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      打造“專精特新”建筑企業(yè)面臨的困境及優(yōu)化策略探討

      2024-06-01 07:24:17趙輝
      關(guān)鍵詞:專精特新發(fā)展困境優(yōu)化策略

      趙輝

      【摘? 要】打造“專精特新”建筑企業(yè),是我國未來產(chǎn)業(yè)鏈的重要支撐,也是壯大國民經(jīng)濟(jì)、突破“卡脖子”環(huán)節(jié)的重要力量。近些年,隨著市場競爭的不斷加劇,對“專精特新”中小企業(yè)的實(shí)現(xiàn)路徑研究已成為企業(yè)界頗為關(guān)注的重要課題。論文闡述了“專精特新”企業(yè)的涵義及國家戰(zhàn)略層面的意義,以Z公司為例,分析了Z公司發(fā)展的現(xiàn)狀及存在的問題,如企業(yè)發(fā)展質(zhì)量不高、管控水平不高、產(chǎn)品競爭力不強(qiáng)、人員層次參差不齊等,并重點(diǎn)探討了打造“專精特新”建筑企業(yè)的優(yōu)化策略,推動企業(yè)快速轉(zhuǎn)型升級。

      【關(guān)鍵詞】“專精特新”;發(fā)展困境;優(yōu)化策略

      【中圖分類號】F426? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069(2024)03-0057-03

      1 引言

      習(xí)近平總書記在黨的二十大報告中指出,“支持專精特新企業(yè)發(fā)展,推動制造業(yè)高端化、智能化、綠色化發(fā)展”。2021年1月,財政部、工業(yè)和信息化部印發(fā)《關(guān)于支持“專精特新”中小企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的通知》,明確2021-2025年,中央財政重點(diǎn)支持專精特新“小巨人”企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。2022年3月,吉林省住房和城鄉(xiāng)建設(shè)廳《關(guān)于印發(fā)吉林省推進(jìn)建筑領(lǐng)域“專精特新”中小企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展梯度培育工作方案的通知》,明確著力培育一批注重細(xì)分市場、聚焦主業(yè)、創(chuàng)新能力強(qiáng)、成長性好、具有特色的建筑領(lǐng)域“專精特新”中小企業(yè)。2022年6月,四川省人民政府辦公廳《關(guān)于印發(fā)支持建筑業(yè)企業(yè)發(fā)展十條措施的通知》,明確積極培育光伏建筑一體化、隔震減震、輸變電、建筑智能等“專精特新”企業(yè)。“專精特新”是指中小企業(yè)具備專業(yè)化、精細(xì)化、特色化、新穎化的特征,他們掌握著“獨(dú)門絕技”,是行業(yè)中的單項(xiàng)冠軍或隱形冠軍,對國民經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展具有重要的推動作用?!皩>匦隆庇?011年7月工信部首次提出,經(jīng)過多年的發(fā)展逐步上升為國家級戰(zhàn)略。2021年以來,從中央到地方大力發(fā)展“專精特新”企業(yè),推動金融、技術(shù)、人才等要素資源向“專精特新”企業(yè)聚集?,F(xiàn)階段,房地產(chǎn)市場環(huán)境日趨下行,生存與發(fā)展愈發(fā)艱難,Z公司要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展,將自身往“專精特新”房地產(chǎn)企業(yè)方向發(fā)展勢在必行。

      2 發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題

      近年來,國際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變,國內(nèi)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)面臨不少困難挑戰(zhàn),房地產(chǎn)行業(yè)主要指標(biāo)持續(xù)下行,房屋新開工規(guī)模處于歷史低位,商品房銷售金額再次進(jìn)入負(fù)增長區(qū)間,部分房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)暴雷,崇尚高周轉(zhuǎn)模式的恒大、碧桂園、融創(chuàng)等企業(yè)遭遇了生存危機(jī),一直對品質(zhì)有較高要求的中海、萬科、綠城等企業(yè)則抵御住了沖擊,高品質(zhì)、高顏值、高價值的產(chǎn)品成為發(fā)展的主流,房地產(chǎn)行業(yè)正由“剛需時代”向“品質(zhì)時代”過渡,市場已經(jīng)從“賣方市場”變成“買方市場”。

      Z公司自成立以來,先后開發(fā)了長沙、武漢等城市7個項(xiàng)目,代建待開發(fā)項(xiàng)目1個,企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。但發(fā)展的同時,也存在著一些問題,例如,項(xiàng)目虧損多、盈利項(xiàng)目少、企業(yè)發(fā)展質(zhì)量不高、項(xiàng)目均集中在所在城市遠(yuǎn)郊區(qū)域、產(chǎn)業(yè)類型單一、產(chǎn)品品質(zhì)有待提升、人才素質(zhì)參差不齊等。歸納起來主要有以下幾個方面:

      第一,企業(yè)發(fā)展質(zhì)量不高。作為集團(tuán)公司八大區(qū)域公司之一,Z公司距離實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)區(qū)域、優(yōu)項(xiàng)目”的管理目標(biāo)還存在差距。一是項(xiàng)目區(qū)位不佳,抵御市場風(fēng)險能力弱。目前所開發(fā)項(xiàng)目區(qū)位較偏遠(yuǎn),缺乏核心區(qū)域的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目,在市場下行情況下難以抵御市場風(fēng)險,在售項(xiàng)目將面臨虧損。長沙市場開發(fā)沒有取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展,近幾年未獲取新項(xiàng)目,將面臨退出長沙市場的風(fēng)險。近兩年,公司轉(zhuǎn)變觀念,把代建代開發(fā)作為一項(xiàng)主營業(yè)務(wù)去經(jīng)營,但代建項(xiàng)目只能解決生存問題,無法解決企業(yè)變大變強(qiáng)的目標(biāo)。二是主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)長期徘徊不前。Z公司自成立以來,簽約額、營業(yè)收入、利潤等關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)達(dá)成度較低且常年徘徊不前,業(yè)績指標(biāo)對集團(tuán)貢獻(xiàn)度小,存在感低。三是項(xiàng)目創(chuàng)效能力差。Z公司項(xiàng)目虧損面廣,現(xiàn)有7個項(xiàng)目中,其中2個項(xiàng)目已納入集團(tuán)公司治虧項(xiàng)目,目前在建在開發(fā)的3個項(xiàng)目因市場下行嚴(yán)重,成交單價及流速均不及預(yù)期,整盤貨值減少、開發(fā)周期延長,存在潛虧風(fēng)險。受市場下行影響,一些長累庫存去化艱難,個別項(xiàng)目虧損呈擴(kuò)大趨勢,企業(yè)創(chuàng)效能力需進(jìn)一步提升。

      第二,企業(yè)管控水平不高。從對標(biāo)學(xué)習(xí)調(diào)研和Z公司自身情況來看,主要有以下問題:一是內(nèi)部管控體系不完善。Z公司由項(xiàng)目公司發(fā)展為區(qū)域公司,沒有建立起完善的內(nèi)部管控體系,各業(yè)務(wù)流程、模板標(biāo)準(zhǔn)化和職責(zé)邊界較粗放,各條線配合不暢,管控思路仍然停留在項(xiàng)目公司管理階段,對區(qū)域公司管理模式不清楚、不適應(yīng)、不主動求變。二是考核激勵體系不健全。雖然初步建立起了績效考核制度體系,但體制機(jī)制建設(shè)活力不足,市場化薪酬與考核激勵體系建設(shè)步子不夠大,業(yè)績導(dǎo)向在企業(yè)還未真正樹立起來,廣大員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性和創(chuàng)造性未能充分激發(fā),市場化、專業(yè)化、職業(yè)化發(fā)展速度需加快。三是企業(yè)風(fēng)險防范不到位。目前Z公司沒有建立起完善的風(fēng)險防控體系,針對成本、財務(wù)、內(nèi)控等關(guān)鍵領(lǐng)域缺乏全方位的風(fēng)險評估、控制和監(jiān)測。四是標(biāo)準(zhǔn)化程度不高。部分業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度不高,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化顆粒度不細(xì),設(shè)計(jì)落地性不強(qiáng),導(dǎo)致定位成本編制存在偏差、項(xiàng)目招采工作缺乏標(biāo)準(zhǔn)依據(jù),后期管理過程中出現(xiàn)大量設(shè)計(jì)變更和簽證,目標(biāo)責(zé)任成本管控壓力較大。

      第三,產(chǎn)品競爭力不強(qiáng)。房地產(chǎn)市場已經(jīng)發(fā)生深刻變化,越來越多的房企正在回歸經(jīng)營本源,以客戶為中心提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,打造符合市場需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。但現(xiàn)階段,Z公司大多數(shù)項(xiàng)目定位于剛需或剛改,戶型設(shè)計(jì)、景觀打造、基礎(chǔ)配套等方面重視不夠,與現(xiàn)階段市場主流需求不匹配,尤其是早幾年開發(fā)的項(xiàng)目,產(chǎn)品設(shè)計(jì)過時,與目前主流戶型存在較大差距;雖然建立了“云、閱、彩、逸”四大產(chǎn)品體系,但在建筑品類、產(chǎn)品風(fēng)格以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化方面不夠豐富和完善,與龍湖、綠城、仁恒等企業(yè)相比存在很大差距,沒有形成自己的特色和風(fēng)格傳承。對客戶關(guān)注的敏感點(diǎn)感官重視不夠,有的出現(xiàn)窗臺不方正、墻面不垂直、標(biāo)高不準(zhǔn)確、防水滲漏、材料不達(dá)標(biāo)等通病問題,引起退房、投訴、訴訟事件。

      第四,人員層次參差不齊。近年來,雖然Z公司人才工作逐步向市場接軌,在重要、關(guān)鍵崗位人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和選用上進(jìn)行了大膽嘗試,但與轉(zhuǎn)型升級對高素質(zhì)人才的需求相比還有差距。主要表現(xiàn)在,一是員工專業(yè)度不夠,尤其是設(shè)計(jì)、成本、市場開發(fā)、營銷等領(lǐng)域缺乏成熟專業(yè)人才,現(xiàn)有人員素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展要求存在一定的差距。二是人員更新流動慢,一些老員工知識結(jié)構(gòu)單一,專業(yè)能力傳統(tǒng),創(chuàng)新性和能動性不足。三是青年人才培養(yǎng)滯后。大學(xué)畢業(yè)生職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)不到位,對青年人才重使用輕培養(yǎng),因項(xiàng)目少,青年人才缺乏成長歷練的平臺和機(jī)會。

      3 優(yōu)化策略

      3.1 在“?!弊稚嫌昧?,提升業(yè)務(wù)專業(yè)度

      “?!奔磳I(yè)化,即專注深耕核心業(yè)務(wù),提升專業(yè)化生產(chǎn)、服務(wù)和協(xié)作配套能力。

      一是專注核心業(yè)務(wù)。聚焦主營業(yè)務(wù)經(jīng)營,提升在市場投拓、營銷去化、運(yùn)營管控、降本增效等方面的獎勵標(biāo)準(zhǔn),提升經(jīng)營的積極性。

      二是加強(qiáng)業(yè)務(wù)專業(yè)化。通過專業(yè)化思維、專業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)方法提升房地產(chǎn)開發(fā)全鏈條的專業(yè)能力。要打造專業(yè)化的投資開發(fā)隊(duì)伍,加強(qiáng)投資項(xiàng)目信息收集、策劃和高端經(jīng)營,提高投資測算能力,提升可研定位的專業(yè)度,確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)真實(shí)、客觀,為企業(yè)投拓新項(xiàng)目把好關(guān)、選好地,管控好投資開發(fā)風(fēng)險。要統(tǒng)籌“大運(yùn)營”管理,強(qiáng)化各類管理資源調(diào)度,全面開展項(xiàng)目策劃管理,強(qiáng)化多部門協(xié)同,突出“以銷定產(chǎn)、產(chǎn)銷匹配”,加大全流程動態(tài)監(jiān)管和“清單式”節(jié)點(diǎn)考核管理,充分總結(jié)“大運(yùn)營”管控模式,形成全鏈條的管理指導(dǎo)手冊。要強(qiáng)化營銷策劃能力建設(shè),積極轉(zhuǎn)變營銷思維,把握政策窗口期積極營銷,加強(qiáng)區(qū)域營銷統(tǒng)籌力與項(xiàng)目營銷執(zhí)行力,主動拓客,改善客戶營銷體驗(yàn),靈活運(yùn)用全員營銷、渠道營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷等方式改善客戶營銷體驗(yàn),提高銷售效率,推動銷售工作。

      三是要建設(shè)高素質(zhì)專業(yè)化人才隊(duì)伍。重點(diǎn)引進(jìn)市場化職業(yè)經(jīng)理人,通過掛職鍛煉、崗位交流、特色培訓(xùn)、末位淘汰等多種方式,培養(yǎng)政治素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的專業(yè)化干部人才隊(duì)伍。要持續(xù)弘揚(yáng)專業(yè)專注的工匠精神,鞏固和拓展“專業(yè)、高效、協(xié)作、誠信、廉潔”的文化內(nèi)涵,在企業(yè)內(nèi)部培育專業(yè)專注的文化氛圍。

      3.2 在“精”字上做優(yōu),提高工作精細(xì)度

      “精”指精細(xì)化,即提升精益建造、精細(xì)管理和精細(xì)服務(wù)的能力,提升品牌美譽(yù)度。

      一是全面推進(jìn)精益建造。通過設(shè)計(jì)優(yōu)化、工序穿插、工藝優(yōu)化等推進(jìn)多余工序減少、質(zhì)量風(fēng)險降低和建造成本降低等,以最小資源投入、最低成本創(chuàng)造高品質(zhì)產(chǎn)品[1]。要深化大商務(wù)管理,牢固樹立大成本意識,把全成本理念貫穿項(xiàng)目開發(fā)全過程??蒲须A段,要通過合作開發(fā)、稅務(wù)籌劃等方式降低拿地成本。要充分調(diào)研市場,深入分析客戶需求,精準(zhǔn)配置建設(shè)標(biāo)準(zhǔn),在景觀園林、入戶大堂、電梯廳、車庫入戶等公共區(qū)域進(jìn)行重點(diǎn)研究,開展專項(xiàng)設(shè)計(jì),適當(dāng)調(diào)增成本投入,確保好品質(zhì)看得見。要注意推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線落地,提升設(shè)計(jì)的精細(xì)度,減少后期設(shè)計(jì)變更等。建設(shè)階段,要踐行“以銷定產(chǎn)”原則,突出快銷售、快回款,減少資金沉淀。在營銷方面,要創(chuàng)新營銷工作思路和打法,加大自主拓客、數(shù)字營銷、全民營銷等力度,精準(zhǔn)制定營銷策略,減少分銷依賴,降低分銷費(fèi)用;運(yùn)營管理要做到精細(xì),通過標(biāo)準(zhǔn)化工期體系和運(yùn)營考核管理,加強(qiáng)定位優(yōu)化、方案設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購、工程建設(shè)等環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌,打破部門壁壘,解決專業(yè)協(xié)同難、權(quán)責(zé)不清晰問題。安全質(zhì)量要做到精工,要從優(yōu)選擇總包單位、分包單位,尤其是水電安裝、裝飾裝修、景觀綠化等分包單位要強(qiáng)化管理,做好質(zhì)量通病防治,堅(jiān)決防止出現(xiàn)外立面變形、滲水、空鼓、開裂等質(zhì)量通病,打造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

      二是加強(qiáng)精細(xì)管理。加大授權(quán)放權(quán),減少不必要的管理流程,全面提升組織效能;減少審批、報備事項(xiàng),精簡決策流程及程序,縮短審批時限要求,提高決策效率。

      三是加強(qiáng)精細(xì)服務(wù)。建立客戶分類管理機(jī)制,完善客戶全生命周期服務(wù)體系,打造重點(diǎn)客戶標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系,建立重點(diǎn)客戶定期交流與專人對接機(jī)制[2],提升客戶滿意度。

      3.3 在“特”字上謀變,開辟發(fā)展新賽道

      “特”指特色化,即打造特色化的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)前,我國房地產(chǎn)市場供求關(guān)系發(fā)生重大變化,行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期,傳統(tǒng)的高周轉(zhuǎn)、高杠桿、高負(fù)債的發(fā)展模式已走向終結(jié),更多的企業(yè)把資源投入一線城市核心區(qū)域、特色優(yōu)勢產(chǎn)業(yè),尋找新的發(fā)展機(jī)會。通過到西安、成都等一些文旅項(xiàng)目調(diào)研學(xué)習(xí),在產(chǎn)業(yè)模式上,可以借鑒“文旅+地產(chǎn)”項(xiàng)目模式,把文旅、大健康作為特色產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入的引子與政府談判勾地,獲取優(yōu)質(zhì)土地資源,打造企業(yè)特色品牌;要持續(xù)拓展代建代開發(fā)方式,以資源共享、合作共贏為基本理念,緊盯各大資管公司的資產(chǎn)盤活項(xiàng)目、地方平臺存量待開發(fā)項(xiàng)目以及民營紓困或保交付項(xiàng)目,發(fā)揮品牌與專業(yè)優(yōu)勢,做大做強(qiáng)做優(yōu)公司的代建業(yè)務(wù),開辟Z公司發(fā)展新賽道,打造新的利潤增長點(diǎn)。要堅(jiān)持拓展優(yōu)質(zhì)二級開發(fā)項(xiàng)目,立足武漢、長沙核心區(qū)域,強(qiáng)化與地方政府及其平臺公司合作關(guān)系,提前獲取核心區(qū)域的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目信息,提前謀劃,積極參與。整合社會資源,建強(qiáng)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò),以“高端經(jīng)營、全員經(jīng)營、立體經(jīng)營”的經(jīng)營方式,從多方面多端口鞏固經(jīng)營網(wǎng)絡(luò),如系統(tǒng)內(nèi)單位、地方國央企、融資機(jī)構(gòu)等建立長期對接機(jī)制。要繼續(xù)發(fā)揮人才優(yōu)勢,采用獨(dú)特的工藝工法、建造方式,形成具有自身特色的被市場認(rèn)可的產(chǎn)品和服務(wù)。

      3.4 在“新”字上求破,提升核心競爭力

      “新”指創(chuàng)新性,即推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和模式創(chuàng)新,提升市場競爭力。一是加強(qiáng)科研經(jīng)費(fèi)投入。培育自主創(chuàng)新能力,創(chuàng)新產(chǎn)學(xué)研合作模式,深入分析市場需求,精準(zhǔn)對標(biāo)標(biāo)桿企業(yè),加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā),優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),從規(guī)劃、建筑、景觀、精裝修、配套設(shè)備、服務(wù)體系等方面對現(xiàn)有住宅產(chǎn)品系列進(jìn)行迭代升級,建設(shè)包含規(guī)劃建筑、景觀園林、室內(nèi)精裝等內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化體系,形成適合市場需求、滿足復(fù)制利用、凸顯國企特色、適配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、具備行業(yè)競爭力的高端產(chǎn)品系。要強(qiáng)化新技術(shù)、工藝、新材料推廣應(yīng)用,做好智慧社區(qū)、海綿城市、四代住宅應(yīng)用,打造產(chǎn)品的賣點(diǎn)和亮點(diǎn)。探索建立按勞分配為主,技術(shù)、知識等多種因素參與分配為輔的薪酬激勵機(jī)制,激發(fā)員工創(chuàng)新動力。二是推進(jìn)管理創(chuàng)新。堅(jiān)持項(xiàng)目全周期管理理念,推進(jìn)營銷、工程、質(zhì)量、安全、商務(wù)等系統(tǒng)協(xié)同,建立“大商務(wù)”“大運(yùn)營”管理體系,推進(jìn)合同全周期管理,推進(jìn)標(biāo)前、標(biāo)后商務(wù)管理一體化[3],挖掘新的利潤增長點(diǎn)。三是推進(jìn)模式創(chuàng)新。探尋全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式,探索“專業(yè)+”“地產(chǎn)+”發(fā)展模式,探索融資新路徑和新模式,推進(jìn)項(xiàng)目非關(guān)鍵崗位兼職兼崗,探索繳納風(fēng)險保證金、跟投或內(nèi)部承包機(jī)制,推進(jìn)降本增效。

      4 結(jié)語

      “專精特新”企業(yè)是推動我國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的重要推進(jìn)器,承擔(dān)創(chuàng)新發(fā)展、產(chǎn)業(yè)升級的引領(lǐng)作用。新形勢下,首先要保持戰(zhàn)略定力,專注深耕專業(yè)核心業(yè)務(wù),掌握專業(yè)化產(chǎn)品技術(shù)與配套資源能力的領(lǐng)先優(yōu)勢;其次要堅(jiān)持高質(zhì)量發(fā)展,提升精細(xì)化管理水平,提升品牌影響力;再次要堅(jiān)持業(yè)務(wù)聚焦,打造特色化的產(chǎn)品與服務(wù),成為專業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)軍者;最后要堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動,全面塑造發(fā)展新優(yōu)勢。打造“專精特新”房地產(chǎn)企業(yè)不是一蹴而就的事情,要解放思想、改革創(chuàng)新,明確各階段的工作思路和工作重點(diǎn),分階段、分步驟持續(xù)開展企業(yè)“專精特新”建設(shè),打造成一個聚焦主業(yè)、創(chuàng)新能力強(qiáng)、成長性好、具有自身特色的建筑領(lǐng)域“專精特新”企業(yè),實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)的發(fā)展。

      【參考文獻(xiàn)】

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      【2】劉志彪,徐天舒.培育“專精特新”中小企業(yè):補(bǔ)鏈強(qiáng)鏈的專項(xiàng)行動[J].福建論壇(人文社會科學(xué)版),2022(01):23-32.

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