曾朝辰，張瑞玉，吳子碩，丁文星，劉 凱，劉建勇

（1.河南省正龍煤業(yè)有限公司，河南 永城 476600；2.中國(guó)礦業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，江蘇 徐州 221116）

1 煤炭企業(yè)契約化成本管理的基本內(nèi)涵

契約化管理是指通過(guò)規(guī)范契約，履行契約，嚴(yán)格按契約辦事，把過(guò)去上指下派、行政命令式的管理變成通過(guò)法律協(xié)議手段的管理，是一種具有剛性約束力和較強(qiáng)激勵(lì)作用的管理模式[1-2]。

契約化成本管理是通過(guò)劃分契約化成本責(zé)任主體，以“契約化”的手段編制承包成本指標(biāo)，以“事前建立標(biāo)準(zhǔn)、事中控制流程、事后對(duì)標(biāo)考核”的原則實(shí)施契約化成本管控措施，以“契約化工資兌現(xiàn)”的機(jī)制對(duì)契約化成本責(zé)任主體實(shí)施獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行核算、控制與監(jiān)督的成本管理制度。契約化成本管理沿用了契約化管理的主要思想，是契約化管理在企業(yè)成本管理方向上的具體實(shí)踐與應(yīng)用。

明確契約化雙方的責(zé)、權(quán)、利是契約化成本管理能否有效實(shí)施的關(guān)鍵，而通過(guò)確定與分解承包成本指標(biāo)，可以劃分責(zé)任主體，明確成本的歸屬，實(shí)現(xiàn)契約層層簽訂、指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層壓實(shí)，將責(zé)、權(quán)、利三者有機(jī)結(jié)合，確保契約化成本管理的扎實(shí)推進(jìn)。與此同時(shí)，在明確各契約化主體承包成本指標(biāo)的基礎(chǔ)上，為保證各項(xiàng)指標(biāo)不折不扣的完成，真正激發(fā)成本管理的內(nèi)在活力，需要以考核為抓手，激勵(lì)各契約化主體主動(dòng)踐行降本增效，使各項(xiàng)制度、政策落實(shí)到位，形成嚴(yán)密、有效的成本管理閉合運(yùn)行體系[3-5]。

2 煤炭企業(yè)契約化成本管理承包成本指標(biāo)的確定與分解

2.1 城郊煤礦介紹

河南省正龍煤業(yè)有限公司城郊煤礦（以下簡(jiǎn)稱“城郊煤礦”）位于河南省永城市，礦井自1999年開(kāi)工建設(shè)，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力240萬(wàn)t/a，2003年竣工投產(chǎn)，創(chuàng)造“當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年達(dá)產(chǎn)、當(dāng)年盈利”的國(guó)內(nèi)煤礦建設(shè)奇跡，2009年核定生產(chǎn)能力500萬(wàn)t/a。礦井井田面積103 km2，地質(zhì)儲(chǔ)量7.5億t，可采儲(chǔ)量4.02億t。主要煤種為低灰、特低硫、特低磷、高發(fā)熱量的易選優(yōu)質(zhì)無(wú)煙煤，產(chǎn)品輻射華東、華中、華南三區(qū)十幾個(gè)省市，并遠(yuǎn)銷巴西、日本、韓國(guó)等國(guó)家。

城郊煤礦按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求，提出“工作制度化、制度流程化、管理精細(xì)化”的管理理念，2017年引入“契約化”手段，約定各級(jí)責(zé)任主體的承包成本指標(biāo)和獎(jiǎng)罰措施，使礦井專業(yè)系統(tǒng)與職能科室人員從費(fèi)用源頭熟悉業(yè)務(wù)項(xiàng)目，明確成本管控責(zé)任，形成了一套一專多能、職責(zé)明確、任務(wù)清晰、流程規(guī)范的契約化成本管理模式。

2.2 城郊煤礦契約化成本管理承包成本指標(biāo)的確定

城郊煤礦成立了由礦長(zhǎng)、礦黨委書(shū)記為組長(zhǎng)，礦黨委班子其他成員為副組長(zhǎng)，副總工程師、各科室科長(zhǎng)、區(qū)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)為成員的契約化成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組。其中，為了強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)小組與基層的聯(lián)系，在企管科設(shè)立契約化成本管理辦公室。

契約化成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組代表城郊煤礦與上級(jí)單位簽署《城郊煤礦年度契約化管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，并作為第一責(zé)任人負(fù)責(zé)制定各項(xiàng)契約化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定流程如圖1所示。

圖1 城郊煤礦契約化成本管理目標(biāo)編制流程圖Fig.1 Flow chart of the preparation of contractual cost management objectives in Chengjiao Coal Mine

第一步，契約化成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)《城郊煤礦年度契約化管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，確定原煤產(chǎn)量。

第二步，以原煤產(chǎn)量為依據(jù)，通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化定額折算出內(nèi)部收入預(yù)算、原煤完全成本預(yù)算以及內(nèi)部利潤(rùn)預(yù)算，并編制城郊煤礦契約化成本管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，見(jiàn)表1。

表1 城郊煤礦契約化成本管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)Table 1 Production and operation indicators of contractual cost management in Chengjiao Coal Mine

第三步，通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化定額結(jié)算，對(duì)原煤完全成本預(yù)算進(jìn)一步細(xì)分為原煤制造成本預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算。

第四步，在原煤制造成本預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算中，進(jìn)一步劃分出原煤制造成本預(yù)算可控部分、管理費(fèi)用預(yù)算可控部分，并確定責(zé)任單位。

第五步，由契約化成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組牽頭，在充分聽(tīng)取組內(nèi)成員的意見(jiàn)后，審批通過(guò)年度契約化成本管理目標(biāo)并下發(fā)至專業(yè)系統(tǒng)和職能科室。

2.3 城郊煤礦契約化成本管理承包成本指標(biāo)的分解

城郊煤礦契約化成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組以礦井為一級(jí)責(zé)任主體。在拆解契約化成本管理整體目標(biāo)時(shí)，橫向按照成本歸口單位劃分出職能科室二級(jí)責(zé)任主體，縱向則按照產(chǎn)生成本的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的性質(zhì)，劃分出專業(yè)系統(tǒng)二級(jí)責(zé)任主體，最后再由二級(jí)責(zé)任主體將契約化成本管理整體目標(biāo)細(xì)化分解成五級(jí)契約化承包成本指標(biāo)（分解流程如圖2所示），分別為專業(yè)系統(tǒng)契約化承包成本指標(biāo)、職能科室契約化承包成本指標(biāo)、區(qū)隊(duì)契約化承包成本指標(biāo)、班組契約化承包成本指標(biāo)、個(gè)人契約化承包成本指標(biāo)。以專業(yè)系統(tǒng)契約化承包成本指標(biāo)為例，城郊煤礦分解后的專業(yè)系統(tǒng)契約化承包成本指標(biāo)見(jiàn)表2。

表2 城郊煤礦契約化成本管理各專業(yè)系統(tǒng)承包指標(biāo)Table 2 Contracting indicators for each professional system in Chengjiao Coal Mine

圖2 城郊煤礦契約化成本管理目標(biāo)分解流程圖Fig.2 Flow chart of decomposition of contractual cost management objectives in Chengjiao Coal Mine

通過(guò)劃分責(zé)任主體，明確成本的歸屬；通過(guò)細(xì)化分解指標(biāo)，更明晰了契約化雙方的權(quán)、責(zé)、利，而這種契約化的關(guān)系使全員參與降本增效的主動(dòng)性得到提升，實(shí)現(xiàn)由被動(dòng)進(jìn)行成本管理向主動(dòng)進(jìn)行成本管理的轉(zhuǎn)變。

3 煤炭企業(yè)契約化成本管理承包成本指標(biāo)的考核

在月度、季度或年度結(jié)束時(shí)，由契約化成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組牽頭，進(jìn)行成本對(duì)標(biāo)考核，落實(shí)契約化工資兌現(xiàn)。

3.1 進(jìn)行成本對(duì)標(biāo)考核

契約化成本對(duì)標(biāo)考核的流程與契約化成本指標(biāo)分解順序不同，是自下而上的對(duì)標(biāo)考核流程，主要有四步，如圖3所示。

圖3 契約化成本管理對(duì)標(biāo)考核流程圖Fig.3 Benchmarking assessment flow chart of contractual cost management

第一步，由班組依據(jù)個(gè)人承包成本指標(biāo)對(duì)標(biāo)分析結(jié)果考核個(gè)人，并將結(jié)果填報(bào)至精益管理系統(tǒng)。第二步，由區(qū)隊(duì)依據(jù)班組承包成本指標(biāo)對(duì)標(biāo)分析結(jié)果考核班組，并將結(jié)果填報(bào)至精益管理系統(tǒng)。第三步，專業(yè)系統(tǒng)和職能科室協(xié)同推進(jìn)，按照區(qū)隊(duì)承包成本指標(biāo)對(duì)標(biāo)分析結(jié)果考核區(qū)隊(duì)，并將結(jié)果填報(bào)至精益管理系統(tǒng)。第四步，由契約化成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，依據(jù)專業(yè)系統(tǒng)承包成本指標(biāo)對(duì)標(biāo)分析結(jié)果和職能科室承包成本指標(biāo)對(duì)標(biāo)分析結(jié)果分別對(duì)專業(yè)系統(tǒng)和職能科室進(jìn)行考核，并將結(jié)果填報(bào)至精益管理系統(tǒng)。

3.2 落實(shí)契約化工資兌現(xiàn)

契約化工資兌現(xiàn)是有效激勵(lì)各責(zé)任主體主動(dòng)踐行降本增效的關(guān)鍵，也是契約化成本管理的最終環(huán)節(jié)。契約化成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組依據(jù)契約化成本考核結(jié)果，對(duì)各專業(yè)系統(tǒng)、職能科室獎(jiǎng)罰浮動(dòng)系數(shù)按照每節(jié)約或超支1%對(duì)應(yīng)浮動(dòng)2%，獎(jiǎng)罰±20%封頂計(jì)算契約化工資（也就是激勵(lì)部分）?？己送瓿珊?，由勞資科負(fù)責(zé)具體薪酬的發(fā)放。即根據(jù)成本管理實(shí)際完成指標(biāo)與計(jì)劃完成指標(biāo)之間的差異額計(jì)算節(jié)超比例，每節(jié)余1%則契約化工資對(duì)應(yīng)上浮2%，每超支1%則契約化工資對(duì)應(yīng)下浮2%。

契約化工資兌現(xiàn)不僅依據(jù)契約化考核結(jié)果，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的反饋也是不可或缺的，因?yàn)殚_(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所耗費(fèi)的成本會(huì)在財(cái)務(wù)科進(jìn)行財(cái)務(wù)口徑的測(cè)算分析。因此，契約化考核結(jié)果和財(cái)務(wù)口徑測(cè)算結(jié)果共同構(gòu)成契約化工資兌現(xiàn)的基礎(chǔ)并反饋至契約化成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，打造契約化成本管理的閉環(huán)。

4 煤炭企業(yè)推行契約化成本管理的保障措施

4.1 完善契約化成本管理組織與制度建設(shè)

為了推進(jìn)契約化成本管理工作，煤炭企業(yè)應(yīng)成立契約化管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，構(gòu)建起“件件契約、層層落實(shí)”的契約化管理組織體系[6-7]。根據(jù)管理權(quán)限和職責(zé)，契約化成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)負(fù)責(zé)制定契約化成本管理方案，選拔和任命契約化成本管理單位負(fù)責(zé)人，確定各基層單位的契約化成本管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與承包指標(biāo)，監(jiān)督并考核各責(zé)任主體的契約化成本管理實(shí)施情況，解決契約化成本管理中的重大問(wèn)題[8-9]。

為了規(guī)范契約化成本管理工作流程，推進(jìn)契約化成本管理的制度化、規(guī)范化、程序化，確保契約化成本管理工作的實(shí)施有章可循，煤炭企業(yè)應(yīng)完善契約化成本管理制度體系[10]。煤炭企業(yè)應(yīng)制定相關(guān)制度，從總體目標(biāo)、工作原則、工作內(nèi)容、指標(biāo)制定、考核評(píng)價(jià)、保障措施等方面制定推行契約化成本管理的一般程序，為各基層單位如何正確理解并實(shí)施契約化成本管理提供相應(yīng)指導(dǎo)，保證契約化成本管理在合理的制度基礎(chǔ)上，形成一個(gè)嚴(yán)密、高效的閉環(huán)運(yùn)行系統(tǒng)，構(gòu)建立體化、專業(yè)化、常態(tài)化的制度保障體系。

4.2 確定合理的契約化成本管理承包成本指標(biāo)

契約化成本管理承包成本指標(biāo)是契約化合同中需要明確的企業(yè)成本管控與考核目標(biāo)，是契約化合同的重要內(nèi)容，也是契約化成本管理中的核心環(huán)節(jié)[11]。首先，在指標(biāo)設(shè)置上，盡量做到簡(jiǎn)潔明了，指標(biāo)以能夠直接反映各單位在成本管理上的效果為最佳，例如生產(chǎn)單位的承包成本指標(biāo)以材料費(fèi)等指標(biāo)為主，而經(jīng)營(yíng)單位則以非生產(chǎn)性支出等指標(biāo)為主[12]；其次，指標(biāo)的確定應(yīng)兼顧短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)，正確處理短期目標(biāo)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的關(guān)系，避免出現(xiàn)短期行為影響企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展；最后，要結(jié)合單位的實(shí)際情況，科學(xué)合理地測(cè)算指標(biāo)，并針對(duì)不同的經(jīng)營(yíng)單位、不同的特點(diǎn)設(shè)置不同指標(biāo)[13]。以各責(zé)任單位的實(shí)際情況為依據(jù)，由生產(chǎn)、供應(yīng)、勞資、機(jī)電、財(cái)務(wù)等部門，按照有關(guān)規(guī)定健全完善指標(biāo)制定體系，確定合理的契約化成本管理承包成本指標(biāo)，與契約化領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行協(xié)商，形成一致意見(jiàn)，實(shí)施不同主體不同指標(biāo)的政策，并根據(jù)實(shí)際情況后續(xù)進(jìn)行適度的動(dòng)態(tài)增減調(diào)整[14]。

4.3 建立科學(xué)合理的考核機(jī)制

“契約化考核”是推行契約化成本管理的重要一環(huán)，建立科學(xué)合理的考核機(jī)制有助于實(shí)現(xiàn)契約化成本管理目標(biāo)，打造契約化成本管理的閉環(huán)。首先，考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要合理，考核指標(biāo)的選擇應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)實(shí)際、具有管理導(dǎo)向意義[15]，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行差異化考核，例如，對(duì)不同專業(yè)系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)科室進(jìn)行分類考核，對(duì)同一專業(yè)系統(tǒng)下履行不同職責(zé)的個(gè)人進(jìn)行“一人一表”的考核，防止“一刀切”現(xiàn)象的發(fā)生，充分調(diào)動(dòng)各契約化責(zé)任主體的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不同部門、專業(yè)系統(tǒng)等的相同或類似考核指標(biāo)中，其權(quán)重可以有所不同，考核時(shí)應(yīng)注重考核指標(biāo)背后的邏輯，對(duì)其他干擾因素進(jìn)行控制[16]；其次，考核兌現(xiàn)要保持剛性，在考核評(píng)價(jià)結(jié)束之后，要嚴(yán)格按照契約化合同兌現(xiàn)，保證獎(jiǎng)罰分明。煤炭企業(yè)應(yīng)該將集團(tuán)的總體預(yù)期目標(biāo)作為契約，構(gòu)建各契約化成本管理主體經(jīng)營(yíng)成果與激勵(lì)約束機(jī)制相結(jié)合的考核兌現(xiàn)制度，實(shí)施考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲相掛鉤、結(jié)果考核與過(guò)程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一、定期考核與不定期考核相結(jié)合的考核制度，把契約化成本管理目標(biāo)融入選聘企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)中，將企業(yè)成本管理目標(biāo)轉(zhuǎn)換為契約的硬約束與硬激勵(lì)[17]。

4.4 建立完善的授權(quán)管理機(jī)制

契約化成本管理的關(guān)鍵在于授權(quán)，建立健全完善的授權(quán)管理機(jī)制是有效實(shí)施契約化成本管理的前提，如何進(jìn)行充分有效的授權(quán)是契約化成本管理的難點(diǎn)[18]。首先，上級(jí)單位要深入了解下級(jí)單位的詳細(xì)情況，積極主動(dòng)地聽(tīng)取基層單位的訴求，科學(xué)合理地拓展基層單位的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，確保放權(quán)恰到好處，盡可能避免“越位”情況的發(fā)生；其次，上級(jí)單位也要抑制“放任自流”的粗略式管理傾向，避免基層單位“獨(dú)樹(shù)一幟、獨(dú)斷獨(dú)行”，上級(jí)單位應(yīng)按照集團(tuán)化管控的要求，加強(qiáng)監(jiān)督職能，盡量避免管理上“失位”。在契約化成本管理的總體目標(biāo)下，上級(jí)單位應(yīng)明確自身的定位，只有做到“應(yīng)管則管，應(yīng)放則放，管放結(jié)合”，才能充分調(diào)動(dòng)基層單位加強(qiáng)成本管理的積極性，從而達(dá)到企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)[19]；最后，由于契約化成本管理的核心是堅(jiān)持“責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)”三者相統(tǒng)一的原則，因此，在充分授權(quán)的同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該構(gòu)建以契約目標(biāo)為核心的權(quán)責(zé)利體系，對(duì)契約雙方的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)進(jìn)行清楚的界定，在對(duì)下級(jí)單位進(jìn)行充分授權(quán)的同時(shí)，要明晰其應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，保證其權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)且匹配，做到權(quán)力到崗、責(zé)任到位、權(quán)責(zé)匹配、失責(zé)必究[20]。

5 結(jié) 語(yǔ)

契約化成本管理的構(gòu)建，旨在改變煤炭企業(yè)以往粗放型的經(jīng)營(yíng)管控模式，堵塞各類“跑冒滴漏”。確定契約化成本管理承包成本指標(biāo)并進(jìn)行考核是實(shí)施契約化成本管理的核心環(huán)節(jié)，城郊煤礦通過(guò)對(duì)產(chǎn)、供、銷等生產(chǎn)運(yùn)行環(huán)節(jié)成本進(jìn)行全面梳理，制定了科學(xué)合理的成本費(fèi)用指標(biāo)體系，明確了各項(xiàng)成本費(fèi)用具體的量化標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，城郊煤礦強(qiáng)化了目標(biāo)成本管理，通過(guò)成本對(duì)標(biāo)考核與落實(shí)契約化工資兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)全員、全過(guò)程、全方位挖潛降本。契約化成本管理的實(shí)施提升了城郊煤礦的成本管控能力，也為其他煤炭企業(yè)提供了成本管控的參考經(jīng)驗(yàn)。