)象被界定為“逆向跨國(guó)并購(gòu)”[2]，備受關(guān)注。海外并購(gòu)成為我國(guó)企業(yè)跨越技術(shù)鴻溝，實(shí)現(xiàn)技術(shù)追趕的“跳板”，通過(guò)由內(nèi)而外進(jìn)行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力[3]。根據(jù)安永2021年公布的報(bào)告顯示（見表1），歐洲、亞洲和北美洲地區(qū)受到中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的青睞，并購(gòu)宗數(shù)分別為92宗、68宗和66宗，并購(gòu)金額分別為104.1億美元、93.0億美元和41.4億美元。2021年上半年中國(guó)企業(yè)宣布的海外并購(gòu)前七大目的地中（按金額計(jì)算），有6個(gè)屬于發(fā)達(dá)國(guó)家。相比2020年上半年，增長(zhǎng)最快的前兩個(gè)國(guó)家分別是英國(guó)和荷蘭，同比增長(zhǎng)4 308%和447%（見表2）。逆向跨國(guó)并購(gòu)雖然能夠給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)具有吸引力的海外優(yōu)質(zhì)資源，但是這種弱勢(shì)品牌并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)品牌的方式無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后的整合面臨更大的挑戰(zhàn)。尤其是在順利完成跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)之后，由于后期的組織身份管理不當(dāng)而導(dǎo)致沒有得到預(yù)期的效益，跨國(guó)并購(gòu)的失敗率往往較高。因此，有必要深入研究組織身份管理對(duì)企業(yè)逆向跨國(guó)并購(gòu)整合的影響。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）逆向跨國(guó)并購(gòu)

傳統(tǒng)跨國(guó)并購(gòu)?fù)际菑?qiáng)勢(shì)品牌并購(gòu)弱勢(shì)品牌，但逆向跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的并購(gòu)方向卻正好相反，新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)成為并購(gòu)企業(yè)，而發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)體企業(yè)變成被并購(gòu)企業(yè)。逆向跨國(guó)并購(gòu)，旨在獲取海外戰(zhàn)略性資源，從而進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)[4]。逆向跨國(guó)并購(gòu)中的雙方企業(yè)地位懸殊，容易造成并購(gòu)企業(yè)與被并企業(yè)的“組織身份”差異，即存在顯著的身份落差[5]，容易導(dǎo)致并購(gòu)失敗。目前，學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)逆向跨國(guó)并購(gòu)的研究主要聚焦于兩個(gè)方面：（1）逆向跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因研究。企業(yè)進(jìn)行逆向跨國(guó)并購(gòu)除了獲取技術(shù)品牌，更重要的是推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)[6]。孫靈希等[7]認(rèn)為跨國(guó)并購(gòu)不僅可以獲取海外先進(jìn)技術(shù)，同時(shí)也可以促進(jìn)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)。甚至有些企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，多次進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)獲取目標(biāo)企業(yè)資源[8]。（2）并購(gòu)績(jī)效研究。逆向跨國(guó)并購(gòu)中的知識(shí)轉(zhuǎn)移有助于企業(yè)并購(gòu)績(jī)效提升[9]，且在不同階段呈現(xiàn)不同的特征[10]。一些學(xué)者則認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的逆向跨國(guó)并購(gòu)并未創(chuàng)造價(jià)值，也沒有提升公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效[11]。實(shí)際上，企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中能否提升并購(gòu)績(jī)效，受到眾多因素影響，如制度距離[12]、文化差異等。

（二）逆向跨國(guó)并購(gòu)與并購(gòu)整合戰(zhàn)略

隨著中國(guó)等新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中的地位和活躍度不斷提高，逆向跨國(guó)并購(gòu)交易量持續(xù)增加。但逆向跨國(guó)并購(gòu)能否取得成功，關(guān)鍵在于并購(gòu)后的整合戰(zhàn)略是否恰當(dāng)。Haspeslagh et al.[13]基于不同維度研究發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)整合模型主要包括吸收型、保護(hù)型和共生型。目前，學(xué)術(shù)界比較流行的并購(gòu)整合戰(zhàn)略包括“輕接觸”“無(wú)為而治”等，不同的整合戰(zhàn)略匹配不同的應(yīng)對(duì)機(jī)制[4]。逆向跨國(guó)并購(gòu)整合是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，針對(duì)不同整合階段所采取的整合措施也不同，需要依據(jù)具體階段、具體情境而選擇，需要構(gòu)建出新型整合戰(zhàn)略[14]，為中國(guó)等新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)并購(gòu)整合提供經(jīng)驗(yàn)。

（三）跨國(guó)并購(gòu)整合戰(zhàn)略的影響因素

1.資源相似性和互補(bǔ)性

企業(yè)自身?yè)碛卸喾N資源，資源的異質(zhì)性構(gòu)成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。并購(gòu)企業(yè)雙方的資源相似和資源互補(bǔ)性關(guān)乎企業(yè)并購(gòu)后整合。中國(guó)等新興經(jīng)濟(jì)體進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的目的就是為了獲取海外資源，如先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)以及品牌等。如果并購(gòu)雙方在經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品市場(chǎng)、渠道等方面的相似程度較高，則能通過(guò)交流共享相似的資源，使并購(gòu)后整合更加順利并從中獲利。發(fā)達(dá)國(guó)家在尖端技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等方面占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，中國(guó)等新興經(jīng)濟(jì)體在勞動(dòng)力成本及資源占有方面具有一定的優(yōu)勢(shì)，資源和能力的不對(duì)稱使得新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)缺少逆向跨國(guó)并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和吸收能力，從而更容易使用“輕接觸”等新型整合戰(zhàn)略。

2.組織身份差異

組織身份差異使得中國(guó)企業(yè)在逆向跨國(guó)并購(gòu)中承擔(dān)著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，組織身份落差通過(guò)個(gè)人、群體以及組織身份三個(gè)層面來(lái)降低并購(gòu)合法性[2]，從而影響企業(yè)并購(gòu)整合的成敗。逆向跨國(guó)并購(gòu)的失敗率高，很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)忽視了組織身份管理，導(dǎo)致企業(yè)在后期的整合過(guò)程中矛盾和沖突不斷。企業(yè)并購(gòu)后能否實(shí)現(xiàn)有效整合，被并購(gòu)方員工對(duì)并購(gòu)方的組織認(rèn)同起著重要的作用[15]。因此，在逆向跨國(guó)并購(gòu)整合中如何縮小組織身份落差，重視組織身份管理[2]顯得尤為重要。因?yàn)椴粚?duì)稱的組織身份關(guān)系不僅會(huì)降低后發(fā)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的合法性，同時(shí)也會(huì)給并購(gòu)企業(yè)與被并企業(yè)的整合帶來(lái)壓力[5]。

3.制度距離

企業(yè)在推進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程當(dāng)中，不僅受到國(guó)內(nèi)制度環(huán)境的約束，同時(shí)也受到東道國(guó)制度環(huán)境的約束?？鐕?guó)并購(gòu)整合往往涉及兩個(gè)或多個(gè)不同國(guó)家或地區(qū)，由于每個(gè)國(guó)家或地區(qū)的文化、法律制度以及風(fēng)俗習(xí)慣等存在顯著差異，從而形成制度距離[16]。學(xué)者們嘗試從制度距離、組織身份沖突視角來(lái)解釋企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨的制度兩難問題[17]。部分研究表明，制度距離并不會(huì)直接作用于跨國(guó)并購(gòu)，而是通過(guò)企業(yè)自身所具備的能力的中介作用來(lái)間接作用于跨國(guó)并購(gòu)[18]。根據(jù)制度距離的分類，劉勰等[19]通過(guò)實(shí)證研究表明正式和非正式制度距離對(duì)并購(gòu)交易成敗具有正向作用；與此相反，李琳等[20]研究發(fā)現(xiàn)并購(gòu)績(jī)效與正式制度和非正式制度距離之間存在負(fù)向影響，制度距離并不能夠提升并購(gòu)績(jī)效。在逆向跨國(guó)并購(gòu)整合中，如何縮小制度距離將關(guān)系到企業(yè)能否整合成功。一般而言，制度距離較小有利于企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)整合；相反，如果制度距離較大，將會(huì)給企業(yè)的并購(gòu)整合帶來(lái)很大的阻礙，甚至?xí)斐刹①?gòu)失敗。

（四）文獻(xiàn)評(píng)述

綜觀上述文獻(xiàn)，學(xué)者們關(guān)于跨國(guó)并購(gòu)的研究文獻(xiàn)非常豐富。但仍然存在三點(diǎn)不足：一是針對(duì)中國(guó)等新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)逆向跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程的研究較少?，F(xiàn)有文獻(xiàn)較為關(guān)注并購(gòu)前階段的內(nèi)容，即關(guān)注并購(gòu)的動(dòng)因、影響因素以及股權(quán)分配等，但企業(yè)能否通過(guò)逆向跨國(guó)并購(gòu)獲得戰(zhàn)略性資產(chǎn)，主要取決于并購(gòu)后所采取的整合戰(zhàn)略是否恰當(dāng)。正確的整合戰(zhàn)略能夠使并購(gòu)企業(yè)和被并企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，從而獲得更大的創(chuàng)造價(jià)值。二是現(xiàn)有文獻(xiàn)主要基于戰(zhàn)略依賴和組織自治兩個(gè)維度來(lái)研究企業(yè)并購(gòu)后的整合戰(zhàn)略，權(quán)變視角將并購(gòu)整合戰(zhàn)略選擇框定為非此即彼的模式，忽略了企業(yè)的并購(gòu)整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)且復(fù)雜的過(guò)程，整合戰(zhàn)略的選擇要依據(jù)具體的情景模式。三是基于組織身份視角研究跨國(guó)并購(gòu)整合的文獻(xiàn)較少。逆向跨國(guó)并購(gòu)雙方存在包括文化、市場(chǎng)地位以及技術(shù)研發(fā)等眾多差距，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)整合提出了眾多挑戰(zhàn)。針對(duì)上述不足，本文基于組織身份管理理論視角，采用扎根理論對(duì)案例資料進(jìn)行三階段編碼，探索組織身份管理對(duì)企業(yè)逆向跨國(guó)并購(gòu)整合的影響，對(duì)現(xiàn)有文獻(xiàn)提供有益的補(bǔ)充。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）研究方法

1.單案例研究方法。Yin[21]認(rèn)為，案例研究是一種實(shí)證研究，通過(guò)研究現(xiàn)實(shí)案例情境下的具體實(shí)際問題，更好地回答“為什么”“如何”等問題。案例研究偏向于構(gòu)建新理論，對(duì)研究問題進(jìn)行深度解析，可以分成探索性、描述性和驗(yàn)證性三種方法。由于單案例研究能夠?qū)Π咐M(jìn)行深度分析和厚實(shí)描述，可以深度挖掘事物發(fā)展過(guò)程，因此，本文以吉利并購(gòu)整合沃爾沃為例，采用單案例研究方法對(duì)研究問題進(jìn)行深度分析。

2.扎根理論。扎根理論由安塞爾姆·斯特勞斯（Anselm Strauss）和格拉斯（Barney Glaser）共同提出，是運(yùn)用系統(tǒng)化的程序，針對(duì)某一現(xiàn)象來(lái)發(fā)展并歸納式地引導(dǎo)出扎根理論的一種定性研究方法。依據(jù)扎根理論，可以對(duì)案例數(shù)據(jù)進(jìn)行開放性編碼、主軸性編碼和選擇性編碼，分析構(gòu)念與構(gòu)念之間的關(guān)系，從而建立更高的外部效度。通過(guò)編碼對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)簽化、概念化和范疇化，不斷進(jìn)行歸納總結(jié)，識(shí)別核心范疇。

（二）案例選擇

案例選擇主要有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。一是理論抽樣：針對(duì)所研究的問題和便于理論構(gòu)建，采用理論抽樣的方式選擇案例。二是典型性：選取國(guó)內(nèi)知名企業(yè)作為新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)的代表，從中篩選出并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)，為逆向跨國(guó)并購(gòu)整合理論分析奠定基礎(chǔ)。三是數(shù)據(jù)可獲得性：從多渠道獲取數(shù)據(jù)，選擇信息較為公開、公眾媒體關(guān)注度較高的企業(yè)并購(gòu)整合案例，確保研究數(shù)據(jù)的可搜集性和結(jié)論的穩(wěn)健性。正是基于以上三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，本文最終選取吉利并購(gòu)整合沃爾沃案例作為研究對(duì)象。

（三）數(shù)據(jù)收集

本文的數(shù)據(jù)收集遵循三角驗(yàn)證的要求，利用多種方式、多渠道收集數(shù)據(jù)，避免數(shù)據(jù)的重疊和遺漏。數(shù)據(jù)資料主要來(lái)自于企業(yè)官網(wǎng)（年報(bào)、聲明及其他文件）、媒體報(bào)道以及學(xué)術(shù)期刊等，數(shù)據(jù)收集情況如表3所示。

1.企業(yè)方面。通過(guò)訪問吉利、沃爾沃的官方網(wǎng)站，查找關(guān)于并購(gòu)整合后的相關(guān)信息。第一步，通過(guò)瀏覽企業(yè)的概況介紹和發(fā)展歷程收集并購(gòu)前后階段發(fā)展的相關(guān)信息；第二步，查閱企業(yè)年報(bào)，整理并購(gòu)前后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況以及發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步了解企業(yè)并購(gòu)整合后相關(guān)績(jī)效指標(biāo)情況；第三步，查找并購(gòu)協(xié)議和并購(gòu)聲明，梳理企業(yè)并購(gòu)各階段披露的信息，了解企業(yè)并購(gòu)后所采取的整合措施以及如何管理被并企業(yè)。經(jīng)過(guò)整理匯總，獲取資料23篇共20萬(wàn)字。企業(yè)方面篇目選取如表4。

2.媒體報(bào)道。通過(guò)在國(guó)內(nèi)外主流媒體如人民日?qǐng)?bào)、新浪財(cái)經(jīng)、和訊網(wǎng)、紐約時(shí)報(bào)等搜索相關(guān)案例報(bào)道，通過(guò)新聞聯(lián)播、網(wǎng)絡(luò)視頻等搜尋信息，了解企業(yè)并購(gòu)后所采取的整合措施，并從中歸納企業(yè)并購(gòu)后整合戰(zhàn)略。經(jīng)整理，獲取資料25篇共18萬(wàn)字。媒體公開報(bào)道主要篇目見表5。

3.學(xué)術(shù)期刊。在中國(guó)知網(wǎng)、谷歌學(xué)術(shù)以及百度學(xué)術(shù)等網(wǎng)站上搜索并購(gòu)后整合戰(zhàn)略，整理與本文研究問題相關(guān)的文獻(xiàn)，與其他資料可以形成相互驗(yàn)證，從而提高研究的外部效度（普適性）。經(jīng)整理，獲取資料26篇共32萬(wàn)字。學(xué)術(shù)期刊主要篇目見表6。

（四）數(shù)據(jù)分析

根據(jù)研究問題“組織身份管理對(duì)企業(yè)逆向跨國(guó)并購(gòu)整合的影響”，本文采用扎根理論的方法對(duì)吉利并購(gòu)沃爾沃的案例數(shù)據(jù)進(jìn)行研究，具體如下：

1.開放性編碼。開放性編碼是指對(duì)研究案例所收集到的原始資料進(jìn)行梳理分析，將與研究主題有關(guān)的數(shù)據(jù)分解、分析比較，再以正確的概念和范疇重新組合起來(lái)的操作過(guò)程，目的是對(duì)原始數(shù)據(jù)逐步進(jìn)行概念化和范疇化。主要包括三個(gè)步驟：一是“貼標(biāo)簽”，對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和整理，不斷凝練和總結(jié)。二是“概念化”，將相似標(biāo)簽歸類，進(jìn)一步提煉為概念（共建立16個(gè)概念）。三是“范疇化”，理清概念與概念之間的關(guān)系，通過(guò)不斷歸納總結(jié)將同類概念聚攏成范疇（共建立12個(gè)范疇）。為確保研究的外部效度，本文所有編碼采用背對(duì)背編碼，減少主觀因素對(duì)研究結(jié)果的影響。編碼結(jié)果如表7所示。

2.主軸性編碼。主軸性編碼是在開放性編碼所得到的概念和范疇的基礎(chǔ)上，對(duì)形成的范疇比較分析和聚類，發(fā)現(xiàn)潛藏在案例材料中的共性，從而建立不同范疇之間的相互關(guān)系，形成更大的類屬。本文先對(duì)吉利并購(gòu)沃爾沃相關(guān)資料進(jìn)行數(shù)據(jù)編碼，歸納出12個(gè)副范疇。通過(guò)對(duì)這12個(gè)副范疇進(jìn)行梳理和分析，歸納出3個(gè)主范疇，分別是組織身份落差、組織身份分離以及組織身份協(xié)同，并闡述了主范疇和副范疇之間的關(guān)系。主軸性編碼結(jié)果如表8。

3.選擇性編碼。選擇性編碼是指對(duì)所得到的范疇進(jìn)行系統(tǒng)分析，選擇提煉出與范疇相聯(lián)系的核心范疇，從而將相聯(lián)系的概念范疇集中在較寬泛的理論范圍內(nèi)，建立起一個(gè)理論框架。通過(guò)主軸性編碼已經(jīng)提煉出三個(gè)主范疇，分別是組織身份落差、組織身份分離以及組織身份協(xié)同。選擇出核心范疇，將其與其他三個(gè)主范疇聯(lián)系起來(lái)，構(gòu)成完整的故事線（見圖1）：組織身份落差對(duì)吉利并購(gòu)沃爾沃后的整合提出了新的挑戰(zhàn)，為了使雙方企業(yè)獲得巨大的協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)企業(yè)與被并企業(yè)利用組織身份分離來(lái)實(shí)現(xiàn)最有效的整合。通過(guò)組織身份分離使得雙方企業(yè)實(shí)現(xiàn)了組織身份協(xié)同，最終促使吉利并購(gòu)沃爾沃整合取得了成功?；诖?，本文用“組織身份落差與企業(yè)逆向跨國(guó)并購(gòu)后整合戰(zhàn)略研究”這一核心范疇統(tǒng)領(lǐng)其他范疇。

（五）理論飽和度檢驗(yàn)

理論飽和度是指新案例材料不能出現(xiàn)新構(gòu)念和關(guān)系時(shí)，該理論趨于飽和。為了保證本研究?jī)?nèi)容的外部效度（普適性），需要進(jìn)行飽和度檢驗(yàn)。一是構(gòu)念效度：所有數(shù)據(jù)來(lái)源都是經(jīng)過(guò)三角驗(yàn)證，每一個(gè)構(gòu)念都是基于三個(gè)以上資料來(lái)源進(jìn)行分析梳理，同時(shí)進(jìn)行背對(duì)背編碼，來(lái)保證數(shù)據(jù)的客觀性和有效性。二是外部效度：選取的吉利并購(gòu)沃爾沃整合案例具有典型性，且具有翔實(shí)的資料和文獻(xiàn)作為支撐。本文基于扎根理論方法對(duì)案例資料進(jìn)行三階段編碼，沒有得到新的范疇和新的邏輯關(guān)系。因此，上述研究成果是飽和的。

四、案例發(fā)現(xiàn)

（一）吉利并購(gòu)沃爾沃前后狀況分析

在并購(gòu)初期，吉利是中國(guó)一家名不經(jīng)傳的民營(yíng)汽車企業(yè)，而沃爾沃則是瑞典著名汽車品牌企業(yè)，兩者在企業(yè)發(fā)展、品牌影響力、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)定位等方面都存在顯著的差異（見表9）。

在并購(gòu)之初，外界并不看好吉利并購(gòu)沃爾沃。時(shí)至今日，兩者的結(jié)合卻被證明是天作之合，雙方企業(yè)的銷售量和盈利能力顯著提升，品牌影響力也進(jìn)一步凸顯，其整合模式得到越來(lái)越多企業(yè)的模仿和贊賞。吉利并購(gòu)整合沃爾沃后的發(fā)展?fàn)顩r見表10。

（二）組織身份管理對(duì)企業(yè)逆向并購(gòu)整合的影響機(jī)制

利用上述數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：（1）組織身份差異對(duì)企業(yè)逆向跨國(guó)并購(gòu)整合提出挑戰(zhàn)；（2）企業(yè)通過(guò)組織身份分離的形式，有效地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)整合；（3）有效的整合措施促進(jìn)并購(gòu)企業(yè)和被并企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織身份協(xié)同，幫助雙方企業(yè)獲得協(xié)同效應(yīng)，提升了企業(yè)的品牌價(jià)值。組織身份管理對(duì)企業(yè)逆向跨國(guó)并購(gòu)整合的影響機(jī)制如圖2所示。

1.組織身份差異對(duì)企業(yè)逆向跨國(guó)并購(gòu)整合提出挑戰(zhàn)

（1）企業(yè)歷史文化差異。吉利作為中國(guó)一家生產(chǎn)中低端汽車品牌企業(yè)，無(wú)論是在生產(chǎn)制造還是技術(shù)研發(fā)方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)。沃爾沃作為瑞典一家擁有80多年歷史的汽車品牌企業(yè)，在世界市場(chǎng)中擁有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力。東西方文化相互碰撞，一旦處理不當(dāng)，就會(huì)引起雙方企業(yè)員工的不適不滿，從而給企業(yè)的整合帶來(lái)困擾。

（2）品牌差異。吉利采取的是低成本市場(chǎng)戰(zhàn)略，目標(biāo)市場(chǎng)主要是中國(guó)以及東南亞等發(fā)展中國(guó)家，目標(biāo)顧客群體的收入水平普遍不高。沃爾沃是一家豪華汽車品牌，品質(zhì)早已享譽(yù)全世界，目標(biāo)市場(chǎng)主要是發(fā)達(dá)國(guó)家。不管是在品牌定位還是核心價(jià)值方面，雙方都存在巨大的差異。因此，許多人一開始并不看好吉利并購(gòu)沃爾沃，弱勢(shì)品牌并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)品牌一方面會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者產(chǎn)生品牌模糊，即默認(rèn)被并企業(yè)品牌屬于并購(gòu)企業(yè)品牌，從而降低對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的認(rèn)可度。加上弱勢(shì)品牌并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)品牌成功案例非常稀少，傳統(tǒng)跨國(guó)并購(gòu)案例都是強(qiáng)勢(shì)品牌并購(gòu)弱勢(shì)品牌，對(duì)于這種“蛇吞象”現(xiàn)象了解還不夠深入。

（3）企業(yè)發(fā)展規(guī)模差異。在吉利并購(gòu)沃爾沃之前，雙方企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模差距懸殊。沃爾沃的生產(chǎn)基地遍布世界多個(gè)區(qū)域，涉及20多個(gè)國(guó)家，目標(biāo)市場(chǎng)主要包括歐洲、亞洲等，員工19 000多人。吉利的生產(chǎn)基地主要分布在中國(guó)，目標(biāo)市場(chǎng)也在中國(guó)，占全部市場(chǎng)份額的94%，員工人數(shù)13 000多人。并購(gòu)之際，沃爾沃的營(yíng)業(yè)收入是吉利的6倍，企業(yè)規(guī)模的巨大差距增加了收購(gòu)的難度。

（4）母國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異。隨著越來(lái)越多的新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)，逆向跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)會(huì)遭受來(lái)自東道國(guó)企業(yè)的歧視，即來(lái)源國(guó)劣勢(shì)[22]。中國(guó)等新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)在并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)時(shí)，會(huì)因東道國(guó)對(duì)企業(yè)母國(guó)的刻板印象而遭受歧視。正因?yàn)榘l(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)新興經(jīng)濟(jì)體存在刻板印象，從而導(dǎo)致企業(yè)在并購(gòu)后很難受到東道國(guó)企業(yè)員工的認(rèn)可。

2.組織身份分離促進(jìn)企業(yè)有效整合

相比于傳統(tǒng)的跨國(guó)并購(gòu)，吉利并沒有采取組織身份融合（并購(gòu)企業(yè)與被并企業(yè)合并成一家企業(yè)）的方式，而是采取組織身份分離的管理方式促進(jìn)有效整合。組織身份分離是指并購(gòu)企業(yè)與被并企業(yè)保持身份獨(dú)立，在品牌、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及技術(shù)研發(fā)等方面保留企業(yè)的自主權(quán)。

（1）品牌。吉利作為一家低端汽車生產(chǎn)品牌，與作為高端汽車生產(chǎn)品牌的沃爾沃相比差異很大。這種差異給企業(yè)并購(gòu)后的品牌管理帶來(lái)了難題。吉利集團(tuán)曾在公開場(chǎng)合表示：“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。兩者是兄弟關(guān)系，而不是父子關(guān)系?！边@句話向外界充分表明，雖然吉利并購(gòu)了沃爾沃品牌，但仍保持兩個(gè)品牌相互獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，并且雙方企業(yè)的地位是相等的，沒有高低之分。獨(dú)立的品牌身份管理，不僅避免了沃爾沃汽車高端品牌形象被“污化”，同時(shí)也提升了品牌影響力。

（2）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。眾所周知，上汽并購(gòu)雙龍的失敗，部分原因在于雙龍企業(yè)員工無(wú)法形成組織認(rèn)同。吉利并購(gòu)沃爾沃后，并沒有對(duì)沃爾沃汽車的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行過(guò)多干涉，而是保留原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式。吉利秉持“沃人治沃”的原則，在并購(gòu)沃爾沃后，吉利并沒有派集團(tuán)本部的管理層去接任沃爾沃，而是由沃爾沃的高層繼續(xù)擔(dān)任?！拔秩酥挝帧钡脑瓌t更容易得到沃爾沃員工的認(rèn)同和理解，組織身份認(rèn)同關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能否正常運(yùn)行。

（3）技術(shù)研發(fā)。并購(gòu)交易完成后，吉利并沒有將沃爾沃的研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國(guó)，而是一如既往地保留沃爾沃的研發(fā)設(shè)計(jì)自由，并積極提供研發(fā)資金。沃爾沃作為瑞典一家生產(chǎn)豪華品牌汽車公司，一切研發(fā)設(shè)計(jì)深植于北歐文化。吉利與沃爾沃選擇技術(shù)研發(fā)身份分離的方式，一方面可以保持沃爾沃汽車高端品牌的形象，另一方面也有利于沃爾沃進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，從而在高端品牌汽車市場(chǎng)中取得核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.組織身份協(xié)同

雖然組織身份差異給吉利并購(gòu)沃爾沃整合提出了諸多挑戰(zhàn)，但通過(guò)組織身份分離管理模式，使得企業(yè)并購(gòu)后相處得非常融洽，雙方的并購(gòu)整合取得了巨大成功。組織身份協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步凸顯，主要包括以下兩點(diǎn)：

（1）技術(shù)研發(fā)。吉利為了幫助沃爾沃進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，資助110億美元解決沃爾沃的研發(fā)費(fèi)用問題，目的是為了實(shí)現(xiàn)技術(shù)自主，不依靠任何人。沃爾沃也沒有辜負(fù)吉利的期望，開發(fā)出屬于自己的SPA平臺(tái)（即可伸縮的模塊化架構(gòu)），擁有足夠的靈活性來(lái)支持SUV、貨車和轎車的研發(fā)，使汽車組裝不再局限于歐洲工廠，中美兩國(guó)工廠同樣可以進(jìn)行組裝。這種靈活研發(fā)生產(chǎn)的模式有助于沃爾沃銷量提升，2010年沃爾沃汽車的銷售量?jī)H37.4萬(wàn)輛，但到了2019年，沃爾沃汽車的銷售量超過(guò)70萬(wàn)輛。吉利也從中學(xué)到了許多先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)計(jì)理念。例如，吉利博瑞就是雙方資源互享的成果。

（2）市場(chǎng)開發(fā)。吉利并購(gòu)沃爾沃后，開始籌劃沃爾沃中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略，即在中國(guó)設(shè)立一個(gè)總部和建立三個(gè)生產(chǎn)基地。目前，沃爾沃亞太地區(qū)總部設(shè)在上海，三個(gè)生產(chǎn)基地分布在成都、大慶和臺(tái)州路橋。自并購(gòu)整合以來(lái)，隨著銷售額持續(xù)攀升，沃爾沃汽車銷往全球100多個(gè)國(guó)家，公司扭虧為盈。吉利全球研發(fā)設(shè)計(jì)人員超過(guò)2萬(wàn)人，擁有近2萬(wàn)項(xiàng)創(chuàng)新專利。

吉利并購(gòu)整合沃爾沃取得了巨大的成功，且并沒有因?yàn)樽约旱牡投似放菩蜗蠖瓜M(fèi)者對(duì)沃爾沃汽車品牌產(chǎn)生歧視。相反，沃爾沃汽車在全球100多個(gè)國(guó)家暢銷，并與寶馬、奔馳以及奧迪等品牌展開激烈競(jìng)爭(zhēng)。吉利并購(gòu)沃爾沃是一場(chǎng)雙贏活動(dòng)，在與沃爾沃的技術(shù)交流過(guò)程中，也幫助了吉利自由品牌車型的研發(fā)。吉利不再采取低成本市場(chǎng)戰(zhàn)略簡(jiǎn)單地打價(jià)格戰(zhàn)，而是更加注重技術(shù)、品質(zhì)、服務(wù)以及品牌引領(lǐng)市場(chǎng)。雙方企業(yè)在并購(gòu)的整合過(guò)程當(dāng)中取得了巨大的協(xié)同效應(yīng)，沃爾沃扭虧為盈，市場(chǎng)銷量逐漸提高。2012—2023年吉利連續(xù)十二年進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)，全球汽車品牌影響力進(jìn)一步增強(qiáng)。

五、進(jìn)一步分析

（一）組織身份差異

組織身份差異是本文歸納的一個(gè)概念，是指并購(gòu)雙方企業(yè)來(lái)自于不同的國(guó)家，根植于不同的文化，在技術(shù)、品牌以及經(jīng)營(yíng)管理等方面存在不同。企業(yè)進(jìn)行逆向跨國(guó)并購(gòu)整合需要充分考慮組織身份差異，如果強(qiáng)行將兩個(gè)不同身份的企業(yè)進(jìn)行整合，可能會(huì)影響并購(gòu)整合的成敗。本文研究發(fā)現(xiàn)，吉利與沃爾沃存在較大的組織身份差異，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化、技術(shù)、品牌以及經(jīng)營(yíng)方面身份差異對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合提出的挑戰(zhàn)。吉利并購(gòu)沃爾沃屬于高強(qiáng)度身份逆差，相比于傳統(tǒng)的跨國(guó)并購(gòu)，逆向跨國(guó)并購(gòu)的組織身份管理更加復(fù)雜，難度也更大。雖然組織身份差異對(duì)并購(gòu)整合產(chǎn)生負(fù)面影響，但只要采取身份分離的方式，并購(gòu)雙方企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)身份協(xié)同，最終能夠創(chuàng)造更大的協(xié)同效應(yīng)。

（二）并購(gòu)整合戰(zhàn)略

并購(gòu)整合戰(zhàn)略是指企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)后，并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并企業(yè)采取的一些列整合措施，包括技術(shù)整合、資源整合等。并購(gòu)整合戰(zhàn)略將關(guān)系到并購(gòu)企業(yè)能否通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)。本文使用單案例研究方法對(duì)吉利并購(gòu)整合沃爾沃進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，運(yùn)用扎根理論對(duì)案例材料進(jìn)行數(shù)據(jù)編碼，從企業(yè)品牌、研發(fā)設(shè)計(jì)以及經(jīng)營(yíng)管理等方面進(jìn)行深度剖析，得出吉利并購(gòu)沃爾沃主要通過(guò)身份分離的模式來(lái)進(jìn)行有效整合。

六、研究結(jié)論與啟示

（一）研究結(jié)論

本文以吉利并購(gòu)整合沃爾沃作為單案例研究，運(yùn)用扎根理論方法進(jìn)行三段式編碼，提煉出三個(gè)構(gòu)念：“組織身份差異”“組織身份分離”“組織身份協(xié)同”，探究組織身份管理與企業(yè)逆向跨國(guó)并購(gòu)后整合戰(zhàn)略選擇問題，研究表明：

1.吉利在并購(gòu)整合沃爾沃過(guò)程中，由于組織身份存在顯著落差，給企業(yè)逆向跨國(guó)并購(gòu)整合帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，組織身份差異主要分為兩種類型：一種是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，比如企業(yè)文化、技術(shù)和品牌等；另一種來(lái)自企業(yè)外部，比如來(lái)源國(guó)形象等。新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)在逆向跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程當(dāng)中都會(huì)遇到這些整合難題，且這些差異在短期內(nèi)無(wú)法改變。如何最大限度地減少組織身份差異對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合的影響，值得每個(gè)企業(yè)去思考。

2.組織身份的管理模式有很多，不同的并購(gòu)類型將會(huì)影響組織身份的管理。在吉利并購(gòu)整合沃爾沃案例中，為了實(shí)現(xiàn)有效整合，吉利采用組織身份分離的管理模式來(lái)解決并購(gòu)整合難題，主要從品牌、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及技術(shù)研發(fā)等方面保持并購(gòu)企業(yè)和被并企業(yè)的身份獨(dú)立，從而有效減小組織身份差異對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合的影響，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)有效整合。

3.組織身份差異雖然給吉利并購(gòu)整合沃爾沃提出了諸多挑戰(zhàn)，但是吉利利用組織身份分離的管理模式巧妙地化解了這些難題，正因?yàn)椴扇×饲‘?dāng)?shù)慕M織身份管理模式才最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織身份協(xié)同。通過(guò)有效的并購(gòu)整合，吉利與沃爾沃實(shí)現(xiàn)了資源互補(bǔ)、技術(shù)共享，從而提升雙方企業(yè)的品牌影響力以及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

綜上可以發(fā)現(xiàn)，雖然吉利與沃爾沃存在顯著的組織身份落差，但只要采取適當(dāng)?shù)慕M織身份管理模式就能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效整合。隨著中國(guó)等新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)的不斷崛起，逆向跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)將會(huì)不斷增加。因此，企業(yè)在進(jìn)行逆向跨國(guó)并購(gòu)前需要充分考慮到組織身份差異對(duì)并購(gòu)整合的影響，恰當(dāng)?shù)慕M織身份管理模式能夠幫助企業(yè)成功整合，同樣，不恰當(dāng)?shù)慕M織身份管理模式有可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗，從而遭受經(jīng)濟(jì)損失。逆向跨國(guó)并購(gòu)整合是一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過(guò)程，組織身份管理模式要依據(jù)具體的情景進(jìn)行選擇，不能簡(jiǎn)單地套用和復(fù)制。

（二）啟示

1.重視組織身份差異對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合的影響

逆向跨國(guó)并購(gòu)是新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)為了獲取先進(jìn)技術(shù)和品牌而采取的一種方式，正因?yàn)榕c發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在技術(shù)、人才以及品牌等方面存在巨大的差距，所以采取逆向跨國(guó)并購(gòu)來(lái)盡量縮小彼此之間的差距。在逆向跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)企業(yè)與被并企業(yè)之間的組織身份差異增加了新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)并購(gòu)整合的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于兩個(gè)方面：一是企業(yè)內(nèi)部方面，在逆向跨國(guó)并購(gòu)中并購(gòu)企業(yè)往往來(lái)自于發(fā)展中國(guó)家，經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度遠(yuǎn)不如發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)體，東道國(guó)企業(yè)員工可能會(huì)對(duì)母國(guó)形象存在天然的歧視，即認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)的目的就是為了掠奪他們的技術(shù)和品牌，導(dǎo)致東道國(guó)企業(yè)員工對(duì)組織身份不認(rèn)同，進(jìn)而出現(xiàn)罷工，影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。二是企業(yè)外部方面，弱勢(shì)品牌并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)品牌，面臨著品牌被模糊的威脅。即企業(yè)并購(gòu)整合后會(huì)影響被并企業(yè)的外部聲譽(yù)以及品牌價(jià)值。因此，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行逆向跨國(guó)并購(gòu)整合時(shí)，需要充分考慮組織身份差異，并通過(guò)有效的整合措施來(lái)縮小組織身份差異對(duì)企業(yè)并購(gòu)的影響。

2.實(shí)行合適的組織身份管理模式

在逆向跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程當(dāng)中，如果并購(gòu)企業(yè)與被并企業(yè)存在顯著的組織身份落差，企業(yè)則可以采取組織身份分離的管理模式來(lái)進(jìn)行有效整合。組織身份分離的管理模式可以幫助企業(yè)保持身份獨(dú)立，保留企業(yè)原有的組織形式和技術(shù)研發(fā)等。吉利集團(tuán)董事長(zhǎng)曾在多個(gè)場(chǎng)合向外界表明，吉利與沃爾沃是兩個(gè)獨(dú)立的組織，并且二者身份是平等的。事實(shí)證明，這種管理模式是完全正確的，這不僅維護(hù)了沃爾沃在全球的高端汽車品牌形象，同時(shí)也幫助吉利實(shí)現(xiàn)了技術(shù)整合，提高了企業(yè)的品牌效應(yīng)。逆向跨國(guó)并購(gòu)整合是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，中國(guó)等新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)由于缺乏并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗率很高。并購(gòu)交易的完成只是企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略的第一步，組織身份管理將決定企業(yè)能否獲得戰(zhàn)略性資產(chǎn)，如先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和品牌研發(fā)等。企業(yè)在實(shí)行逆向跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)充分考慮雙方的組織身份差異，采取合適的組織身份管理模式，借助并購(gòu)資源快速實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。

3.建立對(duì)話交流機(jī)制

在逆向跨國(guó)并購(gòu)整合中，由于是兩個(gè)不同的組織身份企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略融合，并購(gòu)整合過(guò)程會(huì)遇到很多阻礙。吉利在并購(gòu)沃爾沃后，為了促進(jìn)雙方企業(yè)在技術(shù)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)以及戰(zhàn)略合作方面進(jìn)行有效交流，共同組建了對(duì)話交流委員會(huì)。通過(guò)這種方式，不僅給雙方企業(yè)員工提供了一個(gè)交流平臺(tái)，增進(jìn)他們對(duì)對(duì)方企業(yè)的認(rèn)識(shí)和了解，避免因交流不暢而出現(xiàn)員工罷工、企業(yè)停止運(yùn)營(yíng)等情況，同時(shí)也幫助吉利與沃爾沃實(shí)現(xiàn)了企業(yè)快速融合。因此，中國(guó)等新興經(jīng)濟(jì)體在實(shí)施逆向并購(gòu)整合時(shí)，可以通過(guò)在企業(yè)之間建立對(duì)話交流機(jī)制，增強(qiáng)雙方企業(yè)員工的互動(dòng)交流，有效的溝通可以增進(jìn)彼此的信任，減少矛盾和沖突的出現(xiàn)。

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