國企并購后總公司與子公司財務(wù)整合的問題研究

蘇新娣 唐山港口實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司

引言

自我國實(shí)行改革開放政策以來，我國的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，在各個領(lǐng)域中涌現(xiàn)出越來越多積極參與合并收購活動的中國企業(yè)。尤其是隨著國企規(guī)模不斷擴(kuò)張，這些機(jī)構(gòu)之間的兼并和收購已經(jīng)成為目前推進(jìn)國企改革所必不可少的一環(huán)。同時，這種兼并和收購行為在規(guī)模和范圍上也呈逐漸擴(kuò)大之勢，并對財務(wù)整體結(jié)構(gòu)提出了更高要求，而且預(yù)計在未來一段時間內(nèi)還會持續(xù)增長。然而，并非所有公司進(jìn)行完兼并重組后都能夠取得令人滿意的運(yùn)營結(jié)果。許多公司在完成并購之后會遇到一系列問題和矛盾，從而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益下滑，未能達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。值得注意的是，并購僅僅是一種交易方式，并不能直接帶來更高利潤；只有通過有效地整合被收購公司和買方公司，才能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。因此，在完成并購之后需要積極審視各方面的財務(wù)資源，并深入分析它們之間的相互關(guān)聯(lián)性，以制定適用于具體情況下企業(yè)所需的財務(wù)整合策略。這也意味著我們必須高度重視財務(wù)整合工作，并進(jìn)一步加強(qiáng)對于完成并購后如何進(jìn)行有效財務(wù)整合的研究，從而為集團(tuán)單位快速融入發(fā)展提供指導(dǎo)。

一、國企并購后集團(tuán)型公司財務(wù)整合理論概述

（一）集團(tuán)公司財務(wù)整合類型及選擇

集團(tuán)化管理模式的差異主要在于總公司和子公司之間的權(quán)責(zé)分配方式。財務(wù)整合雖然能夠發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，但也意味著要妥善處理總公司和子公司資金、資源和人員的各方面關(guān)系，根據(jù)不同的權(quán)責(zé)分配方式，國企財務(wù)整合類型主要?dú)w納為三類。第一類是具備高度統(tǒng)一的財務(wù)管理模式。在這樣一個模式中，總部持有全部企業(yè)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)與抉擇權(quán)限，并對子公司的所有事情進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管。下級單位僅須完成指定使命，決策統(tǒng)籌的權(quán)利集中在總公司。這類方式的長處包含了整合群體資源、達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)、減少開銷并加強(qiáng)風(fēng)險控制。缺點(diǎn)是分支機(jī)構(gòu)或許會缺乏積極性和創(chuàng)新能力，決策過于聚焦化時，若發(fā)生錯誤，將帶來巨大損失。因此，這類方式適用于規(guī)模較小、初期組建以及分支機(jī)構(gòu)治理水平相對較低的企業(yè)。第二類是財務(wù)管理模式是一種明確權(quán)責(zé)的方式。在這個模式下，集團(tuán)總部不會干預(yù)下屬企業(yè)的具體經(jīng)營和發(fā)展目標(biāo)，而是通過財務(wù)目標(biāo)和財務(wù)手段進(jìn)行管控，子公司有較大經(jīng)營自主權(quán)，但沒有重大財務(wù)決策權(quán)。這種模式在業(yè)務(wù)層面能夠充分放權(quán)子公司，降低總公司監(jiān)管業(yè)務(wù)活動的壓力，但也面臨著運(yùn)營風(fēng)險較大的問題。第三類是一種綜合型財務(wù)管理方式?？偣緯贫òl(fā)展戰(zhàn)略計劃和預(yù)算，權(quán)力分配適當(dāng)下放，并且非常注重流程控制。子公司作為獨(dú)立的商業(yè)單位和盈利中心，在處理其經(jīng)營活動時擁有很高程度上的自主權(quán)利。這種方式在整合集團(tuán)內(nèi)部資源、提升子公司自主管理熱情方面具有突出優(yōu)勢，因此在集團(tuán)公司中的應(yīng)用較多。

（二）國企并購后總公司與子公司財務(wù)整合的必然性

企業(yè)兼并之后的整合階段是一個極其重要且至關(guān)緊要的時期，同時也是決定兼并能否取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在此過程中，財務(wù)整合作為最核心、不可或缺的一部分，在以下兩個方面彰顯了它必須存在的原因：

第一，各個公司在資金方面存在著不同程度的差異，同時其內(nèi)部也有著獨(dú)特的財務(wù)制度和管理方式。當(dāng)國家所有企業(yè)進(jìn)行兼并收購時，將會遇到一系列困難。其中包括組織架構(gòu)變得愈發(fā)錯綜復(fù)雜、風(fēng)險管控環(huán)境日益嚴(yán)峻、整合之后需要處理更多復(fù)雜紛繁的財政事宜，并且還要應(yīng)對與股東之間關(guān)系日趨微妙復(fù)雜等問題。為了解決這些困擾，在優(yōu)化分配和有效利用資金方面必須整合各項經(jīng)濟(jì)活動，并確保其能夠最大限度地支持公司策略目標(biāo)達(dá)成。

第二，國企并購后可以建立一個高效完善的財務(wù)管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益為基礎(chǔ)。通過統(tǒng)一財務(wù)管理目標(biāo)、財務(wù)架構(gòu)和制度等方面，明確各方責(zé)任和權(quán)力，并有效整合投資發(fā)展與生產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營與資產(chǎn)經(jīng)營以及收入與支出，從而降低不必要的成本開支，提高效益，并保障公司持續(xù)穩(wěn)健運(yùn)作和發(fā)展。

二、總公司作為并購方在財務(wù)管理方面應(yīng)注意的問題

國企的資產(chǎn)屬于國家所有，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離是其最突出的特征。在并購交易中，國企作為并購方，后續(xù)的財務(wù)整合需要符合國資委的監(jiān)管要求，并符合企業(yè)自身發(fā)展實(shí)際。作為一級集團(tuán)的國企，在財務(wù)整合過程中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注四個方面：統(tǒng)一財務(wù)管理目標(biāo)、整合財務(wù)組織機(jī)構(gòu)、統(tǒng)一財務(wù)管理制度以及協(xié)調(diào)資金調(diào)配。

（一）財務(wù)管理目標(biāo)的整合

財務(wù)管理的起點(diǎn)即是實(shí)施財務(wù)管理的目標(biāo)。對于國企來說，它們既具備公益屬性又具備營利屬性。公益屬性主要體現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)了國家經(jīng)濟(jì)調(diào)控目標(biāo)；而營利屬性則表明了它們致力于維護(hù)和增加國有資產(chǎn)價值。鑒于這兩種特征共存于國企中，在進(jìn)行財務(wù)整合時并不僅僅追求利潤最大化。因此，在完成對子公司的并購后，需要通過財務(wù)整合來規(guī)范公司業(yè)務(wù)和財務(wù)活動，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

（二）財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的整合

為了確保財務(wù)管理的順利進(jìn)行，必須完善和明確財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的職能。在國企并購?fù)瓿珊?，如果不重視組織結(jié)構(gòu)的整合，則可能導(dǎo)致財務(wù)機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、財務(wù)崗位權(quán)責(zé)劃分不清洗，并因為管理層級冗余，影響政策貫穿落實(shí)。在組織結(jié)構(gòu)不明晰不科學(xué)的狀況下，將很難建立不同部門之間的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，會進(jìn)一步降低信息傳遞效率，導(dǎo)致內(nèi)部管理雜亂無章。為降低無謂的組織結(jié)構(gòu)費(fèi)用，國企應(yīng)將資源集中到最核心區(qū)域，及時調(diào)整被合并企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，并根據(jù)業(yè)務(wù)需求配置相應(yīng)的財務(wù)人員。

（三）財務(wù)管理制度的整合

財務(wù)管理制度是推動企業(yè)并購整合教育實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的重要保障。建立健全財務(wù)管理制度，能夠幫助集團(tuán)企業(yè)規(guī)避內(nèi)外部諸多風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)營。國企在完成并購交易后，需要對本公司和子公司的財務(wù)管理體系進(jìn)行全面梳理。目前，公司會計制度方面主要執(zhí)行企業(yè)會計準(zhǔn)則，本公司與子公司的財務(wù)管理制度整合，涉及基礎(chǔ)會計工作規(guī)范、會計核算辦法等的更新與對標(biāo)，同時，子公司還要適應(yīng)集團(tuán)對子公司的財務(wù)管理模式變化，比如融資計劃管理、預(yù)算管控等。因此，公司要在國資委監(jiān)管框架下查缺補(bǔ)漏，完善財務(wù)管理制度。

（四）資金的整合

為了更有效地監(jiān)管國企的資金，國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)將采取多種措施來管理資金賬戶、進(jìn)行對外投資、開展金融理財和專項資金等。在完成并購后，國企需要整合被收購企業(yè)的運(yùn)營資本，將被收購方的資金資本管理作為重點(diǎn)領(lǐng)域，圍繞其資金狀況和業(yè)務(wù)情況，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，做好包括融資成本、購匯成本以及外匯風(fēng)險等多方面資金的高效管理。

三、子公司與總公司開展財務(wù)整合的對策建議

作為被收購方的二級子公司，將主動融入集團(tuán)財務(wù)管理模式，并對內(nèi)部制度體系進(jìn)行優(yōu)化和完善。同時進(jìn)行內(nèi)部制度評審，以確保現(xiàn)行制度符合規(guī)定、適用有效，并且公司制度體系具備系統(tǒng)性和完整性。另外，在資金管理、風(fēng)險防控、會計核算、預(yù)算管理以及財務(wù)人員管理等五個方面采取有針對性的措施，提升自身內(nèi)部管理水平，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持。

（一）風(fēng)險管理

在進(jìn)行財務(wù)管理工作時，必須充分考慮風(fēng)險因素。企業(yè)通常會參考?xì)v史數(shù)據(jù)做出經(jīng)營決策，但這些決策受到內(nèi)外部環(huán)境下諸多不確定因素的影響，風(fēng)險隱患是客觀存在的。因此，在風(fēng)險預(yù)防和控制方面，子公司需依據(jù)總公司的財務(wù)發(fā)展策略和指導(dǎo)意見來擬訂“債權(quán)處理準(zhǔn)則”“融資支持管理辦法”等，并進(jìn)一步完善“財務(wù)風(fēng)險警示文件”以滿足總公司要求。通過上述舉措，構(gòu)建穩(wěn)健有效的母子公司間財務(wù)管控機(jī)制，并確立統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，以確保子公司在實(shí)踐中遵守相關(guān)規(guī)章制度并避免與總公司整體發(fā)展策略產(chǎn)生沖突。同時，企業(yè)為應(yīng)對各種風(fēng)險和不確定性因素，要進(jìn)一步規(guī)范會計核算和業(yè)務(wù)決策流程，提高公司財務(wù)報表統(tǒng)計口徑的一致性和可比性，子公司需要根據(jù)自身實(shí)際經(jīng)營特點(diǎn)制定一套統(tǒng)一可行的財務(wù)制度。

（二）人員管理

為了確保集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各項規(guī)章制度能夠在其下屬分支機(jī)構(gòu)中得到有效落實(shí)，并維護(hù)整個組織及其分支機(jī)構(gòu)之間的共同利益，建議集團(tuán)總部向各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)財務(wù)事務(wù)的主管提出明確而具體的管理要求，并采取委派制度進(jìn)行落實(shí)。同時，在此基礎(chǔ)上還需要針對相關(guān)崗位設(shè)立適當(dāng)規(guī)范來進(jìn)行人員管理。另外，每個分支機(jī)構(gòu)也應(yīng)根據(jù)由總部指定的負(fù)責(zé)人給予明確指導(dǎo)，清晰界定自身工作職責(zé)、權(quán)限范圍以及如何積極參與本單位決策過程并推動對本單位財務(wù)監(jiān)督等具體任務(wù)。為了確保子公司能夠?qū)⒖偣镜膽?zhàn)略分解目標(biāo)落實(shí)到位，還要對經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行層層分解，構(gòu)建完善的指標(biāo)考核體系，以確保能夠通過績效考核，順利完成工作任務(wù)。同時，要增強(qiáng)績效評估結(jié)果的應(yīng)用，將其結(jié)果與激勵約束機(jī)制聯(lián)系起來，以激發(fā)公司所有部門人員的工作積極性。

（三）資金管理

集團(tuán)企業(yè)采用統(tǒng)一的資金結(jié)算平臺，負(fù)責(zé)所有成員單位之間內(nèi)部交易所需款項的清算與結(jié)算操作。這樣做可以更好地優(yōu)化不同項目之間的投入比例與組織架構(gòu)，并確保各成員單位在運(yùn)營過程中所涉及的款項能夠快速靈活地流通起來，能夠加強(qiáng)公司對于總體經(jīng)濟(jì)狀況以及各個分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作情況的動態(tài)監(jiān)測和有效監(jiān)督，從而更好地避免可能導(dǎo)致?lián)p失或者其他風(fēng)險因素的出現(xiàn)，為進(jìn)一步使用已有資源以獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益奠定基礎(chǔ)。為了達(dá)到以上目標(biāo)，子公司需要根據(jù)自身特點(diǎn)制定適宜自己發(fā)展需要的《資產(chǎn)管理規(guī)程》文件，并依據(jù)該文件完善相應(yīng)執(zhí)行辦法、修改相關(guān)支付策略等內(nèi)容。

（四）核算管理

公司對《會計核算辦法》進(jìn)行了修訂，明確了重要的會計政策和估計變更，并制定了《增值稅會計核算管理辦法》以及《內(nèi)部交易核算實(shí)施細(xì)則》，進(jìn)一步規(guī)范了核算管理。這些是子公司規(guī)范核算管理、完善財務(wù)工作體系的重要依據(jù)。子公司要加強(qiáng)對財經(jīng)紀(jì)律、會計準(zhǔn)則和公司財務(wù)制度的學(xué)習(xí)，以全面預(yù)算為重要手段，嚴(yán)格會計核算工作，實(shí)現(xiàn)對成本的良好控制，以確保財務(wù)核算數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性，為加快融入集團(tuán)發(fā)展奠定堅實(shí)的財務(wù)工作基礎(chǔ)。

（五）預(yù)算管理

根據(jù)集團(tuán)預(yù)算管理模式，結(jié)合公司實(shí)際情況，修訂了《預(yù)算管理辦法》，加強(qiáng)了職能專項管理，并優(yōu)化了預(yù)算管理流程。在編制預(yù)算時，要緊密圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略展開工作。為確保公司資源得到有效配置并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，我們采用了兩級全面預(yù)算管理架構(gòu)來組織集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營。這樣做不僅可以為子公司進(jìn)行管控和績效考核提供依據(jù)，還能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)的整體統(tǒng)籌管理。相較于原有的預(yù)算管理方式而言，新的全面預(yù)算管理更加系統(tǒng)完善，并且注重可操作性和可落實(shí)性。通過這種方式將目標(biāo)責(zé)任分配給各個子公司，在預(yù)算管理中得以貫徹執(zhí)行。

四、國企并購后總公司與子公司加快推進(jìn)財務(wù)整合的保障措施

（一）管理制度保障

集團(tuán)的順暢運(yùn)作離不開適當(dāng)?shù)目刂茩C(jī)制，而這些控制機(jī)制則需要相應(yīng)的管理規(guī)定來支持。這些管理規(guī)定是構(gòu)建控制體系的重要工具，也是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)有效控制模式的關(guān)鍵。國企要按照法人治理機(jī)制，完善管理制度，與子公司形成資本紐帶關(guān)系，從而進(jìn)行規(guī)范化的管理。

（二）組織結(jié)構(gòu)保障

集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是確保戰(zhàn)略管理、公司治理、財務(wù)控制和人力資源管理貫徹落實(shí)的重要基礎(chǔ)。公司需要綜合對子公司的權(quán)責(zé)分配，對各個層級和各個部門的職能進(jìn)行梳理，通過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，進(jìn)行科學(xué)合理的權(quán)責(zé)劃分。這樣才能確?？偣竞头止镜年P(guān)系明晰，每個層次都能各負(fù)其責(zé)，做到相互約束和相互制衡，從而確保權(quán)責(zé)利平衡，實(shí)現(xiàn)對子公司的高效管控。

（三）信息系統(tǒng)保障

隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的到來，信息系統(tǒng)成為財務(wù)管理的重要基礎(chǔ)。總公司通過信息系統(tǒng)，設(shè)置子公司的治理架構(gòu)，推行基礎(chǔ)管理規(guī)定，執(zhí)行人事控制、財務(wù)控制以及戰(zhàn)略運(yùn)營控制等，以實(shí)現(xiàn)對子公司的有效監(jiān)管。為了保證財務(wù)信息傳遞快速準(zhǔn)確，總公司應(yīng)采取多種方式拓展與子公司之間的溝通渠道，在其職責(zé)范圍內(nèi)向子公司提供商務(wù)指導(dǎo)和咨詢服務(wù)，并進(jìn)行監(jiān)管工作。

結(jié)語

在國企改革的背景下，實(shí)施財務(wù)整合重組并對子公司進(jìn)行財務(wù)管控是一種創(chuàng)新方式，以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求。為了加快子公司財務(wù)管理與集團(tuán)發(fā)展的融合，需要進(jìn)一步修訂規(guī)章制度，并建立系統(tǒng)完善的財務(wù)管理制度體系。這樣可以確保各項內(nèi)部制度符合上級最新要求和公司經(jīng)營發(fā)展實(shí)際，并通過向上溝通和向下傳遞來加強(qiáng)執(zhí)行控制和事后檢查。通過這些努力，可以確保并購重組后的財務(wù)能夠快速融入集團(tuán)中。同時，在完善健全財務(wù)制度方面也有所突破，使得相關(guān)財務(wù)管理制度與集團(tuán)單位相一致，并更好地滿足了集團(tuán)單位整合后管理和發(fā)展的需要。