田學達

隨著ZL公司的快速發(fā)展以及業(yè)務的快速增長，成本費用管控能力和成本管控體系的建立成為公司高質量發(fā)展的重要影響因素。本文主要分析ZL公司成本管控存在的問題，以及從公司業(yè)務發(fā)展的實際需求提出相應的管理對策建議，助力企業(yè)的高質高效發(fā)展。

成本管控研究背景

ZL有限責任公司（以下簡稱ZL公司）是從事上游非常規(guī)天然氣勘探、開發(fā)、生產和銷售的專業(yè)公司。隨著ZL公司業(yè)務規(guī)模的擴張以及投資力度的不斷加大，成本費用管控能力成為其高質量發(fā)展的重要影響因素。針對公司成本管控過程中存在的問題和管理需求，需要對標行業(yè)內先進的管理模式，系統(tǒng)謀劃一套適合ZL公司發(fā)展特色的成本管控體系，為公司的高質量發(fā)展打好成本管控基礎。

成本管控中存在的問題

在新形勢下，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展變化以及競爭形勢的加劇，成本管控能力提升與成本管控體系的構建成為公司管理能力提升的重要一環(huán)。隨著ZL公司的快速發(fā)展以及業(yè)務的增長，其在成本管理方面的很多短板與不足凸顯出來，現(xiàn)有的成本管理手段難以滿足公司業(yè)務快速發(fā)展的需求。目前，ZL公司成本管控方式較為單一，出現(xiàn)具體問題解決具體問題，未形成一套行之有效的成本管控體系來實現(xiàn)系統(tǒng)性、全周期性的體系管理。ZL公司成本管控存在的主要問題體現(xiàn)在制度體系、指標體系、穿透管控與跟蹤應用等方面。

一是成本管控制度體系不健全，缺乏權責清晰、分工合理與運轉高效的制度保障與體系機制，導致在成本管控過程中各成本責任單元各自為戰(zhàn)，只聚焦于各個點的成本費用管理的簡單壓降，缺乏統(tǒng)一聯(lián)動的系統(tǒng)性、結構性的成本管理機制。

二是未形成一套行之有效的從設計源頭、過程執(zhí)行到事后評價的全過程控制、全要素管理的成本管控指標體系。ZL公司目前已有的成本管控指標各自相對獨立，缺乏管控指標之間的聯(lián)系統(tǒng)一性，在管控方向上存在矛盾對立點，導致部分成本分析數(shù)據(jù)準確性差、標準不統(tǒng)一。

三是缺乏從總部到作業(yè)區(qū)的縱向成本管理體系機制，成本管控穿透性差，無法實現(xiàn)對最小成本單元的有效穿透和管控，導致管控力度層層衰減。部分指標的穿透分解管理不到位，責任主體不明確，導致部分成本管控僅停留在核算數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)的對比分析上。成本管控指標的考核引領作用弱化，未有效建立成本管控契約化和及時監(jiān)控機制，缺乏管理的長效機制。

四是成本管控的信息化手段利用不足，部分指標數(shù)據(jù)未自動取自業(yè)務最前端，部分數(shù)據(jù)存在人為修改情況，管控數(shù)據(jù)的自動化與可視化程度低。缺少利用數(shù)字化手段進行行業(yè)的橫向對比分析和公司內部的縱向閉環(huán)管理，一體化的過程管控和自動跟蹤反饋預警能力不足。

成本管控體系對策研究

成本管控對公司高質量發(fā)展和防范化解生產經(jīng)營風險具有重要意義，ZL公司需要堅持底線思維、強化責任意識，注重從制度體系、指標體系、穿透管控與跟蹤應用等方面協(xié)同發(fā)力，逐步建立并完善成本管控體系。

健全成本管控制度體系 制定成本管控管理制度，將成本管理工作制度化、流程化與系統(tǒng)化，優(yōu)化充實公司管理體系架構，為開展成本管控工作提供切實可靠的制度依據(jù)。以公司管理制度為根本，各業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)力，形成權責清晰、分工合理、運轉高效的體系機制。健全內部統(tǒng)一聯(lián)動的系統(tǒng)性、結構性的成本管理機制，推進公司成本管控體系的建設和深化應用。

建立成本管控指標體系 強化成本指標體系建設，建立從設計源頭、過程執(zhí)行到事后評價的全過程控制、全要素管理的成本費用管理機制。指標體系應覆蓋從資料采集到開發(fā)、生產、銷售、回款等主要業(yè)務全鏈條。根據(jù)公司的實際需求，聚焦公司生產經(jīng)營核心問題，針對各成本板塊關鍵要素，選取對公司具有指導意義的指標。聚焦生產經(jīng)營重點，將指標層層分解，建立具有核心指標、關鍵指標、支撐指標與業(yè)務指標等四個層次的成本指標管理體系。在執(zhí)行過程中，根據(jù)不同年度、不同時期的重點任務和主要矛盾點，對指標體系進行迭代優(yōu)化，實現(xiàn)成本管控的精細化管理。

實現(xiàn)管控指標穿透應用 要以分、子公司為主體，以作業(yè)區(qū)為最小利潤單元進行成本跟蹤管理，將成本管控指標穿透應用至各所屬單位，進一步分解、細化和承接至作業(yè)區(qū)、作業(yè)班組等最小成本管理單元，建立從總部到作業(yè)區(qū)、作業(yè)班組等最小成本管理單元的縱向成本管理體系。根據(jù)實際業(yè)務特點，圍繞核心指標進一步延伸和轉化，使所屬單位將成本指標轉換為經(jīng)濟技術指標，作業(yè)區(qū)將經(jīng)濟技術指標轉換為崗位操作參數(shù)和行為標準，覆蓋全作業(yè)流程，實現(xiàn)分級分層成本穿透管理。

建立指標管理長效機制 立足公司實際業(yè)務管理需求，定期回顧成本指標適用性，迭代優(yōu)化指標內容以提升精細化成本管控能力。針對公司的重點指標，要建立及時定期的跟蹤反饋機制，以考核為引領，回顧成本管控情況，及時識別、反饋異常指標，督促各成本責任單元查原因、糾偏差，保障成本管控動態(tài)可控。圍繞成本管控指標體系，建立成本管控契約化和定期監(jiān)控機制，各責任主體要做到指標分解落實，壓實指標承接主體責任。發(fā)揮成本指標考核的監(jiān)督和指導作用，調動員工的主觀能動性，積極鼓勵引導全員進行成本管控。

強化成本管控信息化建設 以信息化建設為手段，建設成本管控體系的數(shù)字化模塊，強化成本管控體系建設的智能化、可視化應用，形成適用于ZL公司的數(shù)字化成本管理分析場景。實施數(shù)據(jù)的集中統(tǒng)一管理，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)來源的時效性和口徑統(tǒng)一性，提高管理的自動化水平。及時披露跟蹤各成本指標完成情況，進行大數(shù)據(jù)對比分析，實現(xiàn)一體化過程管控與數(shù)據(jù)自主預警，打通橫向與縱向的協(xié)同流程，形成閉環(huán)管理。

ZL公司應積極應對成本管理的難點痛點，堅持低成本發(fā)展戰(zhàn)略不動搖，完善成本管控體系，深化信息化、數(shù)字化管理應用，助推公司的成本管控工作做深做實。以年度考核指標為引領，以“一套成本指標管控體系、一個高效智能管控平臺、一套閉環(huán)管理機制”為依托，建立成本管控長效機制，為公司的高質量發(fā)展打好成本管控基礎。

總之，成本管控能力是企業(yè)的核心競爭力之一，與公司的高質量發(fā)展息息相關。在新的市場形勢下，企業(yè)更需要強化成本管控，提升市場競爭力和抗風險能力。要堅持“一切成本皆可降”的經(jīng)營理念，提升全員對成本費用管控的認識，把成本控制活動貫穿開發(fā)、生產和職能管理等生產經(jīng)營全流程環(huán)節(jié)，將成本管理責任落實到每一個責任主體上。當成本管控在公司蔚然成風，勤儉辦企成為每一名員工的工作習慣，公司的市場競爭力和抗風險能力就有望不斷提升，從而助推公司的高質量發(fā)展。

作者單位：中聯(lián)煤層氣有限責任公司