董安妮

摘要：在21世紀(jì)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的逐漸加快以及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)向高質(zhì)量發(fā)展的快速轉(zhuǎn)型，我國多元化集團(tuán)型公司越來越多，這些公司在面對復(fù)雜多變且競爭激烈的市場環(huán)境時，全面預(yù)算管理成為最為關(guān)鍵的管理工具，它不僅有助于集團(tuán)公司及時識別且靈活應(yīng)對各類風(fēng)險，而且有助于集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的奠基石。通過對預(yù)算目標(biāo)的合理設(shè)計(jì)、對預(yù)算執(zhí)行的有效控制以及對預(yù)算績效的客觀評價，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型的全面預(yù)算管理，對于集團(tuán)公司來說勢在必行。但就目前集團(tuán)公司來說，構(gòu)建以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，還存在一些難點(diǎn)與問題。基于此，文章首先對全面預(yù)算管理的概念及其必要性與可行性做了簡要分析，然后主要從制度建設(shè)、信息化建設(shè)、預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算的編制與執(zhí)行這幾個方面，就集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行了深入分析，并嘗試提出了相應(yīng)的優(yōu)化措施，希望能夠?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)解決相關(guān)問題提供參考與幫助。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向；集團(tuán)公司；全面預(yù)算管理；優(yōu)化

國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，高質(zhì)量發(fā)展成為現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要方向。在這樣的經(jīng)濟(jì)形勢下，各企業(yè)應(yīng)當(dāng)從內(nèi)部管理著手，推動管理轉(zhuǎn)型，激發(fā)管理活力，為企業(yè)應(yīng)對外部市場環(huán)境，創(chuàng)造良好穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境。尤其是集團(tuán)型公司，其業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍廣、下屬公司分布分散，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向開展全面預(yù)算管理，可以進(jìn)一步促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化轉(zhuǎn)型。與此同時，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)新型工具，要想更好發(fā)揮其作用，集團(tuán)公司必須予以足夠重視。鑒于此，戰(zhàn)略導(dǎo)向下全面預(yù)算管理的體系建設(shè)和優(yōu)化方式，現(xiàn)已成為各大企業(yè)相關(guān)從業(yè)人士的關(guān)注重點(diǎn)。

一、全面預(yù)算管理的相關(guān)概述

戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理，具體含義為：立足于戰(zhàn)略目標(biāo)，憑借預(yù)算管理工具，使各級預(yù)算單位對本單位的財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合梳理與合理分配，并通過一系列方法手段，對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行控制監(jiān)督，從而確保企業(yè)各項(xiàng)資源的高效利用以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的順利進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理過程。

二、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理必要性與可行性分析

（一）必要性

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，首先在確定預(yù)算目標(biāo)時，是以集團(tuán)的宏觀戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為核心，并通過對目標(biāo)的細(xì)化分解，確保目標(biāo)落實(shí)到集團(tuán)內(nèi)部每位員工的日常工作當(dāng)中，從而為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)；其次，通過動態(tài)化跟蹤監(jiān)測手段以及頻繁的評估分析會議，能夠在一定程度上確保預(yù)算指標(biāo)的達(dá)成以及戰(zhàn)略規(guī)劃的落地；最后，基于績效評價，能夠進(jìn)一步推動預(yù)算總目標(biāo)以及集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（二）可行性

一方面全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用都有著相同的目的，且彼此之間有著互補(bǔ)的關(guān)系；另一方面，隨著信息技術(shù)的普遍應(yīng)用，各類企業(yè)都已具備了數(shù)字化、信息化的基本條件，能夠在一定程度上推動戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理有序推進(jìn)。與此同時，還可以充分調(diào)動各單位、各部門員工工作積極性，并將工作重點(diǎn)集中在企業(yè)戰(zhàn)略層面的有效途徑。因此，全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司的內(nèi)部管理中是具有一定的可行性，尤其是在推動集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。

三、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中的問題

（一）現(xiàn)有的全面預(yù)算管理制度不夠完善

為了確保全面預(yù)算管理的有效落實(shí)，就必須以完善的制度為支撐。但就目前部分集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理制度來看，仍存在一些漏洞或者不完善的地方。比如說組織架構(gòu)較為簡單，未設(shè)置專門的預(yù)算管理辦公室，部分重要文件下達(dá)不到位、預(yù)算執(zhí)行實(shí)際情況上傳不及時等問題較為突出；職責(zé)分工不明確，各部門之間容易出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象；責(zé)任追究無法具體到人，致使一些問題無法及時解決等。

（二）信息化建設(shè)整體性不足，仍存在“信息孤島”

全面預(yù)算管理涉及的數(shù)據(jù)量大，而且每個年度的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，所以對于信息系統(tǒng)有較大依賴性，信息化建設(shè)水平直接關(guān)乎著全面預(yù)算管理的效率與質(zhì)量。目前大多數(shù)集團(tuán)公司都引入了各種各樣的信息化系統(tǒng)，但這些信息系統(tǒng)中的功能模塊還無法更好地滿足戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理需求，而且系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)性較弱，一些數(shù)據(jù)信息無法跨系統(tǒng)傳遞，“信息孤島”現(xiàn)象仍未得以徹底解決，打破信息孤島應(yīng)當(dāng)作為集團(tuán)公司信息化建設(shè)的重點(diǎn)任務(wù)。

（三）預(yù)算目標(biāo)偏離企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

要想做好戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理工作，預(yù)算目標(biāo)的確定是重中之重。但目前有部分集團(tuán)公司，由于業(yè)務(wù)多元化、管理分散化，其目標(biāo)的確定未充分結(jié)合集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)與整體性的經(jīng)營計(jì)劃。

（四）預(yù)算編制不夠科學(xué)

要想更好地落實(shí)全面預(yù)算，首要前提則是合理選擇編制方法以及確保整個編制流程規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)。若是未能做好此項(xiàng)工作，則會直接影響最終的管理成效?，F(xiàn)階段，仍有部分集團(tuán)在預(yù)算編制時，為了盡可能地降低成本，存在所選擇的編制方法過于單一、編制過程不夠靈活等問題?；蛞驎r間原因，部分集團(tuán)公司未嚴(yán)格執(zhí)行既定的預(yù)算編制要求，導(dǎo)致編制方案不夠完善，編制結(jié)果在實(shí)際的執(zhí)行環(huán)節(jié)缺乏可行性，也無法充分發(fā)揮對后續(xù)預(yù)算考核的約束作用。

（五）預(yù)算執(zhí)行缺乏有效的控制

關(guān)于預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司普遍存在的問題有：動態(tài)化跟蹤監(jiān)控工作不到位；對于預(yù)算執(zhí)行活動的分析評估頻次較少；與預(yù)算調(diào)整、費(fèi)用支出相關(guān)的審批流程缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性。這些問題的存在最終致使預(yù)算執(zhí)行較為隨意，而且不能第一時間識別執(zhí)行環(huán)節(jié)遇到的問題，更是難以在最短時間內(nèi)解決，這在很大程度上影響著集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理水平。

四、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理優(yōu)化研究

（一）建立全員參與的預(yù)算管理制度，做好制度保障工作

在集團(tuán)公司的經(jīng)營管理過程中，制度是每項(xiàng)工作順利開展以及有效落實(shí)的基本保障，具有一定的指導(dǎo)約束作用，當(dāng)然全面預(yù)算管理也是如此。通常情況下，全面預(yù)算管理呈現(xiàn)出一定的全面性，并且強(qiáng)調(diào)全員的參與以及配合。對此，集團(tuán)公司可以構(gòu)建完善的、符合企業(yè)發(fā)展需要的管理制度，為預(yù)算方面各項(xiàng)工作的有序開展奠定基礎(chǔ)。在具體建立過程中，集團(tuán)公司可從組織架構(gòu)、職責(zé)劃分以及責(zé)任追究這三方面著手：

首先，就組織架構(gòu)而言，應(yīng)當(dāng)具備決策層、管理層與執(zhí)行層，決策層即就是預(yù)算管理委員會；管理層即是預(yù)算管理辦公室，通常情況下設(shè)在財(cái)務(wù)部門；執(zhí)行層則是集團(tuán)下屬公司各基層業(yè)務(wù)部門與職能部門。其次，明確各層級的職責(zé)權(quán)限，其中決策層主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)下預(yù)算總目標(biāo)與各項(xiàng)制度方針的制定、預(yù)算編制方案與預(yù)算調(diào)整審批；管理層主要負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督管理、預(yù)算編制方案的匯總與初審；執(zhí)行層則主要負(fù)責(zé)結(jié)合部門實(shí)際情況做好編制、執(zhí)行等工作，同時還要將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及時向上級部門反饋。最后，完善責(zé)任追究制度，并結(jié)合績效考核評估以及獎罰制度，確保責(zé)任到人。

以A集團(tuán)公司為例，該公司的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)由集團(tuán)總部、產(chǎn)品集團(tuán)以及事業(yè)部這三個等級組成，具體見表1。

（二）建立一體化的信息管理系統(tǒng)，提升信息流轉(zhuǎn)速度

全面預(yù)算管理離不開各類數(shù)據(jù)，尤其是在數(shù)字化、智能化設(shè)備逐漸普及的新時代背景下，通過搭建一體化的信息管理系統(tǒng)，有助于集團(tuán)公司將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)為預(yù)算目標(biāo)，并將其細(xì)分為不同的小目標(biāo)，落實(shí)至不同的部門，以便于對后續(xù)的實(shí)際執(zhí)行情況予以智能化跟蹤與問題預(yù)警，從而增強(qiáng)精細(xì)化管理力度，提升集團(tuán)公司全面預(yù)算管理效率及質(zhì)量。為此，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)建立一體化的信息管理系統(tǒng)，為全面預(yù)算管理工作提供有力支持。在此過程中，公司可從系統(tǒng)功能的優(yōu)化升級、不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)信息傳遞效率的提升、信息安全的保護(hù)這幾個方面著手。

例如，某集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)信息系統(tǒng)時，一方面，借助XBRL（可擴(kuò)展商業(yè)報告語言）的可拓展性，建設(shè)全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、預(yù)算等各項(xiàng)語言的相融合，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，為各部門的數(shù)據(jù)互通奠定基礎(chǔ)，確保不同系統(tǒng)間高效的信息共享。另一方面，該集團(tuán)高度注重各項(xiàng)系統(tǒng)中數(shù)據(jù)信息的安全防護(hù)，并根據(jù)崗位職責(zé)的不同，合理設(shè)置操作和查閱權(quán)限，委派專門的人員負(fù)責(zé)定期檢查和維護(hù)系統(tǒng)的使用，采取各種技術(shù)手段，如設(shè)置防火墻、安裝殺毒軟件等等，同時備份重要數(shù)據(jù)，以免發(fā)生數(shù)據(jù)損毀或丟失。

（三）基于戰(zhàn)略目標(biāo)，確定全面預(yù)算目標(biāo)

首先，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，由于全面預(yù)算管理、“平衡記分卡”績效考核模式以及戰(zhàn)略地圖都是以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，所以要想確定戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理目標(biāo)，第一步就是明確集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，具體公司可通過利用PEST（宏觀環(huán)境分析）法，分別站在社會、經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)四個維度考慮，確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；或者采用SWOT分析法（內(nèi)外環(huán)境態(tài)勢分析），從內(nèi)部因素與外部因素兩個維度著手，確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，基于戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)以及公司自身能力，由公司高層制定年度經(jīng)營計(jì)劃，然后將其下發(fā)至各部門進(jìn)行討論后，再加以調(diào)整，最終確定公司的年度經(jīng)營計(jì)劃，該計(jì)劃既要有綜合性的，也要有單項(xiàng)的，同時對每項(xiàng)活動作出合理的時間規(guī)劃。

再次，將經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為公司預(yù)算總目標(biāo)，即根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃，確定公司的年度預(yù)算總目標(biāo)。

最后，對預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，在分解過程中，公司可從這三個維度著手：一是按照內(nèi)容進(jìn)行分解，將預(yù)算目標(biāo)分解為財(cái)務(wù)（主要包含總成本的控制、營業(yè)收入的增長、資金周轉(zhuǎn)率的提高等內(nèi)容）、客戶（主要包含售后服務(wù)、客戶關(guān)系等內(nèi)容）、內(nèi)部流程（主要包含流程規(guī)范與創(chuàng)新、業(yè)務(wù)多元化等內(nèi)容）以及學(xué)習(xí)與成長（主要包含員工技能的提升、員工價值的發(fā)揮以及團(tuán)隊(duì)工作能力的體現(xiàn)等內(nèi)容）四個層面，如此也為后期的績效考核提供了便利；二是按照時間進(jìn)行分解，將年度預(yù)算目標(biāo)分解為季度、月度，甚至每周、每日的工作任務(wù)中；三是按照層級進(jìn)行分解，將預(yù)算目標(biāo)由上至下一直分解到集團(tuán)各單位、各部門及其員工的日常工作當(dāng)中，如此為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。

（四）采用多元化預(yù)算編制方法，優(yōu)化編制流程

編制方法與編制流程都是預(yù)算編制環(huán)節(jié)的基本要素，而預(yù)算編制則是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響著后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行效果以及績效考核的有效性。所以，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)采用多元化預(yù)算編制方法，并嚴(yán)格按照規(guī)范的編制流程，積極推進(jìn)預(yù)算編制，以提高編制方案的合理性，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)提高預(yù)算管理水平的目的。在提升集團(tuán)預(yù)算編制科學(xué)合理性的過程中，第一，針對不同的預(yù)算項(xiàng)目，應(yīng)綜合考慮項(xiàng)目的特性，選擇多元化的預(yù)算編制方法，如滾動預(yù)算、零基預(yù)算等。如針對周期長且情況復(fù)雜的預(yù)算項(xiàng)目（戰(zhàn)略投資），采用滾動預(yù)算法；針對變動幅度較小的成本支出預(yù)算項(xiàng)目（員工工資支出、固定資產(chǎn)折舊），采用固定預(yù)算法；針對變動幅度較大的成本支出預(yù)算項(xiàng)目（原料消耗）或者有關(guān)銷售的預(yù)算項(xiàng)目，采用彈性預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算方法，如此能夠確保預(yù)算編制結(jié)果的科學(xué)性。第二，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，應(yīng)嚴(yán)格履行“上下結(jié)合、分級編制、逐層匯總”的原則，綜合考慮集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況，制定出適應(yīng)本公司的規(guī)范化的預(yù)算編制流程，如此能夠確保預(yù)算編制結(jié)果的合理性與可行性。具體可參考如下預(yù)算編制流程，見圖1。

（五）完善預(yù)算執(zhí)行管控機(jī)制，提高監(jiān)管水平

為了確保預(yù)算執(zhí)行這一核心環(huán)節(jié)的有序落實(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善自身的預(yù)算執(zhí)行管控機(jī)制，注重對整個過程的監(jiān)督管控，提高監(jiān)管水平，保障嚴(yán)格按照預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行。具體而言，集團(tuán)公司可采取如下措施：

第一，優(yōu)化審批流程，確保審批流程的高效合理性，同時多維度的審批權(quán)限，各審批單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照審批權(quán)限以及費(fèi)用支出實(shí)際情況，完成審批工作。此外，公司可將預(yù)算管理辦公室加入審批流程當(dāng)中，如此能夠有效避免各分管領(lǐng)導(dǎo)因私放松預(yù)算審批的情況。第二，基于信息技術(shù)、預(yù)算指標(biāo)，針對預(yù)算執(zhí)行情況，增設(shè)預(yù)警機(jī)制，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行偏離預(yù)算指標(biāo)正常范圍時，系統(tǒng)自動發(fā)出預(yù)警信號，相關(guān)負(fù)責(zé)人接收到信號后，第一時間查看原因并及時做出調(diào)整。與此同時，公司還應(yīng)就預(yù)算執(zhí)行的情況，召開討論會議，詳細(xì)分析并討論執(zhí)行環(huán)節(jié)遇到的一系列問題，并共同商議出具詳細(xì)的解決方案，另外還要針對后續(xù)預(yù)算執(zhí)行過程中可能存在的問題進(jìn)行預(yù)測，并提前做好防范措施。如此對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)測跟蹤并進(jìn)行動態(tài)化分析評估，能夠在很大程度上增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的控制力度，從而盡可能將預(yù)算執(zhí)行維持在預(yù)算編制范圍內(nèi)。第三，預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)確定，通常情況下不再進(jìn)行調(diào)整，但當(dāng)發(fā)生特殊情況時（戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整、外部環(huán)境的變動等），可進(jìn)行特殊處理，此時的預(yù)算調(diào)整，需經(jīng)過嚴(yán)格審批之后方可予以執(zhí)行。

五、結(jié)語

綜合上述分析，在經(jīng)濟(jì)逐漸開放、企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)張、業(yè)務(wù)類型逐漸多元化的形勢下，集團(tuán)公司應(yīng)立足于企業(yè)戰(zhàn)略，積極推進(jìn)并實(shí)行全面預(yù)算管理，并且根據(jù)現(xiàn)階段自身的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，深入分析該項(xiàng)工作中存在的制度有待進(jìn)一步完善、信息化建設(shè)整體性不足、預(yù)算目標(biāo)偏離企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算編制科學(xué)性不足以及預(yù)算執(zhí)行控制不到位等問題，并有針對性地采取建立全員參與的預(yù)算管理制度；建立一體化的信息管理系統(tǒng)，提升信息流轉(zhuǎn)速度；基于戰(zhàn)略目標(biāo)，確定全面預(yù)算目標(biāo)；采用多元化預(yù)算編制方法，優(yōu)化編制流程；以及完善預(yù)算執(zhí)行控制機(jī)制，加大執(zhí)行監(jiān)管力度等相應(yīng)的措施，從而提升集團(tuán)公司全面預(yù)算管理有效性，確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，從而增強(qiáng)其市場競爭力。但因?yàn)楸疚膶Ω黝愇墨I(xiàn)以及專業(yè)理論的研究仍然不夠深入，且針對各項(xiàng)問題所提出的改進(jìn)措施不夠完善，后仍需進(jìn)一步研究和學(xué)習(xí)，以尋求更為有效的管理方案，從而助力企業(yè)高效推進(jìn)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理工作。

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（作者單位：森馬集團(tuán)有限公司）