□ 劉文戈 彭世夢 管曉茜/文

全面預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)生產經營活動，完成既定的經營目標。在航空公司經營管理中，全面預算管理已經成為提高經營目標的重要手段，但在實際應用層面仍存在諸多問題，突出表現為業(yè)務和財務融合不夠，使全面預算大打折扣。因此，在全面預算過程中通過業(yè)財融合，提高航空公司經營效率、優(yōu)化資源配置、提升競爭能力、實現戰(zhàn)略目標有著十分重要的意義。本文將基于業(yè)財融合視角，探討國內航空公司如何通過全面預算管理優(yōu)化經營策略來提升自身價值。

基于業(yè)財融合的全面預算管理

業(yè)財融合是指在企業(yè)資源有限的條件下，財務人員在掌握財務目標的同時，了解企業(yè)的運作狀況，可以幫助企業(yè)實現有效的資源配置。財務部門在對業(yè)務實施掌控的同時，也要向業(yè)務部門提供服務。相關研究表明，企業(yè)實施業(yè)財融合能夠高效地實現數據共享，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為核心的指引下，將管理會計的工具、現代信息技術手段應用到業(yè)務活動管理中，使企業(yè)的業(yè)務部門和財務部門實現協(xié)同、統(tǒng)一的合作，高度統(tǒng)一、有機融合企業(yè)的財務信息、物資管理及業(yè)務信息。

基于業(yè)財融合的全面預算管理是指將企業(yè)的經營目標和財務目標有機結合，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，通過統(tǒng)一的預算體系和預算管理流程，實現業(yè)務和財務的協(xié)同管理。這種融合不僅僅是財務與業(yè)務的簡單疊加，而是通過財務管理的手段和方法，對航空公司的業(yè)務進行深入的分析和研究，不斷優(yōu)化流程和管理方法，從而實現業(yè)務與財務的有機結合。

航空公司全面預算管理存在的問題

經過多年的發(fā)展，全面預算管理工作已具備順暢的管理流程、良好的制度安排和有效的組織保障。但在實際實施過程中，仍然存在一些問題和不足。

（一）預算編制全員參與程度不夠

全面預算管理不僅關系到航空公司的經濟效益，還直接影響到航空公司的發(fā)展戰(zhàn)略和市場競爭力，是一個公司全方位、全過程、全員參與的經營管理行為。但在實際預算編制過程中，飛機引進、航材維修、航線投放、機組人員各業(yè)務團隊通常傾向按照各自的部門偏好來編制，未充分實現跨部門協(xié)調溝通。

由于預算編制因素比較廣，業(yè)務人員在預算編制過程中未完全提供業(yè)務生產數據，管理干部未能充分復核部門預算數據。各部門之間在獲取信息上存在差異，導致預算數據與實際生產運營結果存在明顯偏差，資源未能到達最優(yōu)配置利用。這些問題嚴重制約了預算編制的準確度，給航空公司的經營管理帶來了較大困擾。

（二）對業(yè)務滲透性弱，預算結果偏差較大

全面預算管理涵蓋航空公司的所有經濟活動，諸如飛機運力、航線布局、航材維修、特業(yè)人員的各個運營保障環(huán)節(jié)，以及財務、投資、人力資源等各個管理節(jié)點，都應該納入全面預算管理編制范疇。在預算的編制過程中，財務部門和業(yè)務部門雖有協(xié)助，但在預算編制上缺乏有效溝通，數據傳遞失真，最終使各項預測數據與實際數據出現偏差，出現預算與實際業(yè)務兩張皮的情況。

例如，某航空公司在編制2023 年預算時，維修工程團隊僅根據自身的維修需求，未能充分考慮全球航材維修保障實力不足，樂觀估計飛機定檢出廠計劃，由于業(yè)財壁壘，財務對上報的業(yè)務不具備專業(yè)性的審核，最終導致維修進度滯后，可用飛機數量低于預期，維修成本增加。

（三）預算管理信息化程度不高

近年來隨著對企業(yè)管理要求的提升，預算管理也愈發(fā)精細，在預算編制工作中對維修計劃表、飛機可用運力計劃表、收入預算表、成本費用計劃表等填報要求也更具體，以達到更為精準的管控要求。雖編制要求有所提高，但業(yè)務數據的來源仍依靠手工填報、匯總，業(yè)務數據未能準確、系統(tǒng)地轉化為財務數據。全面預算信息系統(tǒng)未與航班運行系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、人力資源等信息系統(tǒng)對接，不可避免地使預算成為“信息孤島”。部分航空公司信息系統(tǒng)建設不全面，缺少航材使用系統(tǒng)、駐組管理系統(tǒng)、機上配餐系統(tǒng)、飛行任務書系統(tǒng)等重要業(yè)務信息系統(tǒng)，未達到業(yè)財融合的目的。例如航空公司對飛行員培養(yǎng)、晉級、組環(huán)排班缺乏有效的信息化系統(tǒng)，未能充分儲備飛行員保障實力，優(yōu)化飛行資源使用。同時因預算編制信息化程度低，預算執(zhí)行情況反饋滯后，導致預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、市場環(huán)境、航空公司實際等脫節(jié)，預算分析不正確、不科學、不及時，削弱了預算執(zhí)行效果和風險管控力度，導致預算分析形同虛設。總之，航空公司信息壁壘使全面預算管理未能真正做到“全面”，導致資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現，全面預算管理流于形式。

（四）預算考核與評價未發(fā)揮應有作用

理論上，預算管理組織應當包括三個部分：預算管理決策機構（通常為董事會）、預算執(zhí)行部門、預算歸口部門，分別承擔決策、執(zhí)行和監(jiān)控的職責。但是大部分國內航空公司并未建立完善的預算管理組織體系，同時存在各管理主體間職責不清的情況，完全依托于財務部開展預算制定和管控，僅由財務部將各部門預算執(zhí)行情況、執(zhí)行偏差情況進行提醒，而各預算執(zhí)行單位未對每月預算執(zhí)行情況開展分析、形成分析報告以及進行相關的業(yè)務行為調整，導致財務對預算執(zhí)行情況的監(jiān)督行為被默認為無效監(jiān)督，預算分析形同虛設。同時會讓業(yè)務部門產生“這是財務的工作，與我無關”的錯誤想法，不利于預算管理的開展。

基于業(yè)財融合的全面預算管理優(yōu)化策略

（一）加強全面預算管理全員參與度

全面預算管理應全員參與，預算管理不能僅是財務部門的事情，航空公司所有部門均應積極參與，所有員工均應樹立預算理念，建立成本效益意識。

1.明確預算主體責任

制定相應管理辦法，明確業(yè)務部門承擔預算的主體責任，指定各部門負責人為部門預算的具體對接和負責人，落實預算編制并按照預算嚴格執(zhí)行，實現預算執(zhí)行部門和預算歸口部門的有效銜接。

2.持續(xù)性開展制度培訓工作

預算監(jiān)督部門應不定期對預算執(zhí)行較弱的單位進行調研，結合實際預算編制、業(yè)務開展過程中出現的偏差和問題，有針對性地進行單項強調說明，同時向各單位征求培訓需求，不斷強化培訓的深度及廣度。

3.廣泛開展宣傳宣貫工作

針對各單位的問題或預算新動態(tài)，通過多樣化形式向員工宣傳全面預算管理工作，貫徹“千斤重擔千人挑，人人身上有指標”的理念。

（二）以業(yè)財融合為切入點，實現降本增效

如何降低成本一直是每個企業(yè)的必修課，通過業(yè)財融合體系的建立，對復雜多樣的航空公司成本，包括飛機擁有成本、燃油費用、航材維修、起降地服支出、人工成本、輔助運營成本、期間費用等多個方面確定業(yè)務量與成本費用之間的關系，探索建立成本費用標準化模型。財務部門能夠剖析各項運營成本，業(yè)務部門能夠清晰地認識降本創(chuàng)效的財務應用邏輯，推動成本有效降低，實現預算管控目標。

1.優(yōu)化飛機引進策略，降低飛機擁有成本

飛機引進的常規(guī)模式有自購、融資租賃和經營租賃等。飛機引進會產生大量固定成本，保證金、維修儲備金、租金等會給航空公司帶來巨大資金壓力。隨著航空業(yè)復蘇，民航市場需求將快速反彈，飛機利用率提升，對新飛機的需求增加。但是由于飛機供應鏈恢復較慢，造成新飛機產能不足、飛機引進市場價格上漲、交付時間延后等現象。為了實現飛機擁有成本降低的預算目標，航空公司可通過租約重組，如降低租金乃至出現PBH（按飛行小時計租金）條款，盡可能降低飛機擁有成本。

2.精細化耗油成因分析，全流程降低航油成本

2023 年以來，油價持續(xù)增長，航油成本普遍占到航空公司總成本的40%左右。節(jié)約航油成本可以從降低單位耗油和縮短飛行時間兩方面考慮，一是降低單位耗油。航空公司可以通過耗油成因算法，通過和標準耗油對比，有針對性的采取措施。二是縮短飛行時間。通過積極開辟臨時航路并監(jiān)控臨時航路使用率來節(jié)約航路時間，降低油耗。

3.優(yōu)化維修方案和提升自主維修能力，管控航材維修成本

由于全球政治、戰(zhàn)爭、疫情等因素，全球發(fā)動機大修和航材供應成本持續(xù)走高，航材維修不及時，造成可飛飛機運力減少，影響航空公司飛機市場投放，不僅增加運營成本，還會影響營業(yè)收入。為有效控制機務維修成本，可持續(xù)優(yōu)化發(fā)動機維修方案，拉長發(fā)動機維修周期，優(yōu)化定檢計劃，做好航材領用及消耗監(jiān)控，提升自主維修能力。

4.提升主動議價能力，節(jié)約起降地服成本

起降地服成本主要是航空公司與機場、空管、地面相關聯(lián)的成本，包括航空性業(yè)務收費和非航空性業(yè)務收費等。隨著機場擁有自主定價權項目增加，航空公司地服成本呈增長趨勢，應加強航空公司自主地服能力及增強地服收費議價能力。

（三）通過信息化建設實現業(yè)財深度融合

航空公司作為高成本、高競爭的行業(yè)，如何精準分析運營成本，實現精細化管理，提高運營效率，是其面臨的重要問題。因此航空公司應當積極擁抱信息化，運用大數據等先進技術，實現運營成本的精準分析和管理，收益的監(jiān)控和提升，以此推動持續(xù)發(fā)展。

1.打通業(yè)務終端系統(tǒng)，實現業(yè)務流程可視化

充分考慮各部門差異情況、歷史數據、外部環(huán)境等因素影響。根據預算項目類型的不同對預算數據進行更細致地分類，同時對同類型項目形成費用標準化模型。打通財務與業(yè)務、業(yè)務與業(yè)務的壁壘，實現資源共享，通過信息化平臺，及時統(tǒng)計、整理、反饋并分析預算執(zhí)行情況。

2.建立算法分析模型，實現預算管控精細化

通過運用數據分析、運籌算法等技術，實現對運營成本的精準分析，掌握運營成本的變化趨勢，為航空公司的成本控制提供決策支持。例如，對飛機航材建立網絡多目標優(yōu)化模型，結合實時的運行數據、庫房動態(tài)庫存數據及修理記錄等信息，實現復雜航線網絡下分散在各基地庫房備件的自動化配置、轉庫，降低因庫房缺件導致的航班延誤，提升航班正常率，既降低了航材缺貨風險，又提高了航材周轉率。

除了做好成本管控外，還可利用信息系統(tǒng)對市場銷售進行監(jiān)控。通過對每班的收入、票價、成本、飛行等數據進行及時采集，生成航線損益報表，利用系統(tǒng)數據及時對比各條航線銷售和利潤情況，監(jiān)督是否存在邊際貢獻為負、銷售定價不合理的航線，及時調整銷售政策，避免航線收益損失，影響公司總收入。

3.破解關鍵節(jié)點短板，實現運營效率提升

針對運營中的問題和瓶頸，及時進行調整和優(yōu)化。通過對燃油消耗數據的精準分析，航空公司可以發(fā)現飛機的燃油效率低下的問題，從而進行改進。比如某航空公司通過不斷執(zhí)行節(jié)油措施，2022 年窄體機平均小時油耗下降至2.41噸（2019 ～2021 年該數值分別為2.47、2.46、2.47）。通過對航班延誤數據的分析，航空公司可提取出影響航班正常率的關鍵因素，采取措施改善服務質量，提高航空公司的運營效率，提升客戶滿意度。

（四）嚴格落實指標考評，助力全面預算管理

全面預算管理并非一蹴而就，需要航空公司全面落實各項指標考評，真正做到精細化、科學化的管理。

1.建立指標體系

指標考評是對航空公司經營活動的量化評價，是決策的重要依據，需要全體員工的積極參與和配合，只有根據自身的實際情況，制定出符合自身的指標體系，才能確保指標的科學性和可實施性。例如：通過航班正常率、小時維修成本、座公里收入等系統(tǒng)生成的運營數據采集，明確分解生產預算計劃，設立財務預算指標，實現目標可量化，責任可明確的考評指標設定。

2.完善指標考評

各生產系統(tǒng)及時將公司每日的經營業(yè)績，推送到公司經營報表系統(tǒng)，定期通報預算目標完成情況和業(yè)績，為全面預算管控提供準確的數據支持，定期對指標體系進行審查和修訂。同時注重提高員工對全面預算管理的積極性和主動性，利用激勵指標，確保指標考評的公正性和公平性，全面落實指標考評。

3.實施動態(tài)調整

為確保指標考評的公正性和公平性，應定期對指標體系進行審查和修訂，以適應航空公司發(fā)展和市場變化的需要。要求航空公司在預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控等各個環(huán)節(jié)都要進行全面、細致的管理。全面落實指標考評，可以精確掌握經營狀況，有效進行預算控制。同時，也可以及時發(fā)現和解決問題，提高預算管理的實效性。

結語

全面預算管理作為一種優(yōu)秀的管理模式，對航空公司的全面發(fā)展有重要的促進意義。只有將業(yè)財融合管理要求貫穿到全面預算的各流程工作中，將全面預算管理深入運用到各環(huán)節(jié)的經營運行工作中，主動參與企業(yè)經營，使財務與非財務信息有效結合，才能發(fā)揮全面預算管理對航空公司發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻作用，為公司提供最優(yōu)決策，改善經營管理，實現戰(zhàn)略目標，助推高質量發(fā)展。