■ 國網(wǎng)湖北省電力有限公司孝感供電公司 鄧 沛 韓 康 楊 剛 易國偉 張 攀

基層班組作為最前沿的組織細胞，在電力企業(yè)管理中具有重要的地位和作用，現(xiàn)階段在班組人才層面存在大量人員流失的情況，將直接影響著整個電力企業(yè)的運營和服務(wù)水平。本文將結(jié)合自身班組經(jīng)理分析電力系統(tǒng)基層班人流失原因，提出應(yīng)對措施。

人員流失原因分析。管理制度和競爭環(huán)境的不完善、漏洞多，導(dǎo)致員工自我否定、缺乏歸屬感，擔心在班組的職業(yè)發(fā)展受限，缺乏晉升機會和提升空間，因此選擇去機關(guān)或者其他部門尋找更好的發(fā)展機會。

班組面臨人員少，任務(wù)多的情況，高強度的工作已成為常態(tài)，待遇和付出不成正比，同時還要面對各類考核指標，在此情況下更缺少精力去謀求爭取職稱等級，如此惡性循環(huán)。

應(yīng)對措施。針對上述問題，從感情、待遇、環(huán)境、班組業(yè)務(wù)范圍4 個方面入手，具體建議方案如下：

加強班組內(nèi)部情感交流。班組應(yīng)主動從“聽、導(dǎo)、引”3 方面著手，定期舉行座談、交流會，傾聽員工的看法，鼓勵員工多提意見和建議，共同營造出民主、合作、向上的班組文化。班組針對每位員工的特點，提供職業(yè)發(fā)展建議，給員工展示自己的機會，重點關(guān)注青年員工成長，助力他們成長為“一專多能”的復(fù)合型人才。引導(dǎo)員工統(tǒng)一思想、樹立目標、明確方向，積極投身實踐。

設(shè)計合理的薪酬管理體系?，F(xiàn)行績效工資從認識上已成為每位職工應(yīng)得的收入部分，如果從此入手，易造成班組不和諧。應(yīng)在不變動現(xiàn)有績效工資的前提下，給予增量績效工資，避免將現(xiàn)有績效工資進行再分配造成人員思想波動。修正標準工時庫。按照現(xiàn)行的工時積分方法，班組主要承擔內(nèi)勤工作的員工間績效工資差距過小，而與承擔外勤工作員工的績效工資差距過大，內(nèi)外勤如何協(xié)調(diào)，做到重視外勤的同時又兼顧內(nèi)勤是當務(wù)之急。根據(jù)基層員工的工作環(huán)境、工作強度和工作時長適當給予一定的績效報酬的提升，不論在感情上還是在薪資上都能讓員工存在歸屬感和認同感。

營造公平公正的管理制度和競爭環(huán)境。建立一套科學(xué)的人才管理、評價制度，堅持“公平、公開、公正”的原則。不能忽視在班組年限長的、兢兢業(yè)業(yè)干活的老同志，可以給予他們相關(guān)榮譽，比如勞模、標兵獎等，讓他們也有成就感。

班組業(yè)務(wù)范圍。理清班組和管理部門之間的業(yè)務(wù)區(qū)間，做到界限分明、有條不紊。班組是一個以執(zhí)行為主的單元，負有在執(zhí)行中多思考并將意見反饋問題給管理部門作為調(diào)整管理辦法依據(jù)的責(zé)任。

機關(guān)部室和不同部門之間橫向交流，達到信息的互通互補，當互相信息互補后仍有缺陷的，再通過班組進行整理和上報，可能會避免基層重復(fù)工作、任務(wù)不明確等造成的執(zhí)行混亂和工作壓力。

應(yīng)當優(yōu)先保證班組人員編制符合工作實際需要，避免生產(chǎn)、人資各自核算，做到人員實際落崗在班組。在班組人才正常流出的同時，能維持班組人員按編制數(shù)量保持相對穩(wěn)定是根本，及時補充有生力量，支持班組人才的流進。公司可著力從各方面支持將班組打造成職業(yè)發(fā)展“小高地”，那么人才就自然會往高處走，留住人才也就不是“事”了。