全面預算管理體系在高速公路企業(yè)中的運用研究

紀虹菲 河北高速公路集團有限公司承德分公司

引言

高速公路作為國家基礎設施之一，為社會經(jīng)濟發(fā)展作出重大貢獻，國家和政府給予高度重視，不但投入大量資金，還出臺許多幫扶政策，大力推動高速公路運營企業(yè)發(fā)展。但在經(jīng)濟全球化背景下，市場競爭日益激烈，給高速公路企業(yè)帶來較大挑戰(zhàn)。為實現(xiàn)長遠發(fā)展，該企業(yè)開始注重經(jīng)營管理，結合自身運營特點，構建全面預算管理體系，從預算編制、預算執(zhí)行、預算考核等方面著手，采取優(yōu)化改進措施，使自身運營發(fā)展中面臨的問題得以解決，達到節(jié)約經(jīng)營成本、提高工作效率的目標。

一、高速公路企業(yè)中全面預算管理的應用意義

（一）有助于提高經(jīng)濟效益

全面預算管理是以企業(yè)經(jīng)濟效益為目標，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況對未來一段時間產(chǎn)量變化、成本投入、現(xiàn)金收益等進行預測，以預測結果為依據(jù)，編制預計現(xiàn)金流量表、負債表等，對企業(yè)特定時段內的財務情況進行展示。對于高速公路企業(yè)來說，其預算管理要與經(jīng)營目標相一致，針對各項業(yè)務活動進行全面管理，深入分析財務水平、能力等，對內部生產(chǎn)經(jīng)營活動統(tǒng)籌管理，提升企業(yè)工作效率，達到謀取更多經(jīng)濟利益的目標。

（二）有助于各部門協(xié)調配合

全面預算具有全過程、全方位、全員參與的特點，滲透到各項經(jīng)濟活動中，將企業(yè)內部各部門納入預算之中，對企業(yè)現(xiàn)代化轉型與成熟壯大起到大力推動作用。在全面預算過程中，通過綜合分析高速公路企業(yè)內外環(huán)境，利用預算對內部各部門、財務與非財務資源進行優(yōu)化配置，并制定切實可行的預算管理編制、執(zhí)行方案等，完善考核評價機制，使各部門的參與熱情得到充分調動，能夠在生產(chǎn)經(jīng)營活動中密切配合，促進資源高效配置和利用，以高效率作業(yè)使企業(yè)未來一段時間的具體規(guī)劃得以落實[1]。

二、高速公路企業(yè)中全面預算管理的現(xiàn)狀

（一）預算管理理念缺失

企業(yè)領導決策對公司發(fā)展具有決定作用，部分領導對全面預算管理的認知不清晰，將重心放在企業(yè)盈利方面，致使全面預算管理疏忽，個別領導認為全面預算管理只是財務部門的工作，內容單純是數(shù)據(jù)分析與整合，未能做到深入開展，許多預算編制流于形式，沒有將全面發(fā)展與整體戰(zhàn)略目標相結合，單純考慮到財務部門的預算控制，忽視其他部門在高速公路運營、維修、養(yǎng)護等方面的預算參與度，致使工作中缺乏自覺性、主動性，影響整體預算工作質量的提升。此外，高速公路企業(yè)還普遍存在預算管理目標不明確的問題，主要表現(xiàn)為目標短期化、缺乏戰(zhàn)略眼光等，未能結合自身實際發(fā)展情況編制全面預算，單純注重短期經(jīng)濟效益，忽視長遠發(fā)展，導致預算指標與企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃不相符，各期編制的預算目標銜接不當，全面預算管理常常舍本逐末，很難取得預期效果。

（二）預算管理機制不完善

對于大部分高速公路企業(yè)來說，受多種因素影響，在全面預算管理機制創(chuàng)建方面不夠完善，主要表現(xiàn)在以下方面。一是預算編制內容不完善。大部分企業(yè)的預算管理內容片面，單純注重損益性財務與相關內容預算，忽視其他資本支出，缺乏各部門資金收支的整合與關聯(lián)性分析，導致經(jīng)濟活動中資金走向、投資結構預算不合理，影響其長遠發(fā)展；二是預算執(zhí)行效果不理想。國內超過70%的高速公路企業(yè)每年僅開展一次全面預算分析，導致預算機構的監(jiān)督控制影響力有限，只在預算編制、結果分析階段發(fā)揮作用，執(zhí)行階段微乎其微。此種分析只是完全的事后評價，并未對執(zhí)行期間的發(fā)生狀況進行控制和修正，預算執(zhí)行整體效果不佳；三是預算管理缺乏考核與獎懲機制。因現(xiàn)行預算管理較為獨立，由財務部門負責，未能與其他部門間形成有效溝通，也沒有專門的負責人，給預算考核指標制定帶來較大難題，很難落實相應責任，也難以通過合理有效的獎懲機制，鼓勵員工達成預算目標。在預算考核期間，因缺乏相應標準參照，難免會存在有失公允的情況，使員工熱情受到一定打擊[2]。

（三）預算管理缺乏基礎保障

在全面預算管理期間，人員培訓、基礎設施保障等方面存在不足。一方面，預算管理信息化水平不高。部分企業(yè)受思想意識、資金等因素影響，尚未創(chuàng)建統(tǒng)一的預算管理系統(tǒng)，整體信息化水平偏低，預算編制和執(zhí)行階段數(shù)據(jù)不同步，軟件之間存在差異，很難實現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸與共享，且安全保障不完善，數(shù)據(jù)傳輸面臨著丟失、失真等威脅，加大了預算執(zhí)行與考核難度。在編制階段，由人工將各部門財務數(shù)據(jù)匯總后，手動錄入，不但費時費力，而且錯誤率較高，使得全面預算管理效率始終難以提升；另一方面，缺乏專業(yè)化全面預算培訓，職工素質偏低。高速公路運營企業(yè)的預算工作是以財務收支為基礎，部分財務人員本身學歷偏低，未經(jīng)過專業(yè)的崗前培訓，預算專業(yè)知識薄弱，全面預算和財務預算相混淆，導致工作內容不全面、深度程度不足，工作中片面考慮財務部門的預算控制，忽視其他部門的養(yǎng)護預算、機電預算等，影響了高速公路企業(yè)的預算體系建設。

三、高速公路企業(yè)中全面預算管理的優(yōu)化措施

（一）樹立正確的預算理念，明確戰(zhàn)略目標

高速公路企業(yè)領導應以身作則，主動了解全面預算管理相關知識，深刻意識到其對內部財務管理、自身長遠發(fā)展的重要意義，并定期召開研討會，面向全體職工講解和強調全面預算的重要性，結合高速公路運營特點，講解此種預算模型在各部門、各方面的作用，提高職工的認知程度，從而積極配合全面預算的開展，為預算管理鋪平道路，為企業(yè)謀取更大利益。為提高全面預算管理效率，在思想層面正式接受之后，還要明確戰(zhàn)略目標，使全面預算管理能夠圍繞該目標開展，展現(xiàn)長遠發(fā)展意圖，并且目標設定要考慮到高速公路企業(yè)特點，促進投資和運營管理效率提升。對此，企業(yè)可將戰(zhàn)略目標設定為“降低成本，做好預算管理，提升核心競爭力”，在該目標指導下，確定整體預算目標，如“運營成本控制在下達預算的95%以內”等量化指標，再將預算總目標細分到各部門、職工頭上，如“養(yǎng)護部門的養(yǎng)護成本與上一年力爭降低5%-10%”等。預算目標的達成需要反復探究，并與預算編制政策要求一同下達給職能部門，使目標能夠更加順利、高效地達成[3]。

（二）構建全面預算管理機制，提高管理效率

1.全面預算的編制

此類企業(yè)預算編制以車輛通行費征收、職工薪酬、路面維保等項目為主，在編制時應保證內容全面、數(shù)據(jù)真實合理，還要盡量細化，從基層開始編制，確保預算與實際相符，使收支關系一目了然，促進資金在具體收支項目中得到高效利用，將企業(yè)收支活動客觀完整地體現(xiàn)出來，還要制定明確的標準體系，結合物價水平合理調整企業(yè)標準定額，嚴控預算調整次數(shù)，禁止隨意執(zhí)行。與常規(guī)企業(yè)相比，高速公路企業(yè)的項目數(shù)量較多，成本預算編制基礎的變動較大，針對專項支出項目推薦“零基預算法”，此法不受費用項目制約，可減少工作量，促進資源高效配置，為企業(yè)節(jié)約更多成本，提高經(jīng)濟效益。

2.全面預算的執(zhí)行

根據(jù)組織結構，高速公路母公司為一級利潤中心，總部各部門為一級費用中心；分公司各管理部門為二級利潤中心，管理小組為三級費用中心，通過上述劃分使預算責任主體得以明確，形成各級責任中心，建成預算責任網(wǎng)絡，確保預算執(zhí)行與編制的責任主體相同。為規(guī)范預算執(zhí)行行為，簽訂預算目標責任書，以契約形式將總預算目標落實到各級執(zhí)行部門，使其明確決策層、執(zhí)行層間的聯(lián)系，了解自身的責任與義務，努力完成責任目標，獲得相應獎勵，否則便要接受相應懲罰。通過預算總目標分解的方式，將預算責任落實到每位員工頭上，營造“眾人拾柴火焰高”的氛圍，使大家在互幫互助中共同進步，輕松高效地完成預算執(zhí)行責任[4]。

3.全面預算的考評

（1）預算考核標準。針對各部門工作內容設置考核指標，例如，收費部以通行費收入、收入完成率為主要指標，展現(xiàn)執(zhí)行部門核心業(yè)務的盈利能力；再如，道路養(yǎng)護部門以養(yǎng)護成本、機電維護成本、養(yǎng)護成本/機電成本完成率為主要指標，對公路管理期間產(chǎn)生的主營業(yè)務成本進行展示，通過嚴控成本降低支出；又如，路產(chǎn)部門以服務區(qū)成本、排障成本、業(yè)務成本完成率為主要考核指標，展現(xiàn)公路管理中其他成本產(chǎn)生情況。在預算考核體系創(chuàng)建中，包括KPI、CPI 和當期重點工作，KPI 代表的是企業(yè)長期發(fā)展產(chǎn)生較大影響的指標，CPI 代表的是影響企業(yè)基礎管理的相關指標，對KPI 完成具有保證作用；當期重點工作完成指標是對本期重點工作達成情況的考核，年度考核分數(shù)的公式如下：

W=KPI×權重+當期重點工作完成率×權重+CPI×權重

其中，KPI 權重占比80%，CPI 權重占比10%，剩余為當期重點工作完成度。采用利益掛鉤原則，考評結果將會影響職工薪酬、職位晉升等，不同崗位的掛鉤比例不同，展現(xiàn)領導責任制與分工責任制。總經(jīng)理的績效與企業(yè)總任務完成情況掛鉤；高管人員績效的50%與總任務完成度相連、50%與自身分管任務完成度相關；崗位職工的績效30%與所處部門任務完成度相關、70%與自身崗位責任內容完成度相關，由此激勵職工努力完成本職工作，并為集體目標達成貢獻力量。

（2）預算獎懲方案。企業(yè)以收支凈額為基數(shù)，針對超收和節(jié)支情況給予獎勵，為避免個別責任主體故意編報較低的收入預算草案，使預算能夠輕松完成，獲得較高獎勵的情況，采取真實誘導預算法，提高預算編報的準確性，激勵責任主體主動達成預算目標。例如，某高速公路管理的下屬公司正常利潤預算基數(shù)為100 萬元，實際完成110 萬元，如若按照“少報受罰、多報不罰、超正常預算全額獎勵”的方案，假設受罰比例為20%，則少報越多，受罰越重，預算上報數(shù)值超過實際完成數(shù)，則不受罰，凈獎勵額度最高。因多報不罰，為避免責任主體亂報，對上報數(shù)與正常數(shù)超過15%的情況進行通報批評。通過上述獎懲機制，誘導基層預算單位上報與管理層預期相符的目標基數(shù)，促進預算管理實效提升。

（三）完善預算管理基礎條件，提高信息化水平

在高速公路企業(yè)運營中，全面預算管理滲透到經(jīng)濟業(yè)務開展的各個方面，與各部門工作存在緊密關聯(lián)，為使預算管理效果提升，應完善相應的基礎條件，包括信息系統(tǒng)構建、人員培訓等方面，具體如下。

一方面，建立信息數(shù)據(jù)庫。針對全面預算管理信息化水平低下的問題，高速公路企業(yè)應增加資金投入，創(chuàng)建完善的信息數(shù)據(jù)庫，從預算編制、執(zhí)行、控制與考核等方面采集信息，提取高價值信息錄入系統(tǒng)。為使財務信息系統(tǒng)更加完善，首先，創(chuàng)建統(tǒng)一的會計核算系統(tǒng)，便于信息準確傳遞，為總公司監(jiān)管下屬單位提供助力；其次，創(chuàng)建債務管理信息系統(tǒng)，可實時掌握企業(yè)債務信息，為預算執(zhí)行提供指導作用；再次，創(chuàng)建預算管理系統(tǒng)，將會計核算、債務管理等相關資料、數(shù)據(jù)整合起來，減少以往對Excel 表格的依賴，將手工錄入改為數(shù)據(jù)批量導入，保證數(shù)據(jù)真實可靠；最后，完善ERP 管理系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，支持傳遞與共享，強化內部溝通，并對預算管理控制情況實時監(jiān)控，提高預算執(zhí)行效率[5]。

另一方面，加強職工技能培訓。職工專業(yè)水平對全面預算管理效率具有直接影響，甚至關系到企業(yè)運營的成敗。與常規(guī)財務預算相比，全面預算涉及內容更多，并且滲透到經(jīng)濟業(yè)務的全過程，與各部門緊密相關，對職工預算管理理論和方法掌握程度提出較高要求。對此，高速公路企業(yè)應注重職工技能培訓，多渠道、多形式地開展培訓工作，例如，委派相關領導和優(yōu)秀職工走出去，參加政府或社會機構組織的預算交流大會，到其他省份的高速公路運營企業(yè)中學習經(jīng)驗，借鑒先進的預算管理模式等，提高自身預算管理效率；還可邀請預算領域專家到企業(yè)開展講座、現(xiàn)場答疑解惑、針對熱點問題進行探討等，使領導與職工接受專業(yè)化培訓；企業(yè)內部還可定期開展財會人員集中培訓活動，包括會計準則、預算管理理論、企業(yè)管理等知識，相互交流心得，共同解決工作中的難題。

結語

綜上所述，高速公路建設對國內交通網(wǎng)完善、經(jīng)濟發(fā)展具有重要作用，交通運營企業(yè)在發(fā)展中應明確戰(zhàn)略目標，并給予全面預算管理應有的重視，結合高速公路運營特點，創(chuàng)建完善的預算管理體系，并從思想意識、人員培訓、系統(tǒng)布設等方面著手，通過樹立正確的預算理念、構建全面預算管理機制、完善預算管理基礎條件等方式，使領導層與全體職工能夠目標明確地朝著預算管理目標邁進，實現(xiàn)長遠高效發(fā)展。