房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題與對(duì)策

陳佳寧

全面預(yù)算管理作為提升房地產(chǎn)企業(yè)資源配置效益的重要方法，有助于企業(yè)挖掘增長(zhǎng)潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益。房地產(chǎn)企業(yè)具有資本密集度大，資產(chǎn)類型繁多，開發(fā)周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，然而在實(shí)施全面預(yù)算管理的實(shí)踐中，面臨著制度不健全、與企業(yè)總體策略出現(xiàn)脫節(jié)、流程控制和評(píng)估缺失等困難。雖然全面預(yù)算管理被大部分房地產(chǎn)企業(yè)采用，但是由于企業(yè)自身的局限在運(yùn)行中面臨不少困難，限制了全面預(yù)算管理效能的發(fā)揮。鑒于此，本文重點(diǎn)分析了房地產(chǎn)企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作的必要性、現(xiàn)狀以及面臨的困難，從而給出具體的措施，以期為房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供幫助。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)及作用

（一）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特點(diǎn)

首先，房地產(chǎn)公司屬于資本密集型企業(yè)。無(wú)論是投資拿地、開工建造、產(chǎn)品銷售或是清理繳稅都會(huì)涉及數(shù)額巨大的資金投入，因此資金的優(yōu)化分配對(duì)于企業(yè)的發(fā)展壯大起著至關(guān)重要的作用。其次，由于房地產(chǎn)企業(yè)屬于不動(dòng)產(chǎn)銷售領(lǐng)域，出售的商品和服務(wù)也是無(wú)法移動(dòng)的。這樣的不可移動(dòng)性會(huì)在一定程度上受到區(qū)域環(huán)境、稅收法規(guī)和經(jīng)濟(jì)政策等各種因素的共同影響，所以房地產(chǎn)公司的管理者必須針對(duì)上述因素靈活處理，合理地把握企業(yè)總體發(fā)展走向，實(shí)施合理的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃策略。再次，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)服務(wù)涉及面廣，復(fù)雜程度較高，涵蓋了項(xiàng)目前端的征地、后期的開發(fā)與建設(shè)，并按照各項(xiàng)建設(shè)條件配套建設(shè)一定標(biāo)準(zhǔn)的公共服務(wù)設(shè)施。直到整個(gè)項(xiàng)目清算完畢，房地產(chǎn)企業(yè)在任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)上都必須和不同行業(yè)開展經(jīng)濟(jì)往來(lái)。從工程建造到驗(yàn)收移交通常需要3～5年時(shí)間，因此存在建設(shè)周期長(zhǎng)、資金回收周期長(zhǎng)等問(wèn)題。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的作用

一方面，全面預(yù)算管理以財(cái)務(wù)管理為核心，貫穿了房地產(chǎn)開發(fā)的全過(guò)程。通過(guò)全面預(yù)算管理的實(shí)施，能夠促進(jìn)企業(yè)各種資源的整合，提高內(nèi)部執(zhí)行力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面，在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中通過(guò)全員參與、全過(guò)程監(jiān)督控制，可以把企業(yè)長(zhǎng)期的總體目標(biāo)劃分為階段性目標(biāo)，將各類目標(biāo)計(jì)劃分解到各個(gè)部門、崗位。在事前做好計(jì)劃，在事中實(shí)施監(jiān)管、在事后實(shí)施考評(píng)，利用這種全過(guò)程、全方面、全員參與的管理方法增強(qiáng)企業(yè)優(yōu)化整合資源的能力。把抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)加以細(xì)分與量化，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化成為可運(yùn)行、可管理和可考評(píng)的預(yù)算管理模型，推動(dòng)總體策略的有效執(zhí)行，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

（一）全面預(yù)算管理制度不健全

首先，尚未建立健全的全面預(yù)算管理制度。在企業(yè)管理過(guò)程中，要通過(guò)編制調(diào)整預(yù)算、分析考核預(yù)算執(zhí)行情況、并對(duì)預(yù)算的執(zhí)行實(shí)施監(jiān)督與控制，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效管理。制度不健全可能導(dǎo)致全面預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏差，而且難以及時(shí)糾正。對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行效果難以做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，影響全面預(yù)算的指引和約束作用。企業(yè)管理者可能更傾向于憑借主觀意識(shí)和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開展企業(yè)管理。

其次，沒(méi)有建立完善的預(yù)算組織管理結(jié)構(gòu)。在實(shí)際運(yùn)行中沒(méi)有建立專門的預(yù)算管理工作小組，往往由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是綜合性很強(qiáng)的工作，不僅局限于成本控制和資金安排，還包括大量的專業(yè)知識(shí)和內(nèi)外資源整合。在全面預(yù)算管理組織體系不健全的情況下，導(dǎo)致預(yù)算管理工作難度增加。不同職能部門之間難以形成共識(shí)，預(yù)算自上而下的整合規(guī)劃能力被削弱。有的企業(yè)甚至出現(xiàn)只編不管的現(xiàn)象，責(zé)任范圍劃分不夠明確，預(yù)算管理的指揮棒作用沒(méi)有得到充分發(fā)揮，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行力度和管理效果達(dá)不到預(yù)期效果。

再次，沒(méi)有采用合理的方法編制預(yù)算。編制預(yù)算大多采用增量預(yù)算法，多數(shù)情況下以往年的歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)市場(chǎng)和政策環(huán)境的變化缺乏及時(shí)反映，使預(yù)算指標(biāo)偏離了企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況。同時(shí)，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中過(guò)分注重預(yù)算的剛性控制，片面強(qiáng)調(diào)預(yù)算的完成度，不能及時(shí)總結(jié)和研究預(yù)算執(zhí)行偏差，導(dǎo)致外部環(huán)境的影響不能反映到預(yù)算中，影響了全面預(yù)算控制的目標(biāo)。

（二）預(yù)算控制目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)未形成統(tǒng)一整體

首先，預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃目標(biāo)，全面預(yù)算管理是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的，可現(xiàn)行的預(yù)算編制往往以年度為單位，以歷史數(shù)據(jù)為參考系，對(duì)市場(chǎng)和政策環(huán)境的變化缺乏深入的分析，沒(méi)有把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度目標(biāo)和部門目標(biāo)，更沒(méi)有充分考慮企業(yè)發(fā)展階段和實(shí)際管理水平，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際情況偏離較大，降低了預(yù)算指標(biāo)的可執(zhí)行性，最終影響企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其次，企業(yè)自身特點(diǎn)與現(xiàn)行全面預(yù)算管理體系不匹配。不同領(lǐng)域、不同企業(yè)往往具有不同的發(fā)展特點(diǎn)，不少企業(yè)管理者生搬硬套其他公司的管理模式，卻忽略了立足自身特點(diǎn)和發(fā)展方向建立全面預(yù)算管理制度，造成預(yù)算實(shí)施困難。

再次，全面預(yù)算編制缺乏全盤考慮，全員參與程度低。不少房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)編制全面預(yù)算缺乏全員參與意識(shí)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)年度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，沒(méi)有結(jié)合開發(fā)進(jìn)度把影響項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的各種因素通盤考慮。加上預(yù)算執(zhí)行責(zé)任人落實(shí)不到位，只能在有限的管理層級(jí)發(fā)揮作用。部門之間溝通不足，全面預(yù)算管理不能完全反映項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)，全面預(yù)算管理終將流于形式。

最后，全面預(yù)算的編制往往以財(cái)務(wù)年度為基礎(chǔ)，忽略了從房地產(chǎn)開發(fā)的全周期考慮，導(dǎo)致編制的預(yù)算只考慮了短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)盲目上項(xiàng)目、趕工期，忽視了長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)短期債務(wù)過(guò)重，偏離了全面預(yù)算管理的最終目的和初心。

（三）缺乏過(guò)程管理與考核

首先，在全面預(yù)算管理的實(shí)施中缺乏過(guò)程管理。企業(yè)的預(yù)算決算通常要到會(huì)計(jì)年度末進(jìn)行，沒(méi)有把全面預(yù)算分解到年度開發(fā)建設(shè)的各個(gè)階段。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中缺乏階段性的總結(jié)與分析，沒(méi)有系統(tǒng)全面地分析預(yù)算執(zhí)行效果，企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)狀況難以被管理者及時(shí)準(zhǔn)確地掌握，最終影響決策的針對(duì)性以及管理的有效性。另外，企業(yè)的信息化建設(shè)水平不足，沒(méi)有建立及時(shí)有效的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，這導(dǎo)致管理人員不能科學(xué)、合理、及時(shí)地整理與分析經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的信息與數(shù)據(jù)，無(wú)法及時(shí)反映經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題。

其次，缺乏完善的與全面預(yù)算管理體系相配套的內(nèi)控審核制度。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算考核數(shù)據(jù)多，考核維度多，內(nèi)部管理水平和外部經(jīng)濟(jì)政策環(huán)境共同對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果產(chǎn)生影響，具有一定的復(fù)雜性。因此，對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果的考評(píng)難度大。缺乏考核評(píng)價(jià)機(jī)制會(huì)導(dǎo)致責(zé)任落實(shí)不到位，無(wú)法發(fā)揮內(nèi)控制度的約束力和公信力。

再次，完善的績(jī)效考核體系可以充分調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，進(jìn)而保證企業(yè)管理的執(zhí)行力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施過(guò)程中存在以下問(wèn)題：一是不注重對(duì)預(yù)算實(shí)施情況的監(jiān)督和評(píng)估；二是缺乏對(duì)全面預(yù)算范圍的明確劃分，以及確定企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的指標(biāo)；三是評(píng)價(jià)方法不當(dāng)，難以將企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃與員工的切身利益緊緊掛鉤。一方面沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)員工參與全面預(yù)算管理的主動(dòng)性；另一方面績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)也與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不相符。全面預(yù)算在企業(yè)管理中起到的作用有限。

三、完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）增強(qiáng)全面預(yù)算全員參與意識(shí)

全面預(yù)算管理是全員參與、全方位覆蓋、全過(guò)程控制的管理過(guò)程，從企業(yè)負(fù)責(zé)人到基層員工必須參與預(yù)算管理的全過(guò)程。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、采購(gòu)銷售、投融資決策、人事管理等管理模塊必須全部納入預(yù)算管理中。同時(shí)，全面預(yù)算管理也必須涵蓋房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的各個(gè)階段。從事前的可行性研究，到開發(fā)建設(shè)、再到后期項(xiàng)目收尾清算都要納入全面預(yù)算管理體系。在全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中，一是要向企業(yè)所有人員傳遞、宣貫全面預(yù)算管理的基本思想，讓所有人員都能夠明確管理目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，積極主動(dòng)地參與全面預(yù)算管理工作；二是要經(jīng)常不定期地采取各種形式開展員工培訓(xùn)，提高員工對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)水平和注重程度，從而有效地開展預(yù)算管理工作。

（二）以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心編制預(yù)算

全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化，就是把全局性、長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略通過(guò)預(yù)算分解到各項(xiàng)指標(biāo)中。因此，在編制全面預(yù)算的過(guò)程中要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為引領(lǐng)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的年度預(yù)算指標(biāo)。橫向?qū)⒛甓阮A(yù)算指標(biāo)分配到各個(gè)成本中心，縱向?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)分解到月度、季度，將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，要結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境等多方面因素進(jìn)行科學(xué)的分析，及時(shí)糾正偏差。在編制預(yù)算時(shí)還要把控好影響預(yù)算實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)，在項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)過(guò)程中做到有的放矢，提高對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控力度。

（三）建立健全全面預(yù)算制度體系

首先要建立和完善全面預(yù)算管理制度。一是要建立一套適合企業(yè)特點(diǎn)的編制體系，明確預(yù)算編制的過(guò)程和權(quán)責(zé)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題能及時(shí)找到根源，提高全面預(yù)算管理效率；二是要建立專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)或工作小組。通過(guò)專門的部門整合企業(yè)的各種資源，梳理各個(gè)預(yù)算部門之間的關(guān)系，平衡預(yù)算指標(biāo)，使部門目標(biāo)與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)相匹配；三是加強(qiáng)預(yù)算的事中控制與分析，定期針對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生的偏差分析原因，及時(shí)采取糾正措施，形成一個(gè)良好的收集、分析、反饋、控制的閉環(huán)；四是要建立上下結(jié)合的預(yù)算編制流程，加強(qiáng)上級(jí)管理機(jī)構(gòu)與下級(jí)公司之間的溝通與協(xié)同。在確定年度總體發(fā)展目標(biāo)后，分級(jí)編制匯總預(yù)算，再經(jīng)過(guò)專門機(jī)構(gòu)審核，做到高效編制、充分溝通、深入探討。通過(guò)這種方式發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來(lái)一年可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇，明確風(fēng)險(xiǎn)管控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，合理分配企業(yè)的各項(xiàng)資源。

（四）完善全面預(yù)算管理考核管理

完善全面預(yù)算管理制度，需要形成一個(gè)高效的預(yù)算監(jiān)督反饋機(jī)制，及時(shí)反映預(yù)算實(shí)施情況，研究造成偏差的根源，從而對(duì)預(yù)算實(shí)施狀況做出整體判斷，完善預(yù)算管理制度，形成預(yù)算調(diào)整機(jī)制。在宏觀經(jīng)濟(jì)政策出現(xiàn)變化時(shí)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整預(yù)算，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)力。預(yù)算監(jiān)督機(jī)制要和全員薪酬業(yè)績(jī)管理制度相結(jié)合，把預(yù)算逐級(jí)分解到每一位人員，把預(yù)算完成情況當(dāng)作全員考評(píng)的關(guān)鍵目標(biāo)，保證完成全年預(yù)算任務(wù)。

（作者單位：中國(guó)武夷實(shí)業(yè)股份有限公司）