陳江山

（中信云網(wǎng)有限公司，北京 100027）

1 引言

2023 年12 月，中央經(jīng)濟工作會議指出，要大力推進新型工業(yè)化，發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟，加快推動人工智能發(fā)展；要廣泛應(yīng)用數(shù)智技術(shù)、綠色技術(shù)，加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。在數(shù)字經(jīng)濟時代，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是在大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等新一代信息技術(shù)驅(qū)動下，企業(yè)商業(yè)模式、組織模式、管理模式的迅速轉(zhuǎn)型，是社會生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的升級。通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，借助信息技術(shù)手段，企業(yè)經(jīng)營、管理的各方面效率將得到極大提升。全面預(yù)算管理也將最大限度地發(fā)揮效能，服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展，助力企業(yè)成長。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理的原則

全面預(yù)算管理是指企業(yè)上下全面參與，通過預(yù)算編制、執(zhí)行分析、考核評價，對內(nèi)部資源進行全面系統(tǒng)的分配控制，以便于有序有效地組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成經(jīng)營管理目標，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。企業(yè)做好全面預(yù)算管理要堅持以下3個原則：

一是堅持價值導(dǎo)向原則。全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)高效經(jīng)營管理的重要手段，企業(yè)要面向市場，以用戶為導(dǎo)向，提高資源配置效率，提升價值創(chuàng)造能力；要在總結(jié)本年實際經(jīng)營情況的基礎(chǔ)上，以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，認真思考和梳理工作思路，利用現(xiàn)有資源，合理制定下年度工作重點及經(jīng)營目標。

二是堅持全面覆蓋原則。企業(yè)通過對各項經(jīng)營活動進行全面規(guī)劃、預(yù)測和監(jiān)控，并對其執(zhí)行結(jié)果進行考評，實現(xiàn)預(yù)算的全覆蓋綜合管控。全面預(yù)算管理不能僅僅依靠財務(wù)部門單邊作戰(zhàn)，企業(yè)要組織上上下下各層級共同參與，尤其是業(yè)務(wù)端要深入?yún)⑴c，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展特點和發(fā)展階段，提出下年度的工作設(shè)想。

三是堅持激勵約束原則。企業(yè)基于權(quán)責(zé)對等，明確各責(zé)任主體的預(yù)算責(zé)任和目標，將預(yù)算目標與績效考核目標掛鉤，將預(yù)算執(zhí)行情況與績效評價結(jié)果掛鉤，通過激勵約束，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體潛能，實現(xiàn)效益最大化。

3 企業(yè)全面預(yù)算管理工作的難點

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景下，企業(yè)全面預(yù)算管理要發(fā)揮更大效能，要求對財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計效率更高，對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析更深入，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的運用更貼近考核實際。為實現(xiàn)上述要求，部分企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中，會遇到以下3 個方面的問題。

3.1 企業(yè)全面預(yù)算管理的信息化水平不高

當(dāng)前企業(yè)的財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)已經(jīng)進入云時代，即從傳統(tǒng)的軟件產(chǎn)品到服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化，企業(yè)無須再購買硬件設(shè)備，只需要購買財務(wù)軟件，通過云端服務(wù)，即可運用財務(wù)信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算的編制、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、執(zhí)行分析等功能。但是部分企業(yè)并沒有順應(yīng)這一技術(shù)發(fā)展趨勢，仍采用傳統(tǒng)的財務(wù)系統(tǒng)，并以人工為主進行數(shù)據(jù)處理，主要受制于以下幾個因素：

一是財務(wù)軟件上云服務(wù)的成本投入高。一套預(yù)算上云系統(tǒng)初始建設(shè)成本動輒幾十萬，每年還要繳納上萬元的運維費用。同時，全面預(yù)算管理工作需要與業(yè)務(wù)工作聯(lián)動，才能更好地發(fā)揮管控分析作用。例如，打通預(yù)算管理系統(tǒng)與項目管理系統(tǒng)，甚至需要打通預(yù)算管理系統(tǒng)與財務(wù)核算系統(tǒng)等，系統(tǒng)之間對接的費用不菲，部分企業(yè)無法承受這一資金壓力。

二是財務(wù)軟件上云技術(shù)目前發(fā)展得并不成熟，無法實現(xiàn)全流程的全面預(yù)算管理。例如，很多預(yù)算管理功能僅僅停留在初步的預(yù)算編制和淺顯的預(yù)算分析層面，尚不能實現(xiàn)“駕駛艙”式的數(shù)據(jù)分析界面。部分企業(yè)認為一名成熟的財務(wù)管理人員通過Excel 等辦公軟件就可以實現(xiàn)預(yù)算的編制及數(shù)據(jù)分析，從實現(xiàn)效果上并無不同，進而更新預(yù)算上云系統(tǒng)的動力不足。

三是企業(yè)管理層對全面預(yù)算管控的重視程度不夠，沒有很好地發(fā)揮全面預(yù)算管理的抓手作用，對于加大預(yù)算上云系統(tǒng)軟件投入的積極性不高。

3.2 企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理機制

全面預(yù)算管理的作用發(fā)揮，需要企業(yè)有成熟的管理機制。缺乏全面預(yù)算管控機制，或者機制不完善，都會導(dǎo)致全面預(yù)算管控作用發(fā)揮不充分，主要表現(xiàn)在3 個方面：

一是部分企業(yè)缺少專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，僅僅依靠財務(wù)部門牽頭進行預(yù)算管理，財務(wù)人員缺乏業(yè)務(wù)視角，很難將預(yù)算管理工作做實做細?；蛘卟糠制髽I(yè)成立了全面預(yù)算管理委員會，但是缺乏有效的議事規(guī)則，流于形式。

二是缺乏全面預(yù)算管理制度保障。企業(yè)一旦缺乏全面預(yù)算管理的制度規(guī)范，就會隨意發(fā)揮，時緊時松，無法科學(xué)地進行預(yù)算管理，也損害了全面預(yù)算管理的權(quán)威性，尤其是部分企業(yè)適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的制度尚未建立，經(jīng)營分析會尚未常態(tài)化。例如，有的企業(yè)每年1 月份才開始做當(dāng)年預(yù)算，沒有充足的時間規(guī)劃當(dāng)年的業(yè)務(wù)。經(jīng)營分析會不能每月召開，對于各月度經(jīng)營狀況不能及時有效跟進。

三是缺乏全面預(yù)算管理人才。部分企業(yè)在成長的過程中，未注重全面預(yù)算管理的人才培養(yǎng)，所謂全面預(yù)算管理人才，是指既掌握財務(wù)和預(yù)算管理基礎(chǔ)知識，又有業(yè)務(wù)和行業(yè)視角的人才，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景下，全面預(yù)算管理人才還應(yīng)具備一定的信息化基礎(chǔ)知識，能夠結(jié)合新的信息技術(shù)手段，提升預(yù)算管理信息化水平。缺乏全面預(yù)算管理人才，就無法將全面預(yù)算管理工作落到實處，推進實施。

3.3 企業(yè)全面預(yù)算缺乏全流程體系化管理

企業(yè)全面預(yù)算管理是涉及預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核的全過程管理，環(huán)環(huán)相扣，互相銜接。部分企業(yè)在預(yù)算管理過程中，往往重視部分環(huán)節(jié)，忽略了全過程體系化管控，引發(fā)諸多問題。

在預(yù)算編制環(huán)節(jié)有3 個方面的問題：

一是預(yù)算編制不能聚焦企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略。預(yù)算編制是對資源的重新分配，但是預(yù)算編制部門往往依循往年的業(yè)務(wù)模式，按照增量預(yù)算的思維模式謀劃未來的經(jīng)營，不能總攬全局、統(tǒng)籌部署，偏離了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方向。

二是部分企業(yè)預(yù)算編制重在財務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門參與度不高。全面預(yù)算不完全等同于財務(wù)預(yù)算，全面預(yù)算如果只是財務(wù)部門參與，無異于閉門造車。

三是預(yù)算編制的精細化程度不高。一方面體現(xiàn)在編制了全年指標，但是沒有編制季度甚至月度指標，粗線條的預(yù)算數(shù)據(jù)往往影響后期的預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算分析，也不利于進行考核評價；另一方面預(yù)算編制的項目數(shù)據(jù)不精細，如編制了項目成本100 萬元，但是沒有細分成本中包含哪幾類，不能細致地了解采購成本、差旅成本等具體數(shù)據(jù)，不利于對預(yù)算編制數(shù)據(jù)的合理性進行分析判斷。同時，在會計核算中，營業(yè)成本、銷售費用、管理費用等一級科目下都有二級科目“差旅費”等，那么預(yù)算編制環(huán)節(jié)的項目顆粒度，如果與其不匹配，將不利于信息化手段的介入，也不利于后期預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的偏離度分析。

在預(yù)算執(zhí)行分析環(huán)節(jié)有兩個方面的問題：

一是預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)警功能發(fā)揮不充分。預(yù)算執(zhí)行過程中，對于部分成本要嚴格控制，如業(yè)務(wù)招待費、廣告費等營銷類費用，無論是絕對值超過預(yù)算，還是占收入的比重超過預(yù)算，都要及時預(yù)警，保障企業(yè)能及時分析原因，采取管控措施。部分企業(yè)在實踐中缺乏及時有效的預(yù)警管理。例如，某業(yè)務(wù)部門的招待費用已經(jīng)超出預(yù)算，如果不能及時預(yù)警，業(yè)務(wù)人員繼續(xù)報銷招待費用，將失去預(yù)算管控的意義。

二是預(yù)算的分析深度不夠，部分企業(yè)在進行預(yù)算分析時，往往與去年同期、上月數(shù)據(jù)進行比對，分析差距不足。聚焦于企業(yè)自身的縱向數(shù)據(jù)，未進行外部橫向比較，未與市場上同行業(yè)的企業(yè)進行對比，市場分析不足，往往會造成經(jīng)營認知出現(xiàn)偏差。

在預(yù)算考核評價環(huán)節(jié)有兩個方面的問題：

一是預(yù)算考核指標重點不突出。預(yù)算考核是全面預(yù)算管理形成閉環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有預(yù)算指標的考核，預(yù)算管理將失去約束作用。有考核，而又不突出重點，也將造成預(yù)算管理的混亂。預(yù)算考核切忌面面俱到，部分企業(yè)在設(shè)置預(yù)算考核指標時，將責(zé)任主體方方面面的工作都納入考核體系，重點不突出，與戰(zhàn)略目標掛鉤的指標權(quán)重被分散，直接造成即使完成不了戰(zhàn)略指標，也不會對最終考核結(jié)果影響太大，導(dǎo)致企業(yè)整體戰(zhàn)略目標無法完成，但是各個子單位卻完成了自己的績效目標，企業(yè)無法兌現(xiàn)激勵，導(dǎo)致激勵不足，形成惡性循環(huán)。

二是預(yù)算考核指標不能量化。除了財務(wù)指標，其他指標設(shè)置過于含糊，不僅不能量化，里程碑也不明確，導(dǎo)致最終的考核交付物模棱兩可，無法判斷。

4 企業(yè)提升全面預(yù)算管理水平的對策

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景下，企業(yè)解決全面預(yù)算管理的難點問題，提高財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計效率，提升數(shù)據(jù)分析能力，要從信息化、制度化、流程化3 個方面同時發(fā)力。

4.1 高度重視全面預(yù)算管理工作，實現(xiàn)全面預(yù)算管理信息化

企業(yè)管理層要提高認識，高度重視全面預(yù)算管理工作，鼓勵各責(zé)任單位積極參與全面預(yù)算管理，認真思考過去工作的得失，總結(jié)經(jīng)驗，謀劃下年度的工作重點。企業(yè)管理層要從認識層面推動形成自上而下的全面預(yù)算管理理念，用好全面預(yù)算抓手，才能真正發(fā)揮全面預(yù)算管理效用。

從長期看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善的預(yù)算管理上云系統(tǒng)，這對企業(yè)提高全面預(yù)算管理效率意義重大。但是預(yù)算系統(tǒng)初始建設(shè)成本較高，企業(yè)可以采取“系統(tǒng)謀劃、分步實施”的策略。首先結(jié)合行業(yè)和業(yè)務(wù)特點，規(guī)劃部署全面預(yù)算管理系統(tǒng)要實現(xiàn)的全部功能，從預(yù)算編制、執(zhí)行、考核評價各環(huán)節(jié)充分考量，包括要與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)等進行對接的功能。然后按照急用先行的原則，與系統(tǒng)上云供應(yīng)商充分溝通，分步驟逐年完善系統(tǒng)。例如，優(yōu)先通過上云實現(xiàn)預(yù)算編制功能，每年做預(yù)算時，預(yù)留一部分系統(tǒng)建設(shè)資金，逐步完善其他功能。隨著上云技術(shù)水平的提高，分步實施更能在實踐中檢驗系統(tǒng)功能，及時予以完善。

4.2 完善管理機構(gòu)，重視人才工作，實現(xiàn)全面預(yù)算管理制度化

企業(yè)要建立成熟的全面預(yù)算管理機制，要從以下幾個方面入手：

一是成立全面預(yù)算管理委員會，成員要覆蓋管理層、業(yè)務(wù)部門、戰(zhàn)略管理部門、人力資源部門、財務(wù)部門，形成齊抓共管的局面。業(yè)務(wù)部門積極參與，發(fā)揮作用。戰(zhàn)略管理部門負責(zé)擬定公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃，保證預(yù)算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略相結(jié)合。人力資源部門對企業(yè)人工成本和人力資源進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。財務(wù)部門作為預(yù)算管理牽頭部門，對整體預(yù)算工作進行協(xié)調(diào)與監(jiān)督。全面預(yù)算管理委員會作為推動全面預(yù)算管理的有效機構(gòu)，要制定議事規(guī)則，定期召開全面預(yù)算管理會議。例如，在每年4 季度啟動預(yù)算編制工作；每月召開經(jīng)營分析會議，分析預(yù)算執(zhí)行偏差，及時跟進預(yù)算分析發(fā)現(xiàn)的問題。

二是要引進并重視培養(yǎng)財務(wù)專業(yè)人才，全面預(yù)算管理工作需要有一定的信息化管理經(jīng)驗的人才，需要兼具財務(wù)管理和信息化兩方面背景，一般通過校園招聘無法解決，需要通過內(nèi)部培養(yǎng)或者社會化招聘的方式引進人才。

三是制定全面預(yù)算管理辦法，結(jié)合信息化工作的特點，明確全面預(yù)算管理體系，對預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核進行原則性規(guī)定，對企業(yè)的項目預(yù)算、人工預(yù)算、行政預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等進行詳細規(guī)定，并明確分級次授權(quán)管理的原則。

4.3 加強體系化管理，實現(xiàn)全面預(yù)算管理流程化

全面預(yù)算管理有了明確的機構(gòu)和制度，要進一步重視工作間的銜接和可操作性，明確責(zé)任清單。借助信息化和制度化，將每項工作落實到流程，形成流程體系，各個節(jié)點各司其職。尤其要結(jié)合預(yù)算管理系統(tǒng)的功能，出具可操作的管控手冊。具體來講，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，預(yù)算管理系統(tǒng)的編制表單盡量細化到月，各預(yù)算項目的收入、成本、費用科目要進一步細化，與核算科目相匹配，通過系統(tǒng)化手段，將全面預(yù)算管理做實、做細。預(yù)算編制、調(diào)整要授權(quán)各業(yè)務(wù)單元落實審批，通過“兩上兩下”的審核，形成最終的預(yù)算初始數(shù)據(jù)。在預(yù)算執(zhí)行過程中，要借助信息化手段，打通全面預(yù)算管理系統(tǒng)與核算系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)，設(shè)置預(yù)算預(yù)警指標，形成實時數(shù)據(jù)比對，偏離度過大時要及時預(yù)警。進行經(jīng)營分析時，要通過實時抓取核算數(shù)據(jù)，形成分析報表。一方面通過橫向、縱向的數(shù)據(jù)，高效分析項目執(zhí)行的具體進展；另一方面要收集市場上同行業(yè)的數(shù)據(jù)，找準自身業(yè)務(wù)發(fā)展的坐標，分析差距，及時補足。在預(yù)算考核評價階段，要在預(yù)算管理系統(tǒng)中設(shè)置考核評價模塊，每一項考核指標都具體可量化，并在戰(zhàn)略管理部門的指導(dǎo)下，匹配考核指標與戰(zhàn)略目標，合理設(shè)定權(quán)重。真正掛鉤績效，發(fā)揮全面預(yù)算的約束激勵作用。

5 結(jié)語

綜上所述，企業(yè)要高度重視全面預(yù)算管理工作，借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展趨勢，持續(xù)深化全面預(yù)算管理，要有系統(tǒng)、有制度、有流程，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，不斷校準企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的方向，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。