最大的對手來自內(nèi)部

田濤

從某種意義上說，企業(yè)是一種以經(jīng)營活動為指向的商業(yè)軍隊，而企業(yè)家就是“冒險事業(yè)的經(jīng)營者與組織者”。軍事指揮官和企業(yè)家的角色決定了他們必須不斷進行冒險假定，即進行戰(zhàn)略設(shè)計?！叭绻銢]有自己的戰(zhàn)略，你就會成為對方戰(zhàn)略的一部分”，“企業(yè)管理者一定要像優(yōu)秀的將軍那樣學會戰(zhàn)略性的思考”，“要有一種取勢和提前布局的意識和能力”。任正非說：“我一貫吊兒郎當”，“既無人權(quán)，又無財權(quán)，更無業(yè)務(wù)權(quán)”，但他又說“最大的權(quán)力是思想權(quán)”。思想權(quán)當然不僅是企業(yè)文化建設(shè)，與之并重的是企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的務(wù)虛思考與中短期戰(zhàn)略的精心擘畫。

“頭腦比天空遼闊?！钡吭降墓静粌H要頭腦遼闊，而且要四肢強壯而靈敏。正如任正非所言：方向大致正確，組織充滿活力。強大的組織能夠?qū)⒄_的戰(zhàn)略發(fā)揮到極致，也能夠?qū)⒂腥毕莸膽?zhàn)略完形化，甚至能夠以組織的快速應(yīng)變力、戰(zhàn)斗力與凝聚力，對那些錯誤的戰(zhàn)略進行糾偏。華為在早期曾經(jīng)屢次在產(chǎn)品方向和市場方向上出現(xiàn)戰(zhàn)略誤判，可一旦發(fā)現(xiàn)機會偏差，它就會迅速掉頭，快速集結(jié)精兵銳將組成“敢死隊”，撲向新的城墻口，咬住它，撕開它，然后大部隊蜂擁跟進，從而反超對手，贏得類似“塔山阻擊戰(zhàn)”那樣的“幾乎不可能的勝利”?！皼Q策在大智，行動在大勇?！鄙潮P推演固然重要，但組織強大與否決定執(zhí)行力的強與弱，執(zhí)行力決定組織生死。

從領(lǐng)導力來看，很難想象，過去30多年，一個任正非缺席的華為會是怎樣。任正非是華為的創(chuàng)始人，但創(chuàng)始人并非都能成為組織的靈魂人物。只有在大風巨浪中當過舵手，并且一次次將組織從困境乃至死境中帶出來的領(lǐng)頭獅子，才有資格成為優(yōu)秀的領(lǐng)導者。任正非在19萬知識勞動者群體中“氣場很足”，源于他的遠見、品格、奉獻精神、罕見的意志力，以及幾十年如一日的“走前線”。任正非沒有讀過德魯克的著作，也沒有學習過《孫子兵法》，華為高中層管理者也不是手捧《道德經(jīng)》《孫子兵法》《戰(zhàn)爭論》去征戰(zhàn)全球市場的，飽讀兵書卻未真正打過仗的馬謖不可能在華為被提拔、被重用?！耙肷侔l(fā)財，到一線去，到非洲去，到艱苦地方去。”恐怕在全球500強企業(yè)中，像任正非這樣走遍非洲和戰(zhàn)亂國家、走遍世界絕大部分蠻荒地區(qū)的企業(yè)領(lǐng)袖為數(shù)不多，而華為的高層領(lǐng)導們也無不是“上甘嶺上打出來的”，這是華為干部成長的鐵定法則。

企業(yè)管理深受軍事管理影響，甚至可以說，企業(yè)管理派生于軍事管理。但兩者仍有巨大的區(qū)別和差異。一些霧里看花的人士輕率地將華為的管理與軍事管理畫等號，認為華為的今日成就得益于任正非曾是一位軍人，這是一個誤判。

如何管理競爭是企業(yè)和軍隊的最大不同點。戰(zhàn)爭關(guān)乎軍隊生死甚至國家興亡，是存量基礎(chǔ)上的零和游戲，敵我涇渭分明。而市場競爭雖然關(guān)乎企業(yè)興衰，但明智的企業(yè)家都無比清楚，決定企業(yè)命運的絕非競爭對手，而是客戶，是那些用真金白銀一次性、擴大性、重復(fù)購買你產(chǎn)品的千千萬萬“看不見的人”?？蛻裟軐⒛闾нM全球企業(yè)500強的“花轎”，也能將你打入“死亡谷”。因此，同行之間的競爭僅是企業(yè)競爭的副戰(zhàn)場，主戰(zhàn)場則在企業(yè)內(nèi)部?！白畲蟮膶κ謥碜詢?nèi)部”，來自企業(yè)家的雄心與格局，來自企業(yè)的價值觀，來自企業(yè)的創(chuàng)新意愿和創(chuàng)新能力。華為有今天的世界領(lǐng)先地位，根本在于華為人對“以客戶為中心”這一鐵律的長期堅守。

什么是真正的“以客戶為中心”？為客戶、為消費者提供一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品和一流的服務(wù)。如何實現(xiàn)“以客戶為中心”？除了對“上帝”的虔誠，苦其心志之外，還有最重要的一條：創(chuàng)新。創(chuàng)新是超越競爭的最大法寶。當你每年拿出銷售額的10%以上投入研發(fā)、研發(fā)經(jīng)費長期高于利潤一倍左右時，當你每天獲得10多項專利、多年專利申請數(shù)占據(jù)全球前一、前二名時，當你的創(chuàng)新型產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋全球170個以上的國家和地區(qū)時，你贏得的不僅是對一眾競爭對手的勝利，而是幾十億“上帝”對你的認同。

這就是企業(yè)競爭與軍事對抗的根本區(qū)別，也是企業(yè)家向軍事家學習管理所應(yīng)格外警醒的方面。雙眼盡是對手，你將失去未來；一只眼睛盯對手，一只眼睛盯客戶，此乃中策；雙眼緊盯客戶，最有效地滿足客戶的眼前需求和現(xiàn)實需求，同時最大程度地發(fā)掘和開發(fā)客戶的潛在需求、未來需求，并進而創(chuàng)造顧客，此乃上上策。這是一條崎嶇之路，但最艱難的路才是擺脫競爭對手羈絆和打壓的捷徑。

企業(yè)與軍隊的第二大本質(zhì)區(qū)別是，企業(yè)是功利組織，賺取利潤是企業(yè)的根本目的之一。軍隊則不然。軍隊是最具創(chuàng)新力的組織，這是由軍隊的屬性決定的。只有不計成本地投入基礎(chǔ)研究和尖端技術(shù)，才能在當下和未來的戰(zhàn)爭中成為勝利者，并最大限度地避免和減少死亡。任正非說“軍隊的創(chuàng)新沒有投入產(chǎn)出比的要求”，言下之意是必須把握好一個悖論：不創(chuàng)新就會被他人消滅，創(chuàng)新就會被自己消滅。但歸根結(jié)底還是要創(chuàng)新，關(guān)鍵是把握好創(chuàng)新的節(jié)奏與方法。

企業(yè)是一個價值創(chuàng)造體，也是一個價值分享體。優(yōu)秀的企業(yè)和偉大的軍隊都是把激勵機制發(fā)揮到極致的組織。但對于以追求價值最大化為核心訴求之一的商業(yè)機構(gòu)來說，財富分配是激勵體系的基礎(chǔ)要素。很簡單，貨幣資本賺得盆滿缽滿，勞動者的“勞動資本”回報甚少，老板卻天天在企業(yè)中鼓吹“無私奉獻，英勇奮斗”，這樣的所謂向軍隊學習的“精神激勵”，怎么可能驅(qū)動員工持久的工作熱忱和創(chuàng)造激情呢？華為實行的是“以奮斗者為本”基礎(chǔ)上的全要素（包括員工、股東、社會等相關(guān)利益方）合理價值分配的普遍激勵制度。30年來，員工年平均薪酬包括獎金、福利與利潤之比為3∶1，國內(nèi)外納稅額與利潤之比為2∶1，凈資產(chǎn)回報率年平均高達30%，股東每年都有可觀的分紅。值得關(guān)注的是，華為100%的股東都是“雙棲人”——既是“資本人”，又是“勞動者”。

在合理而偏于激進的分配制度前提下，華為長期堅持以使命精神和責任意識牽引整個組織，這是華為始終充滿活力、持續(xù)擴張的物質(zhì)激勵與精神激勵雙輪驅(qū)動力。

（摘自《鐵馬秋風集》）