邢子晞｜文

本文以中國鋁業(yè)集團(tuán)有限公司并購重組云南冶金集團(tuán)股份有限公司及其下屬資產(chǎn)后文化融合過程為探討對象，以云南馳宏鋅鍺股份有限公司的視角，分析并購重組各方的文化特征，研究分析存在的文化沖突，總結(jié)歸納文化融合路徑，以期推動企業(yè)文化迭代升級，也為其他企業(yè)并購實(shí)施文化融合提供一個(gè)參考。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，作為企業(yè)健康發(fā)展的永恒動力支撐系統(tǒng)，全面影響著企業(yè)的生存和發(fā)展，這也是實(shí)施戰(zhàn)略重組并購后要高度關(guān)注文化融合的原因。企業(yè)文化融合是戰(zhàn)略重組的一個(gè)核心內(nèi)容及指標(biāo)，文化融合期間會出現(xiàn)文化碰撞，不斷產(chǎn)生“化學(xué)效應(yīng)”，最終完成文化重塑。母子公司戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展依賴于文化融合，文化有沒有全面融合是檢驗(yàn)戰(zhàn)略重組成功與否的關(guān)鍵要素之一。解決文化認(rèn)知認(rèn)同的問題是文化融合的根本，產(chǎn)生文化共鳴、實(shí)現(xiàn)文化創(chuàng)新是文化深度融合的標(biāo)志。只有實(shí)現(xiàn)真正的文化深度融合，才能在工作部署上、指令執(zhí)行中，做到令行禁止，才能實(shí)現(xiàn)母子公司發(fā)展共贏，才能有效解決“集而不團(tuán)，合而不同”的問題。

選題背景及研究意義

1.選題背景

在新形勢下，以習(xí)近平同志為核心的黨中央對國有企業(yè)改革提出“加快國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，推動國有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大”的總體要求，為國有企業(yè)改革提供了行動指南和根本遵循。國有資本實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)做大，這是新時(shí)代對國有企業(yè)提出的新要求和新考驗(yàn)，因而越來越多的國有企業(yè)踏上了戰(zhàn)略重組的征途，而在戰(zhàn)略重組過程中，如何推動文化融合、產(chǎn)生文化共鳴，實(shí)現(xiàn)文化創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)員工對母公司文化的認(rèn)知與認(rèn)同，是國有企業(yè)亟須破解的重要課題。

2.研究意義

文化融合是戰(zhàn)略重組的進(jìn)一步升華，是并入母公司“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變，對母子公司協(xié)同發(fā)展具有深遠(yuǎn)的現(xiàn)實(shí)意義。在企業(yè)并購重組過程中，完成重組活動，并不意味著重組成功，仍然存在很多因素會導(dǎo)致重組沒有達(dá)到預(yù)期效果，企業(yè)文化的融合就是其中一個(gè)至關(guān)重要的因素。如果不能使重組雙方融合為一個(gè)具有共同目標(biāo)、共同價(jià)值觀和利益共同感的組織，重組形成的新組織將缺乏凝聚力、管理混亂、內(nèi)部沖突愈演愈烈，最終導(dǎo)致重組失敗。因此，在融合重組過程中，抓住文化融合這一關(guān)鍵因素，推進(jìn)重組雙方形成共同的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀，能夠有效推動融合重組取得“1+1＞2”的效果，讓雙方企業(yè)迎來更好、更大的發(fā)展平臺。

并購各方的文化特征分析

2018年，中國鋁業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“中鋁集團(tuán)”）與云南省人民政府達(dá)成合作協(xié)議，云南冶金集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“云南冶金”）及其下屬資產(chǎn)全部并入雙方合資企業(yè)——中國銅業(yè)有限公司（以下簡稱“中國銅業(yè)”），隨著云南冶金股權(quán)正式劃轉(zhuǎn)中國銅業(yè)，作為云南冶金二級企業(yè)的云南馳宏鋅鍺股份有限公司(以下簡稱“馳宏鋅鍺”）也一并進(jìn)入中國銅業(yè)，融入中鋁集團(tuán)。中鋁集團(tuán)能否成功將云南冶金帶出虧損泥潭，如期完成并購重組目標(biāo)，企業(yè)文化融合好壞將是決定性因素。2019年，中國銅業(yè)提出了加快“五個(gè)融合”要求，文化融合上明確要求：發(fā)掘相同、相似、相近的文化基因和歷史背景，既要發(fā)揚(yáng)優(yōu)良傳統(tǒng)，更要學(xué)習(xí)和融入中鋁集團(tuán)的優(yōu)秀文化。此次研究案例同屬有色行業(yè)，有著相近的生產(chǎn)工藝，除少數(shù)具有民營基因的實(shí)體企業(yè)外，大部分企業(yè)都是國有企業(yè)，有著相似的發(fā)展歷程和文化基因。但由于企業(yè)規(guī)模、管理方式、所處地域等因素不一樣，企業(yè)文化也各具特色。

1.以中鋁集團(tuán)為代表的央企文化特點(diǎn)

中鋁集團(tuán)是中央管理的國有重要骨干企業(yè)和國有資本投資公司試點(diǎn)改革單位，是全球最大的有色金屬企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈涉及鋁、銅、鉛、鋅、金、銀、鎵、鍺、鎂等20余種元素，形成了工程技術(shù)、資產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)金融、高端制造、環(huán)保節(jié)能、創(chuàng)新開發(fā)、智能科技、海外發(fā)展等有色金屬領(lǐng)域多元化發(fā)展格局。中鋁集團(tuán)成立時(shí)間不長，下屬企業(yè)分布范圍廣，地域跨域大；組織管理層級多，管理機(jī)構(gòu)健全；主要領(lǐng)導(dǎo)均具有多家大型央國企管理經(jīng)驗(yàn)，懂經(jīng)營會管理；重視黨建工作，干部員工作風(fēng)過硬，執(zhí)行力強(qiáng)。

2.以中國銅業(yè)為代表的行業(yè)文化特點(diǎn)

中國銅業(yè)是中鋁集團(tuán)的重要戰(zhàn)略單元之一，主要管理中鋁集團(tuán)旗下的銅、鉛鋅板塊。二級企業(yè)分布在海外6個(gè)國家，國內(nèi)17 個(gè)?。ㄖ陛犑小⒆灾螀^(qū)）。中國銅業(yè)是央地合作結(jié)出的成果，主要以承接上級、管理下級為主，管理文化上具有追求精益求精，自我加壓等特點(diǎn)。

3.以馳宏鋅鍺為代表的省屬企業(yè)文化特點(diǎn)

馳宏鋅鍺深耕鉛鋅鍺行業(yè)72 年，前身為“一五”計(jì)劃156個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目之一的會澤鉛鋅礦，企業(yè)歷史悠久，曾為我國“兩彈一星”的成功研制作出過突出貢獻(xiàn)，以資源和科技立企，在發(fā)展過程中，始終注重對文化的傳承和創(chuàng)新，具有鮮明的“家”文化特點(diǎn)，企業(yè)凝聚力強(qiáng)，但受制于職工文化素質(zhì)相對不高，管理精細(xì)度不高，相對粗放。

4.以金鼎鋅業(yè)為代表的實(shí)體企業(yè)文化特點(diǎn)

數(shù)量眾多的實(shí)體企業(yè)受地理位置和發(fā)展歷史影響，文化不盡相同。以云南金鼎鋅業(yè)有限公司為例，企業(yè)長期受民營文化浸潤，企業(yè)歷史遺留問題多，當(dāng)期發(fā)展和未來發(fā)展關(guān)系難以平衡，人員關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，勞動生產(chǎn)率不高。

并購重組后的文化沖突

由于每一家企業(yè)的文化都有其鮮明的特征，企業(yè)戰(zhàn)略重組，勢必存在文化的碰撞。文化差異性導(dǎo)致的文化沖突不可避免，可能是管理理念上的分歧，也可能是價(jià)值觀念上的不同，也可能是規(guī)章制度矛盾。這些問題如果處理不當(dāng)，都會影響企業(yè)的發(fā)展。

1.經(jīng)營思想的沖突

中鋁集團(tuán)并購重組云南冶金之前，云南省國資委對企業(yè)的考核關(guān)鍵指標(biāo)主要為營業(yè)收入和工業(yè)增加值，而中鋁集團(tuán)則更看重凈利潤和凈資產(chǎn)收益率。中鋁集團(tuán)進(jìn)入后，強(qiáng)力傳輸“企業(yè)不消滅虧損，虧損就消滅企業(yè)”的理念，并以雷霆之速處置了云南冶金旗下長期虧損的硅、鈦、錳板塊，將工作重心聚焦于主業(yè)主責(zé)，深耕長板。一部分被分流處置到其他單位的員工，難免有被拋棄之感，難以融入新的工作環(huán)境。而對于虧損企業(yè)來說，虧損的原因不一，如不能因企施策，采取合理的扭虧方案，勢必會產(chǎn)生主觀的排斥感和抵觸情緒，成為企業(yè)合并重組的最大阻礙。

2.制度文化的沖突

企業(yè)制度是企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中必須要共同遵守的規(guī)定和準(zhǔn)則。企業(yè)的制度文化沖突主要體現(xiàn)在企業(yè)的個(gè)性文化上。企業(yè)并購重組在制度文化整合中，往往因?yàn)槠髽I(yè)間了解程度不夠，并購企業(yè)一味強(qiáng)勢要求被并購企業(yè)按照自己的制度規(guī)范實(shí)施，勢必會加劇沖突。例如，在各類制度檢查中，存在檢查標(biāo)準(zhǔn)多元化的問題，一些檢查人員不能尊重被檢查單位的制度標(biāo)準(zhǔn)，而是按照本單位的具體做法去檢視被檢查單位，并下達(dá)問題整改項(xiàng)，導(dǎo)致涉及員工敢怒不敢言。此外，在管理標(biāo)準(zhǔn)制定上，未能結(jié)合新進(jìn)企業(yè)實(shí)際情況，對制度進(jìn)行合理修訂，導(dǎo)致執(zhí)行時(shí)存在一定不公平。如在人才選拔上，年齡是培養(yǎng)使用的硬指標(biāo)，并看重職級的階次遞進(jìn)培養(yǎng)，新進(jìn)企業(yè)干部人才職級不匹配造成交流困難。制度是企業(yè)里的“法”，在整合中，雙方管理層應(yīng)多做分析研究，橫向比較，深入員工開展調(diào)查研究，加強(qiáng)溝通交流，最大限度滿足各方訴求，制定合理的人性化制度，避免放大沖突導(dǎo)致不可調(diào)和的矛盾產(chǎn)生。

3.行為文化的沖突

隨著管理層級增加，必然導(dǎo)致信息在傳遞過程中一定滯后和消減，習(xí)慣了松散型管理的基層員工勢必會對動輒要求留痕的精細(xì)管理難以適應(yīng)，如不能采取合理的措施解決，會導(dǎo)致員工的反感和消極應(yīng)對。此外，對于企業(yè)大部分基層員工來說，最終實(shí)際控制人都是作為國家代表的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)際控制人變更后，能否帶領(lǐng)企業(yè)走向更好的發(fā)展境地，能否實(shí)現(xiàn)員工收入的增長，能否改善員工的工作環(huán)境，能否擴(kuò)大員工的發(fā)展平臺才是員工最關(guān)心的因素。在企業(yè)并購?fù)瓿珊?，?yīng)盡快改變被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高企業(yè)的管理水平和工作效率，推行高效科學(xué)的工作方式和管理制度，激發(fā)員工工作積極性和主動性，讓想干事能干事干成事的員工有舞臺有平臺，化解收入差距過大的沖突。

并購重組后文化的融合路徑

文化融合并不是簡單地用一種文化完全取代另外的文化，而是通過吸收原文化中的優(yōu)良因素，消除不良因素，經(jīng)過融合創(chuàng)新，最終形成一種新的文化體系。為更好地完成文化融合工作，充分發(fā)揮文化融合在企業(yè)改革重組中的引導(dǎo)作用。文化融合的最終落腳點(diǎn)是讓員工從內(nèi)心深處接受和認(rèn)同，并將這種認(rèn)同主動轉(zhuǎn)化為思維方式、工作準(zhǔn)則和工作作風(fēng)。結(jié)合中鋁集團(tuán)文化融合的具體要求，提出以下四方面的融合路徑建議：

1.以尊重為前提，抓好繼承

信任和尊重是文化融合的前提，受行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、地理環(huán)境等因素影響，母子公司的文化內(nèi)涵和外延是不同的。這就要求我們正視文化差異，在推進(jìn)文化融合實(shí)際工作中，做到彼此尊重、相互信任。在信任和尊重的長效推進(jìn)機(jī)制下，堅(jiān)持“文化因交流而多彩，文化因互鑒而豐富”的文化融合觀，努力讓“交流互鑒”成為推動文化融合和產(chǎn)生文化共鳴的源動力?！敖涣骰ヨb”的關(guān)鍵在于母子公司充分照顧彼此關(guān)切的文化實(shí)質(zhì)，打造“文化同理心”。作為被重組企業(yè)也具有優(yōu)良的、可適用的文化內(nèi)涵，值得尊重和信任，值得繼承和發(fā)揚(yáng)。無論是何種企業(yè)，都有其優(yōu)秀的一面，都應(yīng)該做好繼承和發(fā)揚(yáng)。通過價(jià)值共鳴、氛圍營造促進(jìn)快速融合。中鋁集團(tuán)通過征集各企業(yè)先進(jìn)典型精神提煉總結(jié)推出中鋁精神譜系，并開展“最美中鋁人”評選、“中鋁故事”征集等活動，挖掘員工普遍認(rèn)同的價(jià)值追求，用員工自己的故事傳遞文化理念，用先進(jìn)典型事跡引發(fā)共情促融合。馳宏鋅鍺主動融入中央企業(yè)先進(jìn)文化，迅速貫徹落實(shí)中鋁集團(tuán)企業(yè)文化“四統(tǒng)一”要求，從戰(zhàn)略上、行動上、思想上與上級“無縫銜接”，總結(jié)提煉的“0.3克鍺”精神榮獲等中鋁集團(tuán)優(yōu)秀企業(yè)文化精品工程。

2.以制度為抓手，抓好規(guī)范

制度是企業(yè)文化的重要組成部分，是員工最直接感受到的文化行為。因此要實(shí)現(xiàn)制度文化融合，要從制度創(chuàng)新優(yōu)化開始，重點(diǎn)對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、人事任命、否決指標(biāo)制定等直接影響企業(yè)成敗的制度進(jìn)行完善，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行優(yōu)化，讓員工在制度的落實(shí)中轉(zhuǎn)變思想。期間，要吸收被并購企業(yè)文化中優(yōu)秀的成分加以繼承和發(fā)揚(yáng)，而不是全盤否定。融合以來，中鋁集團(tuán)建立了早調(diào)會、每月經(jīng)濟(jì)活動分析會等機(jī)制，協(xié)調(diào)效率、決策效率顯著提升；全面導(dǎo)入CAHSE體系、全要素對標(biāo)工作法、“4+2+1”成本管理等先進(jìn)的管理工具，進(jìn)一步完善安全環(huán)保工作機(jī)制；嚴(yán)控投資，嚴(yán)管成本，引導(dǎo)員工從“等靠要”向“干闖造”轉(zhuǎn)變，主動發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，主動參與經(jīng)營的熱情顯著提升；并持續(xù)組織開展規(guī)章制度“立改廢”工作，確保制度建設(shè)有章可循、不留死角、統(tǒng)一規(guī)范、扎實(shí)有效。經(jīng)過2021年至2023 年的持續(xù)努力，馳宏鋅鍺有效制度從294個(gè)精簡優(yōu)化至174個(gè)，并初步建立以公司章程、決策權(quán)限管理等公司基本管理制度為核心，以各業(yè)務(wù)模塊管理制度體系等主體管控制度為主線，各業(yè)務(wù)模塊工作細(xì)則及指引為支撐的三級制度管理體系；嚴(yán)格落實(shí)“四個(gè)100%”法治要求，以陽光采購平臺助力集團(tuán)“綠星鏈通”建設(shè)，率先推進(jìn)全品種、全業(yè)務(wù)接入，購銷業(yè)務(wù)全面上線、誠信支付全面鋪開、客商評級深度融合，法治企業(yè)建設(shè)為公司持續(xù)健康發(fā)展積蓄了源源不斷的內(nèi)生動力。

3.以黨建為載體，抓好結(jié)合

企業(yè)文化的深度融合，要依托好黨的建設(shè)這一重要載體。國有企業(yè)匯聚了龐大的工人階級隊(duì)伍，是黨的政治核心地位的重要基礎(chǔ)。國企黨建工作的根本對象是“人”，重點(diǎn)在于培養(yǎng)人、塑造人、發(fā)展人、服務(wù)人，本質(zhì)是做“人心”工作，這和企業(yè)文化的本質(zhì)是一樣的。抓好黨的建設(shè)和企業(yè)文化的有機(jī)融合，不僅可以為企業(yè)發(fā)展提供新的動力，也是企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定的現(xiàn)實(shí)需要。因此，文化融合的好不好，就要看企業(yè)文化能否與黨的各項(xiàng)工作內(nèi)容和要求融會貫通，能否與企業(yè)經(jīng)營管理工作有機(jī)結(jié)合，能否調(diào)動和發(fā)揮員工在企業(yè)管理中的積極性。中鋁集團(tuán)實(shí)施了黨建與生產(chǎn)經(jīng)營“雙百分”考核機(jī)制，黨建和經(jīng)營互為系數(shù)，兩個(gè)分?jǐn)?shù)相乘的結(jié)果為最終年度評價(jià)分?jǐn)?shù)，從機(jī)制上提升了企業(yè)經(jīng)營者對黨建思想政治工作的重視和關(guān)注，也為企業(yè)文化融合創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件。

4.以發(fā)展為目標(biāo)，抓好導(dǎo)向

實(shí)現(xiàn)發(fā)展是文化融合的根本目標(biāo)。企業(yè)的使命是盈利，國有企業(yè)的核心使命是實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。只有企業(yè)發(fā)展，員工才能發(fā)展。中鋁集團(tuán)重組馳宏鋅鍺之后，利用多種會議和場合宣貫這一理念，尤其強(qiáng)調(diào)要和過去比，要和對手比，要和自己比，爭當(dāng)行業(yè)“領(lǐng)跑者”，打破馳宏鋅鍺內(nèi)部安于現(xiàn)狀，小富即安的認(rèn)知現(xiàn)狀，并把建設(shè)“中國第一”“世界一流”作為企業(yè)發(fā)展愿景，用愿景目標(biāo)激勵(lì)員工不斷突破，不斷提升。五年來，馳宏鋅鍺干部員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)、外出交流機(jī)會顯著增多，人均年收入較2018年增長30%以上，干部員工切切實(shí)實(shí)感受到了企業(yè)發(fā)展帶來的實(shí)惠，也進(jìn)一步堅(jiān)定了建設(shè)世界一流企業(yè)的信心和決心。

推進(jìn)文化深度融合取得的成效

2018年12月19日，獲得國務(wù)院國資委正式批復(fù)，云南省國資委將其直接持有的云南冶金51%國有股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)給中國銅業(yè)，迄今已有五年時(shí)間。經(jīng)過五年來的實(shí)踐證明，從注重“形”融合的快融合到注重“神”融合的思想、戰(zhàn)略、管理、組織、文化全方位融合的深度融合，并購各方的文化“公約數(shù)”不斷變大，共同價(jià)值取向不斷趨于同步。央企平臺為馳宏鋅鍺的發(fā)展注入了更為強(qiáng)勁的發(fā)展動力，馳宏鋅鍺實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績“四連增”，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)全面優(yōu)化，盈利能力大幅提升，綜合競爭力持續(xù)增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了從地方國企到中央企業(yè)的華美蛻變，譜寫了文化融合促進(jìn)戰(zhàn)略重組的生動實(shí)踐。