陸興豐

作為一個有著二十多年從業(yè)經(jīng)驗的施工者，筆者遇到過很多的搶工項目，大概將近60%的精裝項目都存在搶工現(xiàn)象，那搶工到底應(yīng)該怎么搶？核心思路是什么？怎么做到忙而不亂？搶工，就是在項目明確落實的進程中，以項目施工組織設(shè)計中心為指導(dǎo)思想，依托搶工理念532法則： 50%的精力放在前期深化放線，30%放在后場工廠化加工，20%現(xiàn)場組裝的基礎(chǔ)上，對項目進行三件事的操作即“擠時間、騰空間、拼速度”，從而確保搶工項目基層和面層同步施工，以此有效縮短工期。

一、施工前期準(zhǔn)備階段

1.現(xiàn)場勘查

無論是搶工項目，還是普通的項目，現(xiàn)場勘查是掌握項目特點和施工環(huán)境的基本條件，也是施工單位制定針對性方案和預(yù)備措施的基礎(chǔ)。

2.搶工項目的風(fēng)險評估

也稱界定工期風(fēng)險。搶工不是說所有的項目都可以搶，在決策前需要分析工期風(fēng)險，值不值得搶或搶工成功的可能性。搶工需要花大量成本、時間、人員等投入，搶工前需要核算下，搶工的各項投入跟實際得到的效益是不是成正比，值不值得去搶。這里的效益不光是經(jīng)濟收入、品牌效應(yīng)，還包括戰(zhàn)略客戶關(guān)系的維持。

3.目標(biāo)定位

當(dāng)確定這個是搶工項目的時候，在項目前期策劃階段就要制定工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，在后面施工過程都要圍繞這些目標(biāo)去控制。

4.明確項目的管理團隊

明確項目管理目標(biāo)后就要及時確定項目團隊，這里包含三個概念：一是集中公司的優(yōu)秀員工來組建項目部管理架構(gòu)。二是選擇具備搶工能力的經(jīng)驗班組和具備生產(chǎn)能力的供應(yīng)商。同時簽訂搶工責(zé)任書，并做好全員交底。三是業(yè)主、監(jiān)理、相關(guān)的職能部門，甚至各個相關(guān)分包。一個高效優(yōu)秀的團隊，會給搶工帶來事半功倍的效果。如果不能提高他們的積極性，搶工就是一句空話。

5.明確合同約定條款

為減少外部條件影響，創(chuàng)造良好搶工條件，在合同上簽訂時，應(yīng)跟甲方提要求，一般至少包括以下兩方面。一是明確材料確認時間，原則上24h內(nèi)必須確認，最長不超過48h。材料確認是非常重要的一個環(huán)節(jié)，拖延材料確認會影響材料下單和采購，所以要增加這條約束條款。二是讓甲方提高付款比例和縮短付款流程。項目順利進展也離不開資金投入，不管從公司、班組還是項目部的角度，如果沒有資金作為支撐或者不給資金綠色通道的話，搶工是不可能會完成的。

6.提前介入相關(guān)的工作領(lǐng)域

介入簽約：對業(yè)主要求的施工工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，向投標(biāo)部門提出合理化建議和經(jīng)營管理方面的措施。對于對方提出的一些苛刻要求，也相應(yīng)提出配合條件，并以此作為合同的附款， 以避免以后工作中不必要的麻煩，最終目的是保證項目實施的“輕裝上陣”。同時，與業(yè)主書面明確相關(guān)配合單位的移交節(jié)點以及缺少圖紙的補充時間，并以此作為合同的附件，以避免互相扯皮，爭取有效工期。

介入設(shè)計：為什么筆者要提出介入設(shè)計、引導(dǎo)設(shè)計呢？因為設(shè)計是源頭，當(dāng)設(shè)計項目工藝過于復(fù)雜或設(shè)計細節(jié)不到位的時候，會給后期的搶工增加難度。所以筆者提出需要設(shè)計配合或者引導(dǎo)設(shè)計，在施工前期可給出合理化建議，讓設(shè)計簡化或優(yōu)化工藝，特別是在復(fù)雜的重難點區(qū)域；爭取用常規(guī)材料變更來替代加工期長、工藝復(fù)雜、非常規(guī)材料；同時準(zhǔn)備兩份及以上替換材料樣板，一起交予甲方或設(shè)計確認。

二、施工階段

1.搶工申報

搶工就是爭分奪秒，要向公司進行報備，讓公司領(lǐng)導(dǎo)知道是搶工項目，不管是資金，還是材料的采購，一定是要走快速的綠色通道的。因為公司規(guī)模較大，各個層級領(lǐng)導(dǎo)多，走個流程往往就要耗費很多時間，搶工搶的就是時間，一旦哪個領(lǐng)導(dǎo)耽擱下去就根本來不及。所以說沒有綠色通道，搶工也是無從談起的。

2.內(nèi)部人力物力保障

內(nèi)部人力物力的保障：一是人員需要充足，儲備勞動力可作為第二梯隊。當(dāng)項目團隊里班組由于某種原因施工人員不夠時，這時儲備勞動力就要用到現(xiàn)場。因為在搶工項目上寧可人等貨而不要貨等人，搶工存在窩工和額外費用就是這個道理。那么，為什么不等貨來了再來調(diào)人？因為現(xiàn)實的施工過程中往往不可能。首先，工人調(diào)度很困難，建筑行業(yè)勞動力緊缺已是普遍現(xiàn)象。其次，工人調(diào)度需要時間過程，并且臨時調(diào)來的工人還要有個熟悉的時間，對于搶工來說都是時間的浪費。二是后勤保障。跟打仗一樣兵馬未動糧草先行，項目部需提前準(zhǔn)備設(shè)備和設(shè)施的搭設(shè)，滿足搶工用水、用電、用地以及運輸?shù)缺貍錀l件；提前做好班組的后勤宿舍安排，并為搶工留有足夠余量；另外還要進行用于臨時設(shè)施的輔材備貨和基層材料備貨。人力保障僅僅是好的開始，供貨保障和后勤保障才能促進項目持續(xù)的前進。

3.深化設(shè)計與放線打樣

建立深化團隊→研究圖紙→比對尺寸→集中討論→圖紙深化 → 繪制CAD節(jié)點圖 →創(chuàng)建三維模型→制作3D實物小樣→制作現(xiàn)場大樣 →大樣確定。

放線放樣也是決定搶工成功還是失敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果放線方向一旦出現(xiàn)錯誤，后期的面層下單或重新加工是沒有時間去實行的，所以必須保證放線方向要一次性到位且一次性成功。為了提高放線方向的準(zhǔn)確性就要采用打樣，需要打樣的有三個方面：一是大面積大體量施工的子目，這個時候需要做個大樣讓業(yè)主或設(shè)計確認，從而建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，也能有形象的跟工人交底，可以避免施工過程中的返工。二是施工現(xiàn)場的難點、重點的把控。如果對施工的難點或重點都不能確認和把握的時候，可以通過打樣來確定細節(jié)以及時調(diào)整收頭的方案。三是項目部認為需要變更調(diào)整的區(qū)域，設(shè)計、業(yè)主又不同意，這個時候我們需要制作1 :1的大樣，通過實樣的效果來說服業(yè)主或設(shè)計師。深化是質(zhì)量控制的源頭，檢驗深化效果的最直的方法就是1: 1的打樣，所以越是搶工的項目越要做好深化和打樣。

4.效率下單

下單也是一項非常重要的工作，單下的好不好跟后期到貨時間是否滿足現(xiàn)場節(jié)點有很大關(guān)系，故提出效率下單。需要效率下單的有以下三個方面：一是不受現(xiàn)場因素或圖紙變更制約的一些材料（如五金、龍頭、潔具等）。根據(jù)平面圖紙第一時間統(tǒng)計數(shù)量下單，落實責(zé)任到個人，當(dāng)方案不確定時先統(tǒng)計數(shù)量。二是模板下單。常規(guī)的下單要等基層完成后才可以面層下單，這樣整個工序下來周期很長。為了縮短工序周期時間就要制定一個模板，然后基層按照這個尺寸現(xiàn)場施工，面層按照這個尺寸進行下單，這個也稱為強制性下單。三是抓緊下單。不管是人等貨還是貨等人，貨相對更為重要。沒有貨，就是有千軍萬馬都沒辦法推進進度，貨什么時候到現(xiàn)場就是制約項目進度一個至關(guān)重要的因素。特別是石材、木飾面、不銹鋼、玻璃等需要定加工的材料。另外對加工周期長或者容易破損的材料要做些備貨，比如進口墻紙或有損耗的進口材料。

5.分區(qū)管理

分區(qū)管理是個什么概念呢？就是把整個項目劃分一定數(shù)量的區(qū)域（可以以層劃分），然后根據(jù)工作量的多少、難易程度以及個人的能力特長，劃分到相應(yīng)的管理人員，做到全員參與。到時這個區(qū)域里的施工進度、材料調(diào)度、質(zhì)量管理以及安全文明由相應(yīng)的區(qū)域長負責(zé)統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)，避免搶工時出現(xiàn)誰都管或誰都不管的混亂局面。

6.質(zhì)量控制

搶工往往會影響到質(zhì)量，工期的風(fēng)險通常會導(dǎo)致質(zhì)量的風(fēng)險，不能為了工期犧牲質(zhì)量。如果施工質(zhì)量出現(xiàn)問題，到時仍然會交付不了。所以在項目操作過程中還是要落實三檢制度，仔細檢查各個收口部分的問題，合格的要及時給予通過，不合格的要及時整改；同一區(qū)域整體進行，一個區(qū)域一個區(qū)域的去打殲滅戰(zhàn)分區(qū)交卷。同時做好成品保護工作，避免二次污染和損壞，也是為了推進工期和減少后期維修的麻煩。

7.安全控制

雖然對于精裝來說危險源不是太多，但也不能忽視安全。不管搶工要搶到什么程度，安全永遠都是第一，不要因為搶工而犧牲了安全。萬一發(fā)生了安全事故導(dǎo)致停工或賠償，不僅把工期拉了下來，還會增加很多成本，從而導(dǎo)致?lián)尮ひ舶讚屃?，那就得不償失。所以必須落實安全制度，?zé)任到人。

8.后場管控

搶工離不開532的法則，30%的精力要放在后場加工。后場加工能不能達到質(zhì)量要求，做到什么程度，有沒有按照項目部的時間節(jié)點來做，為了后場加工也在控制范圍內(nèi)，這時項目部就要派駐一個材料員在后場，也稱為駐場。是住在廠里24h幫項目部盯著廠里的生產(chǎn)情況，有沒有生產(chǎn)別的項目上的產(chǎn)品或插單進來，產(chǎn)能能不能跟得上，如果跟不上我們就要督促后場放棄其他單子。駐場人員每天要寫駐場日記，而且要把每天駐場的情況通報給項目部，做到心中有底防患于未然避免風(fēng)險的發(fā)生。還有對后場有個強制要求：產(chǎn)品要發(fā)往現(xiàn)場前必須在后場進行試拼，確保無誤后在每件產(chǎn)品上進行編碼，然后按區(qū)域或樓層來打包，運到現(xiàn)場后直接搬至相應(yīng)的位置，避免工人二次核對和搬運，浪費大量的時間。

9.全力沖刺

當(dāng)施工到中后期時也是全力沖刺的時候，這個時候要把施工計劃分解到日，每天要開項目例會，核對當(dāng)天需要完成的子目情況，做到獎懲分明。嚴(yán)禁班組在未經(jīng)許可的情況下撤人，有必要時用現(xiàn)金獎勵加班加點的工人，做好工人的安撫工作，提高工人的伙食，科學(xué)管理工人加班。要求班組做到‘當(dāng)日事當(dāng)日畢’，項目部當(dāng)日檢查。

10.及時糾偏

當(dāng)沒有達到某個時間節(jié)點時，項目部就要分析原因采取糾偏手段，通常會有兩種手段。一是人力糾偏。根據(jù)實際施工進度計劃的進展，及時把工人量化，預(yù)判班組或供應(yīng)商的配合能力，如果預(yù)計施工班組或供應(yīng)商不能如期完成任務(wù)的，項目部就要果斷采用備用梯隊支援，劃出部分施工任務(wù)或區(qū)域調(diào)劑給備用梯隊。二是供貨糾偏。關(guān)注關(guān)鍵材料的到貨狀態(tài)，比如木飾面、石材、不銹鋼、玻璃等，發(fā)現(xiàn)有延誤跡象的要及時預(yù)警上報相關(guān)職能部門，并會同相關(guān)職能部門研究應(yīng)對措施。遵守產(chǎn)品化裝飾施工要求，并到廠家實地檢查材料質(zhì)量及供貨進度，并蹲點督促其生產(chǎn)和運輸，與現(xiàn)場每天核對供貨量及時補單或變更，把防火墻設(shè)到廠門口。另外，原則上搶工還是要嚴(yán)控?zé)o效的材料損耗，補單必須及時有專人負責(zé)，防止重復(fù)下單或順序混亂。特殊材料訂貨還是要放多些余量以備用。

三、施工收尾階段

（1）成品保護。收尾階段也要注意成品保護，萬一有什么東西損壞了，連修補或更換的時間也來不及。這里面需要保護的有五金件、潔具、地面、飾面墻面、陽角保護高度不少于2m。

（2）開荒保潔及精保潔。做到事先要對保潔人員進行交底，因為這些保潔人員也是從不同的地方臨時召集過來的，文化程度并不高，以避免保潔過程中有錯誤的操作，比如，用刀片在成品飾面上清理，用化學(xué)藥水清理油漆表面，用掉色的毛巾擦洗淺色的成品等。項目部的管理人員也要一起參與和監(jiān)督，這也是考驗一個項目團隊凝聚力的時候。

（3）決算資料的送審。及時做好決算資料的送審工作，以深化設(shè)計聯(lián)系單為基礎(chǔ)完善竣工圖，以經(jīng)營的思路檢查資料是否有效（保證隱蔽驗收資料、設(shè)計變更、聯(lián)系單、簽證單、竣工圖之間的邏輯關(guān)系），檢查聯(lián)系單、簽證單有沒有完善，未完成書面簽署的繼續(xù)追蹤；最后測算成本，考慮審掉的因素，初步編制結(jié)算書。

四、結(jié)束語

結(jié)合上面分析，總結(jié)出以下八條搶工準(zhǔn)則，圍繞這八條不犯原則性錯誤，加上清晰的搶工思路、合理的搶工節(jié)奏、一個會打仗的團隊，搶工是完全可以實現(xiàn)的。

（1）工藝流程的有效掌握。熟悉整套圖紙上的施工工藝，這樣有利于圖紙的深化，把一些工藝進行優(yōu)簡化，合理制定工序流程。通過放線、打樣管理明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不返工就是最有效的搶工。

（2）溝通協(xié)調(diào)工作及時到位。因為搶工需要大量的協(xié)調(diào)，及時到位的協(xié)調(diào)溝通是可以大力推進施工進度的。

（3）施工管理的靈活變通。搶工管理不能拘泥于普通的項目管理，比如面層下單如若按照通常的要求等基層完成后才下單，往往是來不及的，這個時候就要去靈活變通。

（4）崗位職責(zé)勇于擔(dān)當(dāng)。整個工作過程中要體現(xiàn)整體項目團隊的作戰(zhàn)能力，比如分區(qū)管理的時候職責(zé)明確責(zé)任到人，安排的工作都能落地，及時地反饋給項目部，然后每天不停地循環(huán)工作，踏踏實實地把搶工往前面推進。

（5）盯現(xiàn)場控后場。不能只著眼于現(xiàn)場，要緊盯后場材料加工進度，現(xiàn)場問題可以通過增加人員和作業(yè)時間彌補，而廠家滯后是對工期絕對的威脅。

（6）忙而不亂。搶工要忙，但不能亂。管理思路要清晰！責(zé)任劃分要明確！制度嚴(yán)格執(zhí)行，要求必追結(jié)果，針對結(jié)果要有措施，過程不斷糾偏，不能一件事大家都管，不能一件事誰都不管。

（7）透過表面深挖本質(zhì)。我們不能只盯時間節(jié)點，只依靠獎罰來管理。要主動幫班組，廠家分析原因，解決阻礙進度的因素，（缺人、缺材料、方案未定、還是業(yè)主的原因），根據(jù)具體情況出具相應(yīng)方案，給班組和廠家清除搶工路上的障礙。

（8）安全第一。安全工作重在預(yù)防，思想預(yù)防放在首位，凡事要多想一想，要把各種可能發(fā)生的情況都預(yù)估到，認真做好風(fēng)險識別，牢記“以人為本，安全第一”原則。

綜上所述，精裝修搶工工程往往是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程，需要團隊精神、全局觀念和賦能意識，依靠精心策劃、精心組織實施、嚴(yán)格而不失機動的適時控制。希望我個人對精裝修施工從業(yè)二十多年的經(jīng)驗、教訓(xùn)的總結(jié)，對其他類似的搶工項目提供借鑒。