趙京春

在當(dāng)今數(shù)字化變革不斷加劇的市場競爭中，我國企業(yè)集團(tuán)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和發(fā)展機遇。在這一背景下，全面預(yù)算管理成為確保企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵舉措之一。本文首先介紹了全面預(yù)算管理的重要性，然后深入分析了數(shù)智時代大型企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理面臨的問題，如全面預(yù)算管理全面性不足、片面重視利潤表、缺乏風(fēng)險管理手段、對不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)單元采取一刀切的預(yù)算管理模式等，最后提出了針對性的建議。希望此研究可以為數(shù)智時代大型企業(yè)集團(tuán)提高全面預(yù)算管理水平提供借鑒。

數(shù)智時代下，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，它不僅涵蓋了企業(yè)財務(wù)方面的內(nèi)容，還延伸至企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配和業(yè)績優(yōu)化等多個方面，直接關(guān)系到企業(yè)財務(wù)的健康和競爭力。全面預(yù)算管理對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理中風(fēng)險的應(yīng)對提供了有效的手段。如今，市場競爭的激烈程度前所未有，風(fēng)險和不確定性因素也隨之增加。通過有效的全面預(yù)算管理，企業(yè)能夠更快速地發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對潛在的風(fēng)險，避免財務(wù)危機，確保經(jīng)營的可持續(xù)性。

一、企業(yè)集團(tuán)加強全面預(yù)算管理的重要意義

（一）提升企業(yè)快速決策能力

通過全面預(yù)算管理，可以為企業(yè)集團(tuán)提供更準(zhǔn)確、更真實的財務(wù)信息和經(jīng)營數(shù)據(jù)，這將有助于企業(yè)更精確地估算未來的財務(wù)需求，支持企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和資源分配決策。在市場競爭激烈的背景下，準(zhǔn)確的決策是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

（二）增強企業(yè)的競爭力

全面預(yù)算管理有助于企業(yè)集團(tuán)提高市場競爭力，精確的預(yù)算和資源分配可幫助企業(yè)更好地滿足不斷變化的市場需求。通過深入理解全面預(yù)算管理的重要性，企業(yè)可以更好地利用有限資源、降低成本、提高效率，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）對全面預(yù)算管理不夠重視

1.全員預(yù)算意識不強

大型企業(yè)集團(tuán)是我國較早推行全面預(yù)算管理的代表，但全員預(yù)算意識不強依舊是一個不可回避的重要問題。很多企業(yè)集團(tuán)員工思想依然停留在傳統(tǒng)預(yù)算階段，并不了解或不認(rèn)同全面預(yù)算管理的重要性，導(dǎo)致其不能積極主動參與全面預(yù)算的制定和執(zhí)行過程，從而降低了全面預(yù)算管理的實施效果。

2.部門之間協(xié)調(diào)不足

大型企業(yè)集團(tuán)通常由多個部門和子公司組成，每個部門都有自己的預(yù)算和目標(biāo)，部門之間缺乏有效的協(xié)調(diào)和溝通，導(dǎo)致全面預(yù)算管理不全面。不同部門為了自身利益而制定獨立的預(yù)算，缺乏對整個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的考量，這種分散的預(yù)算制定和執(zhí)行導(dǎo)致資源浪費和部門利益沖突，影響企業(yè)集團(tuán)的整體績效。

3.數(shù)據(jù)客觀但不準(zhǔn)確

全面預(yù)算管理需要大量的數(shù)據(jù)來支持決策的制定和業(yè)績評估，然而，在當(dāng)前數(shù)智時代下，大型企業(yè)集團(tuán)具有更多的數(shù)據(jù)收集渠道和眾多的數(shù)據(jù)來源，由于數(shù)據(jù)采集過程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一致，雖有大量數(shù)據(jù)但質(zhì)量不佳，不同部門也缺乏統(tǒng)一的分析工具，仍在使用不同的數(shù)據(jù)源和標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致大量的數(shù)據(jù)雖然客觀但整合到一起卻難以融合，使全面預(yù)算管理的分析和預(yù)測不夠準(zhǔn)確，降低了企業(yè)集團(tuán)管理層決策的質(zhì)量。

（二）缺乏對資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的有效管理

1.短期目標(biāo)主導(dǎo)

大型企業(yè)集團(tuán)通常將盈利能力放在首要位置，從而導(dǎo)致整個企業(yè)集團(tuán)過于重視短期目標(biāo)的實現(xiàn)，而這些目標(biāo)通常是由年度關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來衡量和控制的。由于過于重視短期目標(biāo)，全面預(yù)算管理可能更多地關(guān)注當(dāng)前的利潤表而忽視了長期戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實現(xiàn)。短期利潤導(dǎo)向使企業(yè)忽視了資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的長期規(guī)劃，弱化了財務(wù)的可持續(xù)性和穩(wěn)定性。

2.資產(chǎn)負(fù)債表管理不到位

管理資產(chǎn)負(fù)債表往往需要更為復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策制定，因為它涉及長期負(fù)債管理、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及資產(chǎn)配置決策。相比之下，管理利潤表通常更為直接和容易，因為它主要涉及到短期的收入和支出。因此企業(yè)集團(tuán)有意無意地忽視了資產(chǎn)負(fù)債表的實際管理需求，使得企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和長期負(fù)債沒有得到充分優(yōu)化。

3.市場不確定性導(dǎo)致預(yù)測的現(xiàn)金流量失真

市場不確定性導(dǎo)致產(chǎn)品或服務(wù)的需求波動。消費者的購買決策受經(jīng)濟(jì)、政治和社會因素的影響，導(dǎo)致銷售額波動。市場的不確定性同時也可能導(dǎo)致原材料價格、貨幣匯率以及市場競爭的波動，可能對企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和定價策略產(chǎn)生重大影響，從而直接影響企業(yè)現(xiàn)金流。

（三）缺乏風(fēng)險管理手段導(dǎo)致預(yù)算偏差較大

1.風(fēng)險估計不足

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時往往按照以往年度市場訂單進(jìn)行銷售預(yù)測和生產(chǎn)預(yù)測，并未充分考慮未來風(fēng)險因素和市場變化，導(dǎo)致風(fēng)險估計不夠充分。這意味著企業(yè)可能沒有考慮到外部環(huán)境的變化、市場波動、政策變化等因素對業(yè)務(wù)和財務(wù)績效的影響。這些風(fēng)險可能導(dǎo)致企業(yè)在面臨不確定性時無法采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施，使預(yù)算與實際出現(xiàn)較大的偏差。

2.風(fēng)險評估不準(zhǔn)確

即使企業(yè)集團(tuán)意識到了風(fēng)險，但其評估風(fēng)險的方法和工具也可能不夠準(zhǔn)確。企業(yè)沒有匹配的數(shù)據(jù)模型來評估各種風(fēng)險發(fā)生的概率和造成的影響，忽視了一些關(guān)鍵的風(fēng)險因素。這會導(dǎo)致企業(yè)對潛在風(fēng)險的認(rèn)知不足，無法采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理措施。

3.缺乏相應(yīng)的風(fēng)控工具

全面預(yù)算管理需要綜合考慮各種風(fēng)險，并采取相應(yīng)的風(fēng)險管理措施。企業(yè)可能缺乏有效的風(fēng)險控制工具，如期權(quán)、保險、多樣化投資組合等，以降低風(fēng)險對業(yè)務(wù)的影響。在沒有適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險控制工具的情況下，企業(yè)可能難以有效地管理和規(guī)避風(fēng)險。

4.過度樂觀的預(yù)測

企業(yè)集團(tuán)管理層出于對年度KPI硬性增長的要求，存在過度樂觀的預(yù)測傾向，往往低估潛在風(fēng)險，過分樂觀地看待未來的業(yè)務(wù)和財務(wù)表現(xiàn)。這種過度樂觀導(dǎo)致管理層未能妥善準(zhǔn)備應(yīng)對潛在的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。

（四）片面采取一刀切的全面預(yù)算管理模式

大型企業(yè)集團(tuán)通常擁有制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)等不同的業(yè)態(tài)模式，管理層盡管知道一刀切的預(yù)算管理模式不利于不同生態(tài)企業(yè)的發(fā)展，但在實際預(yù)算管理過程中往往采用這種管理模式。

1.眾多差異化的需求導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)采取簡化管理的模式

大型企業(yè)集團(tuán)擁有眾多的分、子公司和業(yè)務(wù)單元，每個單元都有其獨特性和獨特需求。針對每個單元制定差異化的預(yù)算和考核方法導(dǎo)致管理復(fù)雜性增加，需要更多的人力資源來監(jiān)督和執(zhí)行。一刀切的管理模式可以簡化管理流程，減少資源消耗，使管理更加高效。然而，這種簡化的管理流程可能會犧牲對業(yè)務(wù)單元特殊需求的考慮。

2．由于統(tǒng)一戰(zhàn)略的原因采取了一刀切的管理模式

一刀切管理模式仍然被視為維護(hù)整體戰(zhàn)略一致性的手段。部分企業(yè)集團(tuán)管理層認(rèn)為，一刀切的管理模式有助于企業(yè)實施統(tǒng)一的戰(zhàn)略、制定統(tǒng)一的目標(biāo)，這有助于集團(tuán)更好地控制整體戰(zhàn)略執(zhí)行。差異化的管理模式可能會導(dǎo)致分、子公司之間的戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)，難以實現(xiàn)整體協(xié)同效應(yīng)。

3．出于資源集中和節(jié)省成本的目的采取一刀切的管理模式

一刀切的預(yù)算和考核方法通常涵蓋所有業(yè)務(wù)單元，集團(tuán)可以更容易地集中資源、優(yōu)化采購、降低成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。采用差異化的管理模式可能會導(dǎo)致資源分散和成本增加，因為需要為每個單元提供個性化的支持。一刀切的管理模式雖然具有一定的優(yōu)勢，但在實踐中，往往會損害部分業(yè)務(wù)單元的發(fā)展和競爭力，導(dǎo)致新商業(yè)模式和業(yè)務(wù)形態(tài)難以實現(xiàn)突破。

三、加強企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的對策

（一）提升預(yù)算管理全面性的相應(yīng)措施

1.提高全員預(yù)算意識

在數(shù)智時代下，企業(yè)集團(tuán)具有充足的資源和現(xiàn)代化工具，通過現(xiàn)場培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、互動方式培訓(xùn)或使用模擬案例和數(shù)據(jù)可視化工具培訓(xùn)，將這些培訓(xùn)納入企業(yè)集團(tuán)全員培訓(xùn)的強制內(nèi)容，以更生動的方式向全體員工傳達(dá)全面預(yù)算管理的重要性和好處。另外，要建立相應(yīng)的激勵機制，鼓勵全體員工積極參與預(yù)算過程。特別是針對年度預(yù)算與滾動預(yù)算的實際情況與預(yù)算目標(biāo)的契合度，建立季度或者半年度獎勵制度，通過集團(tuán)的宣傳平臺對先進(jìn)員工進(jìn)行表彰，以增強集團(tuán)全體員工對于全面預(yù)算的整體認(rèn)識。

2.利用先進(jìn)技術(shù)工具，加強部門之間的協(xié)調(diào)性

企業(yè)集團(tuán)利用先進(jìn)的數(shù)智技術(shù)，自行搭建或者引入統(tǒng)一的集成數(shù)字平臺，集成各個部門的預(yù)算數(shù)據(jù)和績效指標(biāo)，以便不同部門之間更輕松地共享信息和進(jìn)行協(xié)作。這個平臺可以通過實時數(shù)據(jù)更新和協(xié)作工具來增強部門之間的溝通。另外基于數(shù)據(jù)、智能技術(shù)，開發(fā)智能分析工具，幫助不同部門更好地理解其預(yù)算目標(biāo)對整體戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。這些工具可以進(jìn)行實時洞察，幫助部門作出更明智的決策。

3.加強數(shù)據(jù)質(zhì)量管理

在企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算數(shù)據(jù)采集過程中，要建立數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)，明確數(shù)據(jù)來源、采集頻率和采集流程，繼而引入自動化工具和系統(tǒng)來收集數(shù)據(jù)，減少人工干預(yù)，降低數(shù)據(jù)錄入錯誤的風(fēng)險。在數(shù)據(jù)質(zhì)量管理方面，建立數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控體系，定期檢查數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性，并追蹤潛在問題。要對采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗，去除重復(fù)、缺失或不一致的數(shù)據(jù)，以提高數(shù)據(jù)質(zhì)量。在數(shù)據(jù)一致性方面，要建立跨部門數(shù)據(jù)合作機制，采用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫或集成平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和部門協(xié)作，以提高數(shù)據(jù)的一致性和準(zhǔn)確性。

（二）采取措施改變片面重視利潤表的做法

1.建立一套多維度的績效評估指標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)制定一套全面的績效指標(biāo)，不僅包括短期KPI，還包括長期戰(zhàn)略目標(biāo)。確保績效評估體系能夠平衡短期盈利和長期價值創(chuàng)造。鼓勵管理層和員工著眼長遠(yuǎn)目標(biāo)，將長期戰(zhàn)略目標(biāo)與年度預(yù)算和計劃相結(jié)合，以確保財務(wù)決策與長期戰(zhàn)略一致。

2.長期財務(wù)規(guī)劃和資產(chǎn)負(fù)債管理

鑒于資產(chǎn)負(fù)債表管理的復(fù)雜性，企業(yè)集團(tuán)可以建立專門的財務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊，負(fù)責(zé)長期財務(wù)規(guī)劃、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化和資產(chǎn)配置決策。這個團(tuán)隊可以制定長期財務(wù)戰(zhàn)略，確保企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)能夠支持企業(yè)未來的成長和穩(wěn)定性，同時，使該團(tuán)隊與短期利潤表管理團(tuán)隊合作，以實現(xiàn)綜合財務(wù)管理。

3．建立風(fēng)險管理和現(xiàn)金流量預(yù)測機制

針對市場變化帶來的現(xiàn)金流不確定性，企業(yè)應(yīng)建立有效的風(fēng)險管理機制。這包括建立預(yù)測模型，分析市場波動對現(xiàn)金流的潛在影響。同時，采用靈活的現(xiàn)金流規(guī)劃，考慮不同市場情景下的現(xiàn)金需求，確保企業(yè)有足夠的流動性來應(yīng)對不確定性；與供應(yīng)鏈管理和成本控制部門合作，更好地管理成本波動。

（三）建立全面風(fēng)險管理機制，減少預(yù)算偏差

1.加強風(fēng)險評估

引入系統(tǒng)性的風(fēng)險評估流程，將外部環(huán)境的變化、市場波動、政策變化等因素納入該流程；建立風(fēng)險跟蹤和監(jiān)控機制，及時識別和評估潛在風(fēng)險；與各部門建立溝通渠道，收集各級員工的風(fēng)險感知情況，充分匯聚內(nèi)部智慧。

2．改進(jìn)風(fēng)險評估方法和工具

增強數(shù)據(jù)收集和分析能力，以更準(zhǔn)確地評估風(fēng)險的概率和影響?？紤]使用先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析和模擬工具，以模擬不同風(fēng)險情景的可能性。鼓勵多角度的風(fēng)險評估，包括定量和定性的方法，以全面理解潛在風(fēng)險。

3.制定有效的風(fēng)險管理控制策略

制定并實施適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理策略，包括期權(quán)、保險、多樣化投資組合等，以降低風(fēng)險對業(yè)務(wù)的影響。制定緊急應(yīng)對計劃，明確在風(fēng)險發(fā)生時的行動方案和責(zé)任人，確保能夠及時應(yīng)對并減輕風(fēng)險。

4.進(jìn)行更為客觀的預(yù)測

鼓勵企業(yè)管理層制定更加謹(jǐn)慎和合理的風(fēng)險預(yù)測策略，不僅要考慮有利因素，還要考慮不利情況。進(jìn)行敏感性分析，模擬不同預(yù)測情景下的可能性風(fēng)險，以便更好地了解風(fēng)險。管理層應(yīng)與財務(wù)團(tuán)隊、風(fēng)險管理團(tuán)隊密切合作，確保風(fēng)險預(yù)測和評估得到全面和客觀的審視。

（四）采用差異化的預(yù)算策略

1.差異化預(yù)算策略

針對不同業(yè)務(wù)單元，考慮其特殊需求和市場條件，制定不同的預(yù)算策略。例如，制造業(yè)單元需要強調(diào)成本控制，服務(wù)業(yè)單元更關(guān)注客戶滿意度，房地產(chǎn)單元可能需要注重現(xiàn)金流管理。為了確保差異化預(yù)算的準(zhǔn)確性，各業(yè)務(wù)單元應(yīng)參與預(yù)算制定過程，以提供實際的業(yè)務(wù)見解和數(shù)據(jù)。

2.提高預(yù)算的靈活性和創(chuàng)新性

引入靈活的預(yù)算制度，允許業(yè)務(wù)單元在需要時進(jìn)行資源重新分配。這可以通過設(shè)置預(yù)算保留池或通過靈活的預(yù)算修訂程序來實現(xiàn)。鼓勵創(chuàng)新和新項目，設(shè)立專門的預(yù)算或基金用于支持創(chuàng)新。這可以幫助業(yè)務(wù)單元更好地應(yīng)對市場變化并探索新的增長機會。

3.合理的績效評估和激勵機制

確?？冃гu估充分考慮到業(yè)務(wù)單元的差異，使用行業(yè)特定的績效指標(biāo)，確保每個業(yè)務(wù)單元能夠按照其自身的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估。建立差異化的激勵機制，鼓勵不同業(yè)務(wù)單元按照其自身業(yè)務(wù)目標(biāo)來制定全面預(yù)算，包括提供獎金、晉升機會、股權(quán)激勵等，以吸引和激勵員工為各自業(yè)務(wù)單元的發(fā)展積極工作。

總之，為了保證大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)不同業(yè)務(wù)生態(tài)的分子公司的正常發(fā)展，要采用差異化的預(yù)算策略，以及合理的績效評估和激勵機制。這些措施將有助于各個業(yè)務(wù)單元更好地適應(yīng)自身的特殊需求，提高整體績效水平和競爭力。同時，集團(tuán)管理層需要密切關(guān)注和協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)單元之間的合作和協(xié)同，確保企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

結(jié)語：

在數(shù)智時代，大型企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)管理的問題，更是戰(zhàn)略規(guī)劃和資源優(yōu)化的核心舉措。全員的預(yù)算理念、準(zhǔn)確的財務(wù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)、恰當(dāng)?shù)目冃w系和有效的風(fēng)險管理是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素?？傊?，全面預(yù)算管理在數(shù)智時代的重要性不可低估，其可以使企業(yè)集團(tuán)更好地應(yīng)對市場的不確定性和激烈的競爭，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。