以體制機制創(chuàng)新引領(lǐng)國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的探索

文 | 廣州汽車集團股份有限公司 劉倩

當前，全球正處于第四次工業(yè)革命，由此引發(fā)的數(shù)字化浪潮正在驅(qū)使著各行業(yè)變革，如何組織體制及運作機制去完成企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，是維持競爭力和市場地位，甚至面臨生存發(fā)展的嚴峻課題。

一、背景：當前國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考

在當前的數(shù)字化浪潮中，傳統(tǒng)制造業(yè)首當其沖，大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、5G通信等數(shù)字技術(shù)使工作流程和模式發(fā)生巨變，“業(yè)務(wù)數(shù)字化”和“數(shù)字化業(yè)務(wù)”不斷融合和反應(yīng)，在價值鏈上催生各種新的業(yè)態(tài)。

另一方面，“十四五”時期開啟了我國向第二個百年奮斗目標進軍的新征程，國有企業(yè)要強化全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的核心使命。黨的二十大報告提出：“深化國資國企改革，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競爭力，構(gòu)建大國基石?！?/p>

因此，隨著數(shù)字經(jīng)濟與實體經(jīng)濟的深度融合，數(shù)字技術(shù)逐漸成為主要生產(chǎn)力，重構(gòu)數(shù)字化的生產(chǎn)關(guān)系是適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的迫切需要。以數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動質(zhì)量、效率、動力全方位變革，推動高質(zhì)量發(fā)展成為國企改革的必修課。同時面對國民經(jīng)濟運行效率較低、中國企業(yè)盈利能力落后的困境，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是促進中國企業(yè)邁向世界一流的必由之路。

二、困境：集團的現(xiàn)狀與難點

廣州是國內(nèi)最大的汽車產(chǎn)業(yè)集群之一，總部位于廣州的廣汽集團是國有控股的汽車制造集團，2023年上半年工業(yè)總產(chǎn)量超2000億，世界500強中排名165位，市場份額國內(nèi)第四。廣汽集團目前有7大業(yè)務(wù)板塊，目前以戰(zhàn)略管控的模式，通過集團總部的職能部門對各業(yè)務(wù)板塊的投資企業(yè)進行戰(zhàn)略及投資的管控。

在戰(zhàn)略管控的模式下，集團總部的核心價值是整合各板塊資源發(fā)揮合力，通過精益管理提質(zhì)增效，并提高組織效率提升韌性。但是，隨著業(yè)務(wù)多元化、地域廣泛化、科技日漸革新等客觀環(huán)境的進化，不得不面臨著只有三百多人的小總部難以精準統(tǒng)籌超12萬人集團各業(yè)務(wù)，因多重組織壁壘無法對數(shù)據(jù)及流程高效流通等課題。因此，如何通過橫向一體化實現(xiàn)價值最大化、通過縱向透明化實現(xiàn)精益化管理成為集團轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵課題所在。

2018年廣汽集團開始謀劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型之初，特聘請了某國際咨詢公司進行了一次數(shù)字化成熟度（DAI）的評估，得分僅處于“數(shù)字化起步”階段。其中，“新型數(shù)字化業(yè)務(wù)”、“數(shù)字科技與基礎(chǔ)設(shè)施”、“文化/組織/工作方式”這幾分項的得分最為落后，成為后續(xù)補齊短板的重點領(lǐng)域。

三、謀劃：數(shù)字化轉(zhuǎn)型探索概況

廣汽集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型以“以體制機制為牽引，規(guī)劃先行、業(yè)務(wù)引領(lǐng)”為核心方針推進。經(jīng)過行業(yè)對標分析后我們認為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型由戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、驅(qū)動力三層架構(gòu)組成，因此，必須堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)，積極謀劃研產(chǎn)供銷全價值鏈數(shù)字化賦能，同時打造適應(yīng)數(shù)字化發(fā)展的文化組織軟實力和數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施硬實力。

在規(guī)劃方面，結(jié)合廣汽集團的歷史現(xiàn)狀與課題，參照先進案例經(jīng)驗，編制了三年為一周期的數(shù)字化藍圖為作戰(zhàn)地圖，又以每年為一周期制定重點行動計劃及落地項目群。具體而言，廣汽集團于2020年初開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，歷經(jīng)開局、深化和破局三個階段，圍繞九大重點方向推進轉(zhuǎn)型落地：2020年為轉(zhuǎn)型元年，重點方向為調(diào)姿勢、繪藍圖、推項目；2021年為深化之年，重點方向為勇創(chuàng)新、強自主、重保障；2022年為破局之年，重點方向為練內(nèi)功、強管理、再加速。通過三年的規(guī)劃及分解，按步驟推進全集團各業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型布局與落地。

四、實踐：轉(zhuǎn)型的具體措施

廣汽集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型以體制機制創(chuàng)新為牽引，通過貫徹一把手工程、落實五統(tǒng)一原則（即統(tǒng)一團隊、統(tǒng)一投入、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一標準），推動集團整體轉(zhuǎn)型。

（一）以“一把手工程”驅(qū)動轉(zhuǎn)型。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是集團層面一把手工程，更是各投資企業(yè)、各領(lǐng)域的一把手工程。對于集團高管，結(jié)合國企“三項制度改革”將數(shù)字化轉(zhuǎn)型指標納入高管考核中；對于企業(yè)經(jīng)營班子，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核將數(shù)字化轉(zhuǎn)型指標納入經(jīng)營班子考核；對于企業(yè)干部團隊，數(shù)字化結(jié)果與干部履職評價、績效、晉升、榮譽等掛鉤。各層級的一把手工程發(fā)揮著重要的數(shù)字化領(lǐng)導力價值，通過決策層的支持和重視，起到明確戰(zhàn)略目標、提高執(zhí)行效率的關(guān)鍵作用，同時為組織內(nèi)部的文化變革及創(chuàng)新提供環(huán)境和資源，為打破組織屏障、信息壁壘創(chuàng)造了主動先發(fā)的優(yōu)勢條件。

（二）“統(tǒng)一團隊”建立組織體制。以“統(tǒng)一組織，兩級架構(gòu)”為方針，集中全集團的數(shù)字化人才力量推動轉(zhuǎn)型：在集團總部層面設(shè)立數(shù)據(jù)信息本部，以制定規(guī)劃、統(tǒng)籌預算、推動機制為職能定位；在集團下的大圣科技股份有限公司進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，引進數(shù)字化人才團隊、打造學習型組織，并推動投資企業(yè)的IT團隊整合進入大圣科技，同時大圣科技以“inhouse”（駐場外包）的形式現(xiàn)地服務(wù)投資企業(yè)。這種創(chuàng)新的組織體制實現(xiàn)了管辦分離，通過市場化招聘專業(yè)人才，靈活調(diào)配資源，沉淀數(shù)字化專業(yè)能力。

建立該組織體制明確了以大圣科技作為廣汽集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主體，因此著力打造其成為有專業(yè)有活力的團隊是一項重要任務(wù)。在團隊架構(gòu)上，一方面通過市場機制盤活，引入行業(yè)高端數(shù)字化人才，完善傳統(tǒng)領(lǐng)域人才配置；另一方面鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)增強企業(yè)活力和發(fā)展動力，并探索內(nèi)外合資合作、孵化創(chuàng)業(yè)公司。在人才運營上，一方面逐步嘗試創(chuàng)新工作室模式，加速業(yè)務(wù)與技術(shù)深度融合，培養(yǎng)數(shù)字化先鋒團隊；另一方面成立數(shù)字化能力研修中心，打造廣汽數(shù)字化賦能體系，逐步建設(shè)統(tǒng)一能力定義、整合學習資源、全面知識共享、客觀人才認定四大數(shù)字化能力提升體系。通過一系列的措施，夯實統(tǒng)一的數(shù)字化團隊基礎(chǔ)，為集團轉(zhuǎn)型提供穩(wěn)定的人才支撐。

（三）“統(tǒng)一投入”統(tǒng)籌預算歸口管理。集團統(tǒng)籌管理數(shù)字化預算，一方面是明確預算分攤規(guī)則，按照規(guī)劃藍圖把項目群分成三類：集團戰(zhàn)略類項目由集團出資，拉通協(xié)同、場景復用類項目由集團和下屬企業(yè)聯(lián)合出資，企業(yè)個性與運營類項目由企業(yè)自行出資，通過預算的統(tǒng)籌歸口管理倒逼集團各下屬企業(yè)的參與積極性，壓實各企業(yè)的轉(zhuǎn)型責任；另一方面是制定集團預算支持政策，轉(zhuǎn)型初期由集團支持，對于集團統(tǒng)籌的項目投入由集團根據(jù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略給予比例支持（該比例隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型深入而逐年遞減），并對下屬企業(yè)數(shù)字化項目投入給予視同利潤的考核政策支持。通過持續(xù)提供數(shù)字化資源和政策保障，牽引數(shù)字化戰(zhàn)略整體落地及數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向，并提升轉(zhuǎn)型效率，解決共性項目投入不足課題。

此外，在投入的運用模式上，探索建立業(yè)界先行的“統(tǒng)談統(tǒng)簽”機制，強化數(shù)字化統(tǒng)籌建設(shè)。即以大圣科技為統(tǒng)一承建商，統(tǒng)一商務(wù)談判統(tǒng)一簽訂合同，統(tǒng)一數(shù)字化架構(gòu)，產(chǎn)生集約化效應(yīng)，實現(xiàn)對標融合復用。該機制在集團總部及自主品牌投資企業(yè)的戰(zhàn)略統(tǒng)籌類項目上運用取得了良好效果，并將逐步擴大范圍到其它板塊和下屬企業(yè)。

（四）“統(tǒng)一規(guī)劃”上下銜接創(chuàng)新迭代。首先，向上承接集團戰(zhàn)略，編制了數(shù)字化轉(zhuǎn)型三年行動計劃的“五化兩平臺×三生態(tài)”藍圖，五化即營銷個性化、大供應(yīng)鏈智能化、產(chǎn)品研發(fā)協(xié)同化、管控智能化及智能網(wǎng)聯(lián)服務(wù)化，兩平臺即整合的數(shù)字技術(shù)平臺與敏捷的運營平臺，三生態(tài)即智能網(wǎng)聯(lián)生態(tài)、用戶運營生態(tài)與網(wǎng)絡(luò)安全生態(tài)。從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解碼，制定全集團統(tǒng)一的數(shù)字整體規(guī)劃，實現(xiàn)對全鏈條業(yè)務(wù)的全覆蓋。

其次，向下分解數(shù)字化規(guī)劃，補齊拉通。建立對全體業(yè)務(wù)板塊及投資企業(yè)實施分類編制數(shù)字化規(guī)劃的考核機制：自主品牌企業(yè)的規(guī)劃聚焦研產(chǎn)銷一體化、集團管控、數(shù)據(jù)橫向拉通和共享，由集團統(tǒng)一審批；合資品牌企業(yè)的規(guī)劃聚焦集團管控、戰(zhàn)略項目銜接及對自主品牌數(shù)字化的能力復用，并在集團完成備案；同時開展金融、國際化等業(yè)務(wù)板塊的數(shù)字化規(guī)劃，主要聚焦板塊內(nèi)部及板塊間的數(shù)據(jù)及技術(shù)風險控制等。通過統(tǒng)一規(guī)劃，使全集團各企業(yè)明確目標方向、優(yōu)化資源調(diào)配，并促進各企業(yè)、部門間的統(tǒng)籌協(xié)作。

（五）“統(tǒng)一建設(shè)”穩(wěn)步推進整體轉(zhuǎn)型。廣汽集團建立了統(tǒng)一建設(shè)項目的機制，自主品牌的數(shù)字化統(tǒng)籌項目均通過大圣科技統(tǒng)一實施推進落地，以“敏態(tài)+穩(wěn)態(tài)”的雙模驅(qū)動全集團轉(zhuǎn)型，即“信息化”穩(wěn)態(tài)補強、“數(shù)字化”敏態(tài)推進。統(tǒng)一建設(shè)的好處有：廣覆蓋，全價值鏈拉動實現(xiàn)價值體；強聚焦，核心業(yè)務(wù)凸顯轉(zhuǎn)型效果；速補短，敏捷地提升短板加強補漏；快推廣，優(yōu)秀案例高效地融合、對標、復用。通過建立PMO項目群管理機制，實現(xiàn)在統(tǒng)一建設(shè)過程中把控項目的方向、成本、質(zhì)量，有效控制各項風險。

此外，通過統(tǒng)一建設(shè)，打造集團統(tǒng)一的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施有非常重要的意義。目前廣汽集團已經(jīng)構(gòu)建了集團級數(shù)據(jù)中心和大數(shù)據(jù)平臺：數(shù)據(jù)中心實現(xiàn)了集團基礎(chǔ)資源的統(tǒng)一納管、統(tǒng)一監(jiān)控、統(tǒng)一視圖、統(tǒng)一運營，大數(shù)據(jù)平臺則對經(jīng)營大數(shù)據(jù)、用戶大數(shù)據(jù)及智能網(wǎng)聯(lián)大數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)提供基礎(chǔ)支撐，這兩個定位為集團共性平臺及數(shù)據(jù)基礎(chǔ)底座，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中存儲和管理，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的重要基石和支柱。

（六）“統(tǒng)一標準”完善集團體系建設(shè)。通過統(tǒng)一數(shù)據(jù)技術(shù)標準的建立和運用，促進數(shù)據(jù)融合拉通，推動集團間各企業(yè)、各業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)共享。具體措施包括：以數(shù)據(jù)中心為數(shù)字底座，實現(xiàn)架構(gòu)統(tǒng)一接入和納管；建立大數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一采集和管理；建立數(shù)據(jù)標準體系，實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一治理和監(jiān)控；設(shè)定網(wǎng)絡(luò)安全體系標準基線，建立網(wǎng)絡(luò)與數(shù)據(jù)安全管控標準。通過各個領(lǐng)域的標準編制，分步實施，歸納迭代，建立業(yè)務(wù)主導的體制機制保障，并完成各項制度流程的制訂及發(fā)布。

五、回顧：轉(zhuǎn)型的成效與總結(jié)

經(jīng)過2020～2022年三年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐，在集團層面建立了數(shù)字化頂層規(guī)劃和藍圖設(shè)計，并落地了一批轉(zhuǎn)型項目，集團關(guān)鍵業(yè)務(wù)的數(shù)字化能力得到極大提升，數(shù)據(jù)拉通也明顯改善，基本達成了預期效果，實現(xiàn)了初步戰(zhàn)略目標。在這過程中，其中不乏亮點成果及優(yōu)秀案例受到業(yè)界認可：在內(nèi)部對標，經(jīng)對標BCG的DAI數(shù)據(jù)庫，廣汽集團2022年數(shù)字化成熟度得分41分，自主品牌在數(shù)字營銷等領(lǐng)域達到行業(yè)領(lǐng)先水平，并成為國內(nèi)汽車行業(yè)首家通過“數(shù)據(jù)管理能力成熟度等級證書”DCMM（3級）的國標認證；在外部行業(yè)，取得了諸如傳祺影豹數(shù)字化營銷獲得了2021年鼎革獎的營銷轉(zhuǎn)型示范獎、埃安的智能制造工廠獲得工信部的試點示范工廠、集團內(nèi)審及風控管理平臺獲得中國信通院的數(shù)字審計領(lǐng)域卓越創(chuàng)新案例等優(yōu)秀的成績。這一切的成果，離不開體制機制的創(chuàng)新，為整體轉(zhuǎn)型創(chuàng)造良好環(huán)境，尤其在流程效率優(yōu)化、促進部門協(xié)同、風險控制管理等方面發(fā)揮了很大的價值。

六、結(jié)語：心得及展望

今年初，廣東省提出了“以實體經(jīng)濟為本、堅持制造業(yè)當家”、“建設(shè)制造強省，立起現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系支柱”的發(fā)展戰(zhàn)略。廣汽集團作為傳統(tǒng)制造為主營業(yè)務(wù)的國有企業(yè)，經(jīng)歷了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初步實踐，在賦能業(yè)務(wù)等各方面有了長足的進步，作為“鏈長企業(yè)”為產(chǎn)業(yè)提供了有力支持，也助力實體經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。

總結(jié)過去三年的探索，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心關(guān)鍵，便是體制機制的創(chuàng)新先行，這是高效快速推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步，也是關(guān)鍵一步。其次須堅持五個關(guān)鍵點：即堅持“一把手”工程，堅持業(yè)務(wù)與技術(shù)“雙輪驅(qū)動”，堅持三分建設(shè)、七分運營的“三七原則”，堅持“試點先行”、以點帶面、小步快跑的推進策略，堅持戰(zhàn)略、組織、流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)等“五個要點”綜合考量的推進模式。

展望未來，廣汽集團將堅持貫徹新發(fā)展理念，著力實現(xiàn)技術(shù)自立自強，做強做大民族品牌，全面發(fā)力“1578”行動戰(zhàn)略，到2030年實現(xiàn)“萬億廣汽”目標。在數(shù)字化的步伐上，將繼續(xù)堅定轉(zhuǎn)型，以“雙螺旋”路徑，縱橫發(fā)力：縱向深化數(shù)字化賦能，包括深挖集團和自主品牌、強化數(shù)字化賦能基石、并向價值鏈其它產(chǎn)業(yè)能力輸出；橫向內(nèi)外新業(yè)務(wù)，包括橫向拓展合資品牌企業(yè)、突破國際化、新能源等新領(lǐng)域、并有序拓展數(shù)字化生態(tài)體系。通過數(shù)字化夯實“萬億廣汽”的發(fā)展根基，為國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展貢獻力量。