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本文闡述了全面預(yù)算管理與資金集中管理的概念，分析了現(xiàn)階段兩者在融合發(fā)展過程中存在的問題，并根據(jù)實際情況指出了未來可能的融合發(fā)展路徑。

企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理概述

資金集中管理 資金集中管理是一種企業(yè)管理方法，它將企業(yè)內(nèi)部各個部門或子公司的資金進行統(tǒng)一調(diào)度、管理和使用，以提高資金使用效率、降低融資成本和風(fēng)險。資金集中管理的主要目的是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金的優(yōu)化配置，并確保企業(yè)整體利益的最大化。通過統(tǒng)一調(diào)度企業(yè)內(nèi)部資金，實現(xiàn)資金的高效利用，降低閑置資金比例。并且集中管理企業(yè)資金，有助于獲得更低的融資利率，降低企業(yè)融資成本。

全面預(yù)算與資金集中管理融合的必要性 全面預(yù)算管理有助于企業(yè)對資金收入和支出進行預(yù)測和規(guī)劃，確保資金的合理使用。而資金集中管理則能將企業(yè)內(nèi)部各個部門或子公司的資金進行統(tǒng)一調(diào)度，避免資金閑置，實現(xiàn)資金的高效利用。兩者相結(jié)合，可以最大限度地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資金的價值。首先，這種融合可以讓企業(yè)在發(fā)展過程中更具前瞻性，通過對二者統(tǒng)一管理方式的優(yōu)化和完善，能夠讓全面預(yù)算管理工作的效率更高；其次，兩者融合還能對企業(yè)資源利用效益進行有效提升，尤其是在對資金使用風(fēng)險進行預(yù)防和抑制方面，從而促進企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。最后，它還能不斷健全企業(yè)財務(wù)機制，讓企業(yè)的財務(wù)管理工作更有價值性，不僅把資金用到緊要處，還讓它充分發(fā)揮自身作用，為企業(yè)的成長和發(fā)展保駕護航。

現(xiàn)階段兩者融合發(fā)展存在的問題

企業(yè)重視程度不夠 部分國企領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算管理和資金集中管理的認識不夠到位，認為這兩項工作可有可無，沒有意識到它們對企業(yè)發(fā)展的重要作用。因此，在實際操作中，企業(yè)可能會忽視相關(guān)工作的推進和落實，并且也沒有建立健全的全面預(yù)算管理和資金集中管理組織架構(gòu)，缺乏專業(yè)的管理人員和團隊，導(dǎo)致相關(guān)工作無法有效開展。在管理制度的制定方面，二者相結(jié)合的制度還不夠完善，缺乏明確的規(guī)定和操作流程。預(yù)算管理和資金計劃由不同的人去執(zhí)行，如果沒有充分溝通容易造成報表失去基本的勾稽關(guān)系，影響工作效率和效果。由于企業(yè)不夠重視，在資源投入方面也存在不足，導(dǎo)致相關(guān)工作難以深入開展。同時，企業(yè)內(nèi)部資源分配不合理，可能會導(dǎo)致資金使用不規(guī)范，進一步加大風(fēng)險。

資金集中管理理念欠缺 通常情況下，國有企業(yè)的經(jīng)營方式是分層管理、經(jīng)營形式多樣化，下屬機構(gòu)遍布全國，所以容易造成財務(wù)管理的分散化。但是，由于企業(yè)內(nèi)部管理和授信等方面的原因，各成員單位會更多地關(guān)注于經(jīng)營績效，而忽視了資本經(jīng)營，沒有充分認識到總公司實施資金集中管理的意義。在實施資金集中管理時，企業(yè)處于被動地位并且缺少相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，下屬單位也沒有將資金管理工作真正融入企業(yè)的發(fā)展策略中，對資金的運作和管理缺乏科學(xué)指導(dǎo)。盡管在實踐中資金管理工作是由多個部門協(xié)同進行的，但是，很多下屬單位都認為，只有財務(wù)部門才有資格進行資金集中管理，與其他部門無關(guān)，甚至產(chǎn)生這樣一個錯覺，認為企業(yè)金融的規(guī)劃政策就應(yīng)該由財務(wù)部門來制定。

企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況較差 部分國企在預(yù)算編制過程中，未能充分考慮到實際業(yè)務(wù)需求和市場環(huán)境，導(dǎo)致預(yù)算目標與實際執(zhí)行情況相差較大。并且在預(yù)算執(zhí)行過程中，一些國有企業(yè)缺乏有效的監(jiān)控機制，導(dǎo)致其難以實時掌握預(yù)算執(zhí)行情況，從而無法對預(yù)算執(zhí)行過程中的問題進行及時調(diào)整。在執(zhí)行企業(yè)預(yù)算管理時，往往發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行情況與預(yù)算目標存在較大差異，且預(yù)算調(diào)整的流程較為繁瑣，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整不靈活，難以適應(yīng)實際業(yè)務(wù)需求。除此以外，在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門之間缺乏有效的溝通與協(xié)作，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題難以得到及時解決。

考核機制不夠健全 當前，雖然很多國企已經(jīng)建立了財務(wù)制度，但是在財務(wù)管理方法、預(yù)算體系和考核標準等方面，仍然存在與現(xiàn)實需要不相適應(yīng)的地方。此外，雖然國有企業(yè)主管部門對預(yù)算管理的認識不斷深化，但其內(nèi)部評價卻一直停留在績效評價和收益評價上。這就造成下級單位對預(yù)算工作的重視程度不夠，只注重效益，因而造成成本管理機制的不健全，不能達到有效管理的目的。

國企全面預(yù)算管理與資金集中管理融合發(fā)展路徑探究

實施科學(xué)預(yù)算編制 完善全面預(yù)算管理目前，我國國企的預(yù)算制度建設(shè)還比較落后，企業(yè)的預(yù)算編制方法又太過形式化，流程較為繁瑣，這種管理機制也偏離了企業(yè)投資管控目標。因此，企業(yè)可以采用集中管理的方式，對投資進行全面控制，實現(xiàn)對企業(yè)資金使用的全方位監(jiān)控，具體可以通過以下兩種方式來進行。首先，健全項目審批、按時上報、逐級上報等制度。同時讓企業(yè)下屬單位嚴格按照預(yù)算管理目標來進行，并制定年度預(yù)算，嚴格執(zhí)行逐級匯報和審核工作。企業(yè)計劃審核完成以后，要及時傳遞給下屬單位。此外，審核完成以后的內(nèi)容還要不斷細化，可以以月度、季度或年度為單位，來編制預(yù)算和資金計劃。其次，在企業(yè)進行財務(wù)管理時，可以使用信息技術(shù)手段，將財務(wù)管理系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)進行有效結(jié)合，實時了解企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的變化情況。在財務(wù)管理中，其資金監(jiān)管平臺是最為關(guān)鍵的，因此可以先對資金監(jiān)管平臺進行優(yōu)化。最后，通過打通資金和核算系統(tǒng)來對比核算結(jié)果和資金計劃，從而實現(xiàn)最優(yōu)管理。

提高企業(yè)重視程度 構(gòu)建完善管理機制國有企業(yè)具有很強的經(jīng)營戰(zhàn)略性，因此要對企業(yè)自身的發(fā)展能力進行強化，就必須在企業(yè)財務(wù)管理工作中，從整體的層面出發(fā)來重視全面預(yù)算，同時也要將企業(yè)資金和運營管理有機地結(jié)合起來，這對未來國有企業(yè)的財務(wù)工作，特別是全面預(yù)算的發(fā)展方面有著十分重要的作用。也就是說，要將二者進行有機結(jié)合，不僅需要建立一套科學(xué)、完善的管理體制，還需要從企業(yè)組織機構(gòu)、經(jīng)營管理、人力資源、制度建設(shè)等多個方面入手，建立起一個完整的財務(wù)監(jiān)督系統(tǒng)，推動二者之間的相互配合，進而對企業(yè)資金的利用效率進行提升，從而獲得更好的經(jīng)營績效。因此，對國有企業(yè)的融資擔保，應(yīng)根據(jù)國家統(tǒng)一的財務(wù)管理程序逐步進行規(guī)范。同時，要建立專門的工作機制，使企業(yè)資金使用的集中管理能夠與全面預(yù)算管理進行有效銜接。

建立健全評估體系 提高評估針對性在企業(yè)實施資金集中管理和全面預(yù)算管理時，還需要對其進行有效評價。通過建立一套科學(xué)、合理的評價指標，可以提高二者結(jié)合的有效性和針對性，并更好地解決當前企業(yè)運營管理中存在的各種矛盾與問題，促進國企全面預(yù)算取得新突破。在實施過程中，要建立一套科學(xué)、健全的監(jiān)督和評價體系，特別是要對資金集中管理中存在的問題進行調(diào)研分析，然后對其進行優(yōu)化調(diào)整。與此同時，在推行全面預(yù)算管理的過程中，還要對其進行監(jiān)測和評估，對存在的問題進行及時處理。在評價體系建設(shè)過程中，要注重發(fā)揮國有企業(yè)資金結(jié)算中心的作用，建立專門的機構(gòu)對其進行全面評價，特別是要從資金的使用效果入手來進行評價。在評價過程、評價內(nèi)容、評價標準、評價方法等方面，要做到有針對性，不搞形式主義。

實施預(yù)算考核制度 全面監(jiān)督實施成效 在實施全面預(yù)算考核時，企業(yè)要建立相應(yīng)的激勵機制，以此來提高管理者執(zhí)行預(yù)算的能力和積極性。對國有企業(yè)而言，對財務(wù)預(yù)算管理機制的完善，可以通過對現(xiàn)有資金的合理運用，來對資金進行科學(xué)合理的管理，并且根據(jù)各部門設(shè)定的資金計劃，對計劃執(zhí)行良好的部門進行獎勵。對于一些資金計劃管理不嚴、管理水平不高的下屬企業(yè)和部門，則要給予相應(yīng)的懲罰。為了提高全面預(yù)算管理機制的實施效果，企業(yè)還要對相應(yīng)的考核制度進行優(yōu)化和完善，并引入績效管理手段，從而提高企業(yè)在預(yù)算方面的積極性。此外，可以使用結(jié)余的方式來對該計劃實施，將編制正確性和執(zhí)行比例作為基本參考，通過分析各項參數(shù)，來對企業(yè)的計劃執(zhí)行情況進行測算，在制定考核指標體系時要結(jié)合企業(yè)的實際情況，并基于企業(yè)的工作特點對制定考核目標進行細化，對預(yù)算的執(zhí)行效果進行定期的考核。

在實行預(yù)算管理體系之后，國有企業(yè)還要對其執(zhí)行結(jié)果進行績效評價，也就是對企業(yè)各個部門和員工的管理工作進行評價。因此，必須建立一套健全的企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理體系，實現(xiàn)月評、季度評、年終評。與此同時，兩個部門之間還可以聯(lián)合進行監(jiān)督和考核，在評價的過程中要從縱向、橫向兩個方向出發(fā)，對預(yù)算管理執(zhí)行效果進行全面監(jiān)督。

總之，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國有企業(yè)也在持續(xù)地改革和創(chuàng)新，并且其財務(wù)管理工作已經(jīng)走上了一條嶄新的發(fā)展道路，其全面預(yù)算管理工作體系也日趨健全。但是，仍然有一些國有企業(yè)管理者沒有深刻地認識到將全面預(yù)算管理與資金集中管理進行有效結(jié)合的意義所在，因此在落實全面預(yù)算制度時仍然存在一些問題，從而限制了它的有效性和持續(xù)性。所以，國企財務(wù)管理在未來的工作中，必須認識到將二者進行有效結(jié)合的重要價值，并對其管理措施進行不斷創(chuàng)新，促進兩者的深度融合，在完善企業(yè)評價體系、創(chuàng)新結(jié)合方式以及提高企業(yè)重視水平上取得突破性進展，努力將其納入企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展軌道，促進國企的高質(zhì)量發(fā)展。

作者單位：廣西平陸運河實業(yè)發(fā)展有限公司