數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及發(fā)展策略

單 進(jìn)

（南京審計(jì)大學(xué)金融學(xué)院,江蘇 南京 211815）

隨著數(shù)字化技術(shù)和金融科技的進(jìn)步，我國(guó)大力推動(dòng)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)與數(shù)字化科技相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)新的發(fā)展。中國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的《中國(guó)銀行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2019）》指出，要持續(xù)拓展金融科技應(yīng)用的廣度和深度，助力搭建綜合金融服務(wù)平臺(tái)，助推傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)向新零售轉(zhuǎn)型。2022年1月，中國(guó)人民銀行印發(fā)《金融科技發(fā)展規(guī)劃（2022—2025年）》，《規(guī)劃》指出，要堅(jiān)持“數(shù)字驅(qū)動(dòng)、智慧為民、綠色低碳、公平普惠”的發(fā)展原則，以加強(qiáng)金融數(shù)據(jù)要素應(yīng)用為基礎(chǔ)，以深化金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為目標(biāo)，以加快金融機(jī)構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、強(qiáng)化金融科技審慎監(jiān)管為主線，將數(shù)字元素注入金融服務(wù)全流程，將數(shù)字思維貫穿業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)全鏈條，注重金融創(chuàng)新的科技驅(qū)動(dòng)和數(shù)據(jù)賦能，推動(dòng)我國(guó)金融科技從“立柱架梁”全面邁入“積厚成勢(shì)”新階段。

當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇遭遇阻力，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境欠佳，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)擁有大量客戶，且具有消費(fèi)穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)分散和運(yùn)營(yíng)成本較低的特點(diǎn)成為各大銀行破局的關(guān)鍵[1]。結(jié)合數(shù)字化技術(shù)，零售業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)線上業(yè)務(wù)辦理、產(chǎn)品多元化發(fā)展和以客戶為導(dǎo)向的私人產(chǎn)品定制服務(wù)。目前，我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)板塊重要性愈加凸顯，零售業(yè)務(wù)比重持續(xù)上升，零售業(yè)務(wù)已成為商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)盈利的最重要砝碼。在新形勢(shì)下，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)與數(shù)字技術(shù)的發(fā)展相結(jié)合，將大幅提升商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，給整個(gè)金融行業(yè)帶來(lái)新的生機(jī)和活力。

1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

1.1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮引領(lǐng)變革，數(shù)字零售深度融合

隨著數(shù)字化技術(shù)逐漸發(fā)展成熟，大量的新興技術(shù)在金融行業(yè)得到應(yīng)用，數(shù)字技術(shù)與銀行零售業(yè)務(wù)深度融合，誕生出新的經(jīng)營(yíng)與管理理念。

（1）業(yè)務(wù)辦理線上化：隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)支付技術(shù)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)辦理模式已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代消費(fèi)者對(duì)于便捷、高效、安全的金融服務(wù)的需求。因此，各大銀行紛紛選擇將部分零售業(yè)務(wù)的辦理環(huán)節(jié)遷移至線上，以提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)。（2）客戶管理精細(xì)化：客戶資源是零售業(yè)務(wù)的生命，銀行轉(zhuǎn)變紙制表格記錄客戶信息的傳統(tǒng)方式，通過建立完整的客戶信息存儲(chǔ)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)客戶數(shù)據(jù)的匯總和整合。之后銀行按照年齡、職業(yè)、地域、信用狀態(tài)、交易記錄等維度進(jìn)行客戶劃分，根據(jù)不同群體客戶的特點(diǎn)提供差異化服務(wù)。（3）服務(wù)流程簡(jiǎn)單化：傳統(tǒng)的銀行零售采取的是線下網(wǎng)點(diǎn)與人工服務(wù)結(jié)合的方式，流程復(fù)雜，手續(xù)煩瑣，面對(duì)客戶地域分布范圍廣、人數(shù)眾多的零售業(yè)務(wù)弊端盡顯。因此，銀行引入大數(shù)據(jù)處理技術(shù)、人工智能技術(shù)及機(jī)器學(xué)習(xí)等技術(shù)來(lái)簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，剔除不必要的手續(xù)和程序[2]。以零售貸款業(yè)務(wù)為例，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式需要客戶前往線下網(wǎng)點(diǎn)申請(qǐng)，銀行工作人員進(jìn)行個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，耗時(shí)耗力且結(jié)果不夠完善。而借助大數(shù)據(jù)處理技術(shù)，客戶可以線上申請(qǐng)貸款，商業(yè)銀行進(jìn)行線上審核，極大地節(jié)約了人力成本和時(shí)間成本，提高了服務(wù)效率。（4）客戶資源共享化：數(shù)字共享技術(shù)是指利用數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、信息和資源的共享，以提升銀行業(yè)務(wù)效率、優(yōu)化客戶體驗(yàn)并增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。數(shù)字共享技術(shù)通過構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)，匯集來(lái)自不同業(yè)務(wù)、不同渠道的數(shù)據(jù)，進(jìn)行清洗、整合和挖掘，從而形成全面、準(zhǔn)確的客戶畫像和業(yè)務(wù)視圖。數(shù)字技術(shù)的進(jìn)步誕生了更加先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)和管理理念，推動(dòng)了銀行零售業(yè)務(wù)板塊的革新，為零售業(yè)務(wù)未來(lái)的發(fā)展指明了方向。

1.2 數(shù)字化零售戰(zhàn)略全面布局，創(chuàng)新產(chǎn)品體系應(yīng)運(yùn)而生

秉承業(yè)務(wù)辦理線上化、客戶管理精細(xì)化、服務(wù)流程簡(jiǎn)單化和客戶資源共享化的經(jīng)營(yíng)理念，各大商業(yè)銀行陸續(xù)制定零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略布局，加速產(chǎn)品研發(fā)，著力于提升零售競(jìng)爭(zhēng)力。

在我國(guó)銀行體系中，國(guó)有大行總資產(chǎn)規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)眾多，其零售業(yè)務(wù)的發(fā)展在銀行業(yè)起到中流砥柱的作用。以中國(guó)建設(shè)銀行為例，建行自2018年以來(lái)就開始推動(dòng)“建行云”品牌的打造，全面推進(jìn)“房租貸”“普惠金融”“金融科技”三大戰(zhàn)略，積極踐行“建生態(tài)”“搭場(chǎng)景”“擴(kuò)用戶”的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)道路。2022年，中國(guó)建行攜手廣通優(yōu)云打造了生態(tài)化運(yùn)維平臺(tái)即龍舟平臺(tái)。龍舟平臺(tái)以平臺(tái)化架構(gòu)為基礎(chǔ)，以生態(tài)化場(chǎng)景為核心，通過模型化的運(yùn)維體系和開放式的合作模式，推動(dòng)了銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，其承載的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)理念展現(xiàn)出極具創(chuàng)造力的運(yùn)維環(huán)境和數(shù)字化水平。零售業(yè)務(wù)作為建行的核心業(yè)務(wù)之一，借助龍舟平臺(tái)高效的數(shù)據(jù)處理能力，靈活的業(yè)務(wù)配置能力，強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)控制水平，極大地提升了客戶體驗(yàn)，降低了運(yùn)營(yíng)成本，促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。

相對(duì)于國(guó)有銀行而言，股份制銀行總資產(chǎn)規(guī)模較小，且各股份制銀行在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、地域分布、管理理念上各有不同，面對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮，股份制銀行以自身特點(diǎn)為依托，構(gòu)建全局化新型零售戰(zhàn)略。光大銀行在2018年年報(bào)上提出打造“數(shù)字光大”的戰(zhàn)略構(gòu)想并大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融。2019年，光大銀行建設(shè)了“123+N”的數(shù)字銀行體系，其中，“1”代表一個(gè)智慧大腦，這是數(shù)字光大的核心，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的處理和分析，為決策提供支持?！?”代表“云計(jì)算”和“大數(shù)據(jù)”兩大技術(shù)平臺(tái)，為包含零售業(yè)務(wù)在內(nèi)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支撐。“3”代表三項(xiàng)服務(wù)能力，包含移動(dòng)化、開放化和生態(tài)化。這三項(xiàng)服務(wù)能力主要是面向客戶，為客戶提供便捷、靈活和多元化的金融服務(wù)?！癗”代表了光大銀行在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新成果，如云繳費(fèi)、云支付和普惠云等。通過對(duì)頂層科技的周密規(guī)劃和統(tǒng)籌應(yīng)用，光大銀行的數(shù)字化進(jìn)程進(jìn)一步加快。

通過將數(shù)字技術(shù)應(yīng)用于零售業(yè)務(wù)，各大銀行紛紛布局零售業(yè)務(wù)數(shù)字化戰(zhàn)略，不僅實(shí)現(xiàn)了服務(wù)渠道的拓展和服務(wù)效率的提升，還在創(chuàng)新產(chǎn)品體系上取得了顯著成果，提升了銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，展現(xiàn)了數(shù)字化時(shí)代銀行業(yè)的無(wú)限潛力與廣闊前景。

1.3 數(shù)字化產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，零售業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展

銀行數(shù)字化產(chǎn)品的推出，有效促進(jìn)了業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)與創(chuàng)新，為零售業(yè)務(wù)帶來(lái)了前所未有的機(jī)遇。近年來(lái)，銀行業(yè)相繼布局?jǐn)?shù)字化零售戰(zhàn)略，零售業(yè)務(wù)板塊呈迅猛增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，彰顯了零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的巨大潛力。

經(jīng)過多年對(duì)云服務(wù)的探索和發(fā)展后，建設(shè)銀行于2018年迭代升級(jí)建設(shè)了具備新金融共享特征的行業(yè)云即建行云。同年，建行年報(bào)報(bào)告，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)總營(yíng)收6 588.91億元，其中個(gè)人銀行業(yè)務(wù)營(yíng)收2 511.87億元，占比約38.1%，公司銀行業(yè)務(wù)營(yíng)收2 588.20億元，占比約39.3%。此后，建行云逐步走過互聯(lián)網(wǎng)、信創(chuàng)、全面融合等技術(shù)階段，全面支撐智慧金融和智慧生態(tài)業(yè)務(wù)發(fā)展，成為新金融行動(dòng)的重要依托。2022年，建設(shè)銀行在北京舉辦了“建行云”發(fā)布會(huì)，正式推出了“建行云”品牌，至此，建設(shè)銀行完成了對(duì)云服務(wù)的全面布局，以“建行云”為代表的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略取得了顯著成果，為銀行業(yè)的未來(lái)發(fā)展注入了新的活力。建行2022年年度報(bào)告顯示，該年度建行實(shí)現(xiàn)總營(yíng)收8 224.73億元，其中個(gè)人銀行業(yè)務(wù)收入4 272.29億元，占比約51.9%，公司銀行業(yè)務(wù)收入3 278.04億元，占比約39.9%。2018—2022年，建行零售業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，實(shí)現(xiàn)70%的巨額增長(zhǎng)。同時(shí)，建行的零售業(yè)務(wù)完成對(duì)公司業(yè)務(wù)的超越，成為營(yíng)收第一的業(yè)務(wù)板塊。2018年，光大銀行年報(bào)顯示當(dāng)年實(shí)現(xiàn)總營(yíng)收1 102.44億元，其中個(gè)人銀行業(yè)務(wù)營(yíng)收465.11億元，占比約42.2%，公司銀行業(yè)務(wù)營(yíng)收447.99億元，占比約40.6%。在提出“數(shù)字光大”戰(zhàn)略布局的同時(shí)，光大銀行開始大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)。2022年，光大實(shí)現(xiàn)當(dāng)年總營(yíng)收1 516.32億元，其中個(gè)人銀行業(yè)務(wù)營(yíng)收659.86億元，占比約43.5%，公司銀行業(yè)務(wù)營(yíng)收575.43億元，占比約37.9%。在5年的發(fā)展時(shí)間內(nèi)，光大銀行零售業(yè)務(wù)收入實(shí)現(xiàn)41.9%的增長(zhǎng)。同時(shí)，光大銀行的年度零售業(yè)務(wù)收入額普遍超越了公司業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)板塊營(yíng)收第一。

通過對(duì)建行和光大銀行近年來(lái)零售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析可知：（1）近年來(lái)銀行零售業(yè)務(wù)相對(duì)于公司業(yè)務(wù)而言發(fā)展更快。（2）零售業(yè)務(wù)營(yíng)收額已全面超越公司業(yè)務(wù)，成為商業(yè)銀行主要的營(yíng)收來(lái)源。（3）數(shù)字化零售戰(zhàn)略對(duì)零售業(yè)務(wù)的促進(jìn)作用至關(guān)重要，零售業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得階段性成功。

2 數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下零售業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

盡管當(dāng)前零售業(yè)務(wù)發(fā)展較快，但是其未來(lái)發(fā)展仍存在諸多挑戰(zhàn)。一方面，銀行零售面臨互聯(lián)網(wǎng)金融擠壓生存空間和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的雙重壓力；另一方面，由于零售與數(shù)字技術(shù)結(jié)合發(fā)展過快，銀行內(nèi)部?jī)?yōu)化尚未完成，面臨內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不連貫和人才缺乏的雙重制約。

2.1 零售業(yè)務(wù)面臨的外部競(jìng)爭(zhēng)壓力

2.1.1 互聯(lián)網(wǎng)金融異軍突起，傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)面臨挑戰(zhàn)

近年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)金融的興起使得客戶可以通過網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)設(shè)備等渠道進(jìn)行交易支付與結(jié)算，無(wú)須前往銀行網(wǎng)點(diǎn)，這種變化使得網(wǎng)點(diǎn)流量減少，客戶流失嚴(yán)重。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)憑借自身操作便捷、數(shù)據(jù)信息完善的優(yōu)勢(shì)，開發(fā)線上存貸款產(chǎn)品，踏足原商業(yè)銀行的存貸款業(yè)務(wù)領(lǐng)域。以支付寶和微信為例，兩者憑借大量的軟件使用人數(shù)，將用戶資源轉(zhuǎn)化為客戶資源，極大地?cái)U(kuò)充了存貸款市場(chǎng)。支付寶的余額寶產(chǎn)品允許客戶將零錢存入，憑借稍高于銀行活期存款的收益，加上隨存隨取的便利性獲得大批用戶的青睞。在貸款端，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)后來(lái)居上，打破了傳統(tǒng)借款需要線下申請(qǐng)、資質(zhì)審核到最終放款等一系列煩瑣的流程，簡(jiǎn)化了借款的程序。此外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還創(chuàng)新性地開發(fā)出貸款產(chǎn)品，例如花唄、京東白條等允許客戶在信用額度內(nèi)直接進(jìn)行消費(fèi)，吸引了眾多零售客戶使用，對(duì)商業(yè)銀行存貸款業(yè)務(wù)的支配地位造成了影響。

2.1.2 銀行間競(jìng)爭(zhēng)激烈，零售產(chǎn)品面臨同質(zhì)化困境

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融擠壓傳統(tǒng)商業(yè)銀行生存空間的現(xiàn)狀，行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。在商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)這一板塊，當(dāng)前的盈利方式主要分為兩種，一是利差獲利，二是中間業(yè)務(wù)獲利，兩者都依賴于大量的客戶資源。通常而言，零售客戶對(duì)銀行的依存度遠(yuǎn)不如公司客戶，零售客戶會(huì)在多家銀行中進(jìn)行比較，選擇對(duì)自己最有利的產(chǎn)品[3]。目前，各大商業(yè)銀行的服務(wù)項(xiàng)目基本類似，產(chǎn)品不存在門檻，同行可以輕易復(fù)制。這樣一旦出現(xiàn)較為出彩的產(chǎn)品受到客戶喜愛，其他同行很快會(huì)進(jìn)行復(fù)制，防止客戶的流失。長(zhǎng)此以往，商業(yè)銀行零售產(chǎn)品的研發(fā)思路呈現(xiàn)高度的相似性，出現(xiàn)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的問題，最終，高度相似的產(chǎn)品無(wú)法脫穎而出陷入惡意降價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，損害了金融行業(yè)的創(chuàng)造活力。

2.2 零售業(yè)務(wù)面臨的內(nèi)部制約

2.2.1 業(yè)務(wù)辦理流程割裂，服務(wù)效率亟待提升

在銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式中，零售業(yè)務(wù)往往涉及多個(gè)部門與環(huán)節(jié)，如客戶咨詢、材料審核、貸款審批和放款等。這些環(huán)節(jié)由不同的部門負(fù)責(zé)，而部門時(shí)間與空間的物理阻隔導(dǎo)致了整個(gè)業(yè)務(wù)流程被割裂成多個(gè)部分?？蛻粼谵k理業(yè)務(wù)時(shí)需要在不同的部門之間來(lái)回奔波，不僅消耗了大量的時(shí)間和精力，還因各部門之間信息溝通不暢出現(xiàn)延誤或差錯(cuò)。由于業(yè)務(wù)辦理流程的割裂和各部門間的協(xié)作不暢，商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)服務(wù)效率較低?？蛻粼谵k理業(yè)務(wù)時(shí)需要等待較長(zhǎng)時(shí)間，甚至需要多次前往或前往多個(gè)部門才能辦好一項(xiàng)業(yè)務(wù)，給客戶造成了不好的體驗(yàn)。這些問題給銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)帶來(lái)了較大的負(fù)面影響。一方面，客戶對(duì)銀行的滿意度下降，可能導(dǎo)致客戶流失和市場(chǎng)份額減少；另一方面，銀行因?yàn)榉?wù)效率低下增加了銀行的運(yùn)營(yíng)成本，降低了銀行的盈利能力。

2.2.2 專業(yè)人才缺口顯現(xiàn)，管理與技術(shù)人員協(xié)同不足

近年來(lái)，乘著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的東風(fēng)，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，但是快速發(fā)展使得銀行出現(xiàn)專業(yè)人才儲(chǔ)備不足的問題。銀行專業(yè)人才的缺乏主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，銀行對(duì)于具備數(shù)字化技術(shù)、數(shù)據(jù)分析、信息安全等專業(yè)技能的人才需求顯著增加。然而，目前市場(chǎng)上這類專業(yè)人才相對(duì)稀缺，導(dǎo)致銀行在招聘和選拔合適人才時(shí)面臨困難[4]。二是一些商業(yè)銀行在人才培養(yǎng)方面投入不足，導(dǎo)致現(xiàn)有員工技能水平無(wú)法滿足數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求，由于缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展路徑，使得員工難以提升自身能力，進(jìn)一步加劇了人才缺口的問題，這導(dǎo)致了銀行在開發(fā)新零售產(chǎn)品、制定市場(chǎng)策略、提供個(gè)性化服務(wù)等方面存在不足。此外，在傳統(tǒng)的銀行組織架構(gòu)中，管理人員和技術(shù)人員往往相互獨(dú)立，這在一定程度上導(dǎo)致了銀行內(nèi)業(yè)務(wù)的溝通和協(xié)作不暢。管理人員缺乏對(duì)技術(shù)的深入了解，無(wú)法充分利用技術(shù)手段提升零售的效率和質(zhì)量，造成資源浪費(fèi)；技術(shù)人員只注重技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)而忽略了實(shí)際業(yè)務(wù)需求同樣會(huì)導(dǎo)致效率損失。

3 數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下零售業(yè)務(wù)發(fā)展策略

面對(duì)新環(huán)境帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行要緊握數(shù)字化轉(zhuǎn)型的歷史機(jī)遇，在深化科技應(yīng)用，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)合作，開發(fā)多元產(chǎn)品，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和培養(yǎng)專業(yè)人才方面做出創(chuàng)新，推動(dòng)零售業(yè)務(wù)的未來(lái)發(fā)展。

3.1 深化金融科技應(yīng)用，構(gòu)建零售產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈

為了應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，銀行需要深化金融科技的應(yīng)用，優(yōu)化零售的生態(tài)布局。首先，銀行需要加強(qiáng)與科技公司的合作，引入先進(jìn)的信息技術(shù)系統(tǒng)，提升科技實(shí)力。通過移動(dòng)銀行，智能客服等新技術(shù)優(yōu)化客戶體驗(yàn)。其次，銀行需要加強(qiáng)生態(tài)圈建設(shè)，即加強(qiáng)與上下游企業(yè)的合作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成互幫互助、聯(lián)系緊密的零售產(chǎn)業(yè)鏈條。最后，銀行可以進(jìn)行跨領(lǐng)域的交流合作，將零售與電商、醫(yī)療、旅游、餐飲等產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，共同探索“零售+”的業(yè)務(wù)模式，拓展零售業(yè)務(wù)范圍，吸收新客戶，在新的領(lǐng)域內(nèi)構(gòu)建新零售生態(tài)圈。

3.2 開發(fā)多元化數(shù)字零售產(chǎn)品，精心打造品牌效應(yīng)

當(dāng)前，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)存在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的問題。銀行需充分認(rèn)識(shí)到零售業(yè)務(wù)的重要性，并在資源配給上予以傾斜，通過加大資源投入，提升零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力，加速產(chǎn)品研發(fā)，避免簡(jiǎn)單的模仿與抄襲。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景下，開發(fā)多元化數(shù)字零售產(chǎn)品是打破同質(zhì)化的關(guān)鍵。在數(shù)字化時(shí)代，客戶的需求日益多樣化，單一的零售產(chǎn)品已經(jīng)無(wú)法滿足市場(chǎng)的需求。因此，商業(yè)銀行需要深入了解客戶的需求和行為習(xí)慣，利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)手段進(jìn)行精準(zhǔn)畫像和需求分析[5]。在此基礎(chǔ)上，銀行可以開發(fā)出更加多元化、個(gè)性化的數(shù)字零售產(chǎn)品。同時(shí)，在解決產(chǎn)品同質(zhì)化問題中，打造品牌效應(yīng)是一個(gè)重要手段。傳統(tǒng)銀行零售產(chǎn)品僅將目光放在產(chǎn)品本身，缺乏產(chǎn)品與客戶、產(chǎn)品與服務(wù)及產(chǎn)品之間的聯(lián)動(dòng)。銀行通過打造專屬的產(chǎn)品池，宣傳其產(chǎn)品的共同理念，加強(qiáng)產(chǎn)品之間的聯(lián)系，提高客戶認(rèn)可度，滲透企業(yè)文化，使其適應(yīng)市場(chǎng)變化，具備長(zhǎng)遠(yuǎn)開發(fā)的潛力，從根本上扭轉(zhuǎn)客戶只知有產(chǎn)品、而不知其品牌的狀況。通過打造獨(dú)特的品牌形象與口碑，銀行可以在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，吸引更多的客戶。

3.3 打通零售業(yè)務(wù)部門阻隔，全面提升服務(wù)效率

在傳統(tǒng)銀行架構(gòu)中，各部門間往往存在阻隔，導(dǎo)致了信息流通不暢，資源難以共享，協(xié)作效率低下的問題，成為制約零售業(yè)務(wù)發(fā)展的因素。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大背景下，要想優(yōu)化銀行服務(wù)體系首要是建立部門間的聯(lián)系，可以從以下方面入手：（1）建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)，整合各部的數(shù)據(jù)資源，為業(yè)務(wù)開展提供全面準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持。（2）建立跨部門協(xié)作機(jī)制，通過定期召開跨部門會(huì)議，打破各部門之間的信息壁壘，實(shí)現(xiàn)資源和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。（3）清除冗余部門，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新分配，消除不必要的環(huán)節(jié)和流程，最大限度地保證服務(wù)效率。

3.4 支持專業(yè)人才培養(yǎng)，促進(jìn)管理與技術(shù)團(tuán)隊(duì)融合

人才是銀行零售業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的重要資源。然而，商業(yè)銀行對(duì)相關(guān)人才的培養(yǎng)未能跟上數(shù)字化技術(shù)進(jìn)步的速度，很多銀行從業(yè)人員的技能水平仍停留在傳統(tǒng)線下服務(wù)的層面，這就導(dǎo)致了銀行在發(fā)展零售業(yè)務(wù)中陷入有技術(shù)而無(wú)產(chǎn)品、有服務(wù)而無(wú)質(zhì)量的尷尬境地。要解決人才培養(yǎng)的問題，銀行需要從多方面多角度入手，積極培養(yǎng)人才，盡快彌補(bǔ)市場(chǎng)上的人才空缺。首先，對(duì)銀行現(xiàn)有從業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其加快對(duì)新技術(shù)的學(xué)習(xí)和應(yīng)用。其次，選擇相關(guān)人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)或院校，定向培養(yǎng)相關(guān)人才。最后，建立激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工進(jìn)行創(chuàng)新的意愿。此外，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開高效配合的團(tuán)隊(duì)，而一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)需要擁有頂尖的管理人員與技術(shù)人員。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)，管理人員負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略、規(guī)劃目標(biāo)、分配資源及為團(tuán)隊(duì)提供明確的方向。技術(shù)人員則負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)，流程的優(yōu)化，解決技術(shù)難題，為團(tuán)隊(duì)提供強(qiáng)大的技術(shù)支撐。在零售業(yè)務(wù)中，管理人員和技術(shù)人員的配合應(yīng)貫穿始終，確保業(yè)務(wù)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

4 結(jié)語(yǔ)

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大背景下，銀行業(yè)緊緊抓住零售業(yè)務(wù)與數(shù)字化結(jié)合這一歷史機(jī)遇，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)板塊，取得令人矚目的成就。然而，因零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型較快，當(dāng)前這一領(lǐng)域還存在諸多挑戰(zhàn)。外部互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展迅速，擠壓零售業(yè)務(wù)生存空間，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，內(nèi)部專業(yè)人才缺乏和服務(wù)效率低下的問題都在阻礙銀行業(yè)向前發(fā)展。因此，商業(yè)銀行可以借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型的契機(jī)，積極解決當(dāng)前存在的問題。通過構(gòu)建零售產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，開發(fā)新型數(shù)字零售產(chǎn)品，全面提升服務(wù)效率，強(qiáng)化專業(yè)人才培養(yǎng)的策略方案，最終推動(dòng)零售業(yè)務(wù)的繁榮進(jìn)步。