吳強(qiáng)

編者按：

很多人會(huì)好奇，日本為什么會(huì)出現(xiàn)一方面民眾收入和購買力下降，另一方面卻資產(chǎn)價(jià)格上漲、實(shí)體商業(yè)看上去也很繁榮的矛盾。

造成這種局面的因素很多，其中日本的匯率、利率政策不可忽視。國際投資者近幾年在日本股市大舉買入估值過低的股票，中國買家也開始在日本的房地產(chǎn)市場大肆掃貨；海外游客因?yàn)閰R率便宜、服務(wù)體驗(yàn)好而熱衷于來日本旅游。

外國訪客帶來的直接消費(fèi)達(dá)5.3萬億日元，而且大部分都發(fā)生在線下的零售業(yè)和服務(wù)業(yè)，直接促進(jìn)了實(shí)體經(jīng)濟(jì)的繁榮。

冰火兩重天

最近見了幾位來日本旅行的朋友，他們都對(duì)日本線下商業(yè)的人流量感到驚訝——與國內(nèi)許多線下商業(yè)的蕭條感不同，日本很多餐廳需要排隊(duì)才能進(jìn)入，大部分百貨商店也人來人往，幾乎看不到空置的柜臺(tái)或店鋪。

另一則消息似乎也在印證中日兩國線下零售業(yè)冰火兩重天的趨勢(shì)。不久前，日本百貨店的帶頭大哥三越伊勢(shì)丹集團(tuán)宣布，將于今年6月關(guān)閉上海梅龍鎮(zhèn)伊勢(shì)丹百貨，此前該公司已關(guān)閉了位于天津的兩家百貨店，上述店鋪關(guān)閉之后，三越伊勢(shì)丹集團(tuán)在中國將僅剩1家店鋪。

但在日本，三越伊勢(shì)丹集團(tuán)卻實(shí)現(xiàn)了業(yè)績V形反轉(zhuǎn)。該公司從2015年開始業(yè)績連年下降，到2021年更是虧損172億日元。日本金融與經(jīng)濟(jì)研究所所長馬淵真理子曾在2020年底發(fā)表文章稱，三越伊勢(shì)丹集團(tuán)的壽命只剩兩年多。

這個(gè)預(yù)言并未成為現(xiàn)實(shí)，經(jīng)過兩年的調(diào)整，公司扭虧為盈并在2023年實(shí)現(xiàn)了300億日元的稅前凈利潤，凈利潤率還創(chuàng)下10年新高，一舉突破了6%。

結(jié)合這兩年日本房價(jià)、股市上漲的消息，難道這意味著日本的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)復(fù)蘇了嗎？

事實(shí)并非如此。

過去一年，日元持續(xù)貶值抬高了日本商品的進(jìn)口成本，導(dǎo)致物價(jià)水平持續(xù)上漲，人們的工資并無明顯漲幅，這讓日本民眾在日常生活中需要更加節(jié)衣縮食。

日本厚生勞動(dòng)省調(diào)查速報(bào)顯示，2023年日本的現(xiàn)金工資總額較上一年增長1.2%，消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)上漲3.8%，超過工資的增長，這導(dǎo)致日本人的實(shí)際工資下降2.5%，實(shí)際工資指數(shù)處于1990年以來的最低水平；另據(jù)日本總務(wù)省統(tǒng)計(jì)，在2人以上的家庭，食品支出占消費(fèi)支出的比例（恩格爾系數(shù)）在2023年達(dá)到27.8%，漲至2000年以來的最高值。

從宏觀層面看，日本的經(jīng)濟(jì)也未見明顯好轉(zhuǎn)。日本內(nèi)閣府公布的2023年日本GDP數(shù)據(jù)顯示，2023年扣除物價(jià)上漲因素，日本實(shí)際GDP同比增長僅1.9%，名義GDP約合42 106億美元。而同年德國名義GDP為44 561億美元，這意味著日本經(jīng)濟(jì)總量從世界第三下降至第四。

潑天的富貴

很多人會(huì)好奇，日本為什么會(huì)出現(xiàn)一方面民眾收入和購買力下降，另一方面卻資產(chǎn)價(jià)格上漲、實(shí)體商業(yè)看上去也很繁榮的矛盾。造成這種局面的因素很多，其中日本的匯率、利率政策不可忽視。

日本常年保持低利率，今年一季度日本央行17年來首次加息，結(jié)束了長達(dá)8年的負(fù)利率政策，但基準(zhǔn)利率僅從-0.1%上調(diào)至0～0.1%；同時(shí)，日元兌美元匯率從2011年的最高點(diǎn)1： 0.0132跌至今年最低點(diǎn)1 ： 0.0062，貶值過半。

這促使全球資本紛紛來日本“撿漏”。以“股神”巴菲特為代表的國際投資者，近幾年在日本股市大舉買入估值過低的股票；中國買家也在發(fā)現(xiàn)東京、大阪核心地段的房價(jià)比中國一些二線城市還便宜后，開始在日本的房地產(chǎn)市場大肆掃貨。

同時(shí)，海外游客也因?yàn)閰R率便宜、服務(wù)體驗(yàn)好而熱衷于來日本旅游。日本政府觀光局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2023年訪日外國人數(shù)為2 506.6萬人，與2019年的歷史最高紀(jì)錄3 188.2萬人相比尚未恢復(fù)至80%，但訪日外國人在日期間的消費(fèi)額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的5.29萬億日元，比2019年增長9.9%。

換個(gè)角度看，去年訪日外國人的數(shù)量相當(dāng)于日本總?cè)丝诘?1%，人均消費(fèi)比疫情前最高水平增長了33.8%，達(dá)到21.2萬日元（這相當(dāng)于日本新入社員一個(gè)月的工資）。外國訪客帶來的直接消費(fèi)達(dá)5.3萬億日元（接近日本名義GDP的1%），而且大部分都發(fā)生在線下的零售業(yè)和服務(wù)業(yè)，直接促進(jìn)了實(shí)體經(jīng)濟(jì)的繁榮。用國內(nèi)流行的網(wǎng)絡(luò)熱詞形容，這算是一波“潑天的富貴”。

從輝煌到?jīng)]落：泡沫經(jīng)濟(jì)破裂成為轉(zhuǎn)折點(diǎn)

日本最早的現(xiàn)代意義上的百貨店可以追溯到1904年在東京日本橋新開業(yè)的三越公司，在致商業(yè)伙伴的一封開業(yè)信中，該公司宣布了日本第一家百貨商店的成立。次年，三越公司在日本各大報(bào)紙上發(fā)表《百貨商店宣言》，拉開了日本百貨業(yè)的序幕。

新的三越百貨大樓配備了日本首部自動(dòng)扶梯、電梯等先進(jìn)設(shè)施，并設(shè)置了顧客休息室、餐廳和屋頂花園，成為東京的新地標(biāo)，隨著時(shí)間的推移，三越百貨不斷擴(kuò)張和發(fā)展，成為日本最著名和具有代表性的百貨公司之一。

三越百貨的前身是松阪市商人三井高利于1673年創(chuàng)立的和服店“后越屋”。值得一提的是，三井高利從事和服銷售生意十年后，又在隔壁開了一家銀錢兌換店，從事兌換、放款等金融業(yè)務(wù)，這家店即是“三井住友銀行”的起源，此后經(jīng)過數(shù)百年的發(fā)展，三井家族成為日本的四大財(cái)閥之一。

日本百貨店的起源大致可以分為“和服系”和“鐵道系”兩類。三越、伊勢(shì)丹、大丸、松坂屋、崇光等日本著名百貨商店，早年都是開和服店起家；而西武、阪急、東急等百貨店，背后都是鐵道公司，日本鐵道公司盈利模式的重頭戲是鐵路沿線的商業(yè)土地開發(fā)，所以鐵路修到哪兒，商業(yè)地產(chǎn)就蓋到哪兒，百貨商店也開到哪兒。

經(jīng)濟(jì)的高速成長期推動(dòng)了百貨公司的發(fā)展，在20世紀(jì)70年代日本興起一個(gè)詞叫“一億中流”，又稱“一億中產(chǎn)”，這意味著日本大部分國民都邁入富裕的中產(chǎn)階層。全國各地的消費(fèi)者都向往緊跟東京的流行趨勢(shì)，很多人來東京出差或旅游都要順道去趟三越百貨店，因?yàn)榱嘀桨儇浀馁徫锎掂l(xiāng)是一件很有面子的事情。

在這股需求潮流的拉動(dòng)下，東京、大阪的百貨公司紛紛在各地設(shè)立分店，其中西武、崇光兩家百貨公司開店的速度最為激進(jìn)，它們也因此成為80年代和90年代的日本零售第一，年?duì)I業(yè)額超過1萬億日元。

繁榮的背后往往隱藏著危機(jī)。自20世紀(jì)80年代起，日本的百貨公司開始面臨伊藤洋華堂和7-11等大型超市和便利店的競爭；90年代日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后，大眾購買力下降，人們從追求富裕轉(zhuǎn)向?qū)嵒?，服裝、家具和家電領(lǐng)域的連鎖店開始崛起，其中佼佼者如優(yōu)衣庫、Nitori、山田電器等迎合了人們追求高性價(jià)比的需求，進(jìn)一步分流了百貨公司的客群。

當(dāng)時(shí)代發(fā)生變化時(shí)，上個(gè)時(shí)代最成功的企業(yè)往往是新的時(shí)代最受傷的企業(yè)。百貨公司重投資、重服務(wù)、重商品的模式，不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)下行的新時(shí)代，紛紛陷入虧損。2000年崇光百貨被迫進(jìn)行重組，三年后西武百貨也步其后塵，曾經(jīng)的第一紛紛跌落神壇。

2008年，在次貸危機(jī)、高齡少子化、異業(yè)競爭加劇的影響下，百貨業(yè)遭遇又一輪寒冬，三越、伊勢(shì)丹兩家日本百貨巨頭決定合并，成立三越伊勢(shì)丹控股集團(tuán)，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)“抱團(tuán)取暖”，但事實(shí)上，兩家公司合并后文化沖突不斷，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的效果并不明顯。

推動(dòng)這次合并的伊勢(shì)丹社長武藤信一和三越社長石塚邦雄是同學(xué)關(guān)系，本打算攜手讓公司渡過難關(guān)，但不幸的是兩年后武藤信一因病離世，時(shí)年64歲。

v形反轉(zhuǎn)

2016年我曾拜訪三越伊勢(shì)丹集團(tuán)，時(shí)任會(huì)長石塚邦雄談起他的老同學(xué)依然唏噓不已，他說合并之初本打算和武藤信一攜手擔(dān)起帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型的重任，沒想到老同學(xué)英年早逝，未來的挑戰(zhàn)需要自己獨(dú)自面對(duì)。

當(dāng)時(shí)的三越伊勢(shì)丹集團(tuán)業(yè)績連續(xù)幾年停滯不前，日本百貨行業(yè)也是前途渺茫，石塚邦雄向我們介紹了很多關(guān)于集團(tuán)轉(zhuǎn)型的探索，其中之一是利用三越伊勢(shì)丹數(shù)百年的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)軍旅游行業(yè)。

我當(dāng)時(shí)很關(guān)心日本百貨公司未來是否還會(huì)存在，石塚邦雄沒有直接回應(yīng)，他認(rèn)為公司經(jīng)歷300多年風(fēng)風(fēng)雨雨都走過來了，未來也一定能走下去。臨別時(shí)，他告訴我：“雖然自己是三越伊勢(shì)丹集團(tuán)位置最高的人，但這家公司是依靠大家的力量成長的，而對(duì)自己來說，最重要的就是盡最大努力腳踏實(shí)地，在自己最絕望的時(shí)候，想想30年以后公司的樣子，心里的希望又來了。”

石塚邦雄的信念并沒有扭轉(zhuǎn)公司的頹勢(shì)，他于2017年退休，其后公司又換了兩任領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)績依然無力回天。2019年公司的營業(yè)收入和利潤開始崩盤，緊接著是三年疫情，三越伊勢(shì)丹的業(yè)績更是斷崖式下跌，年?duì)I業(yè)收入從10 000多億跌到了4 000多億日元，成為下滑最大的百貨業(yè)巨頭。

2021年，在公司工作34年的細(xì)谷敏幸接任社長職務(wù)，他面對(duì)的除了日本百貨業(yè)大衰退，還有棘手的疫情影響問題。他并沒有立刻著手組織業(yè)務(wù)變革，而是發(fā)動(dòng)公司全員，重新討論公司的使命、愿景和價(jià)值觀。通過對(duì)14 000名員工（包括離職員工）的調(diào)查、1 600小時(shí)的員工對(duì)話，傾聽員工的聲音，找到員工的個(gè)人使命、價(jià)值觀與集團(tuán)使命、價(jià)值觀的交集，并重新定義了三越伊勢(shì)丹的企業(yè)理念。

再造公司理念的同時(shí)，細(xì)谷敏幸還重新定義了公司的業(yè)務(wù)定位，即從“大眾”轉(zhuǎn)向“個(gè)體“。

這個(gè)新定位可以從兩個(gè)角度理解。

一方面，隨著日本大眾市場的購買力衰退，很多低成本運(yùn)營模式的連鎖店填補(bǔ)了新的大眾需求，而大型百貨公司的核心能力是百年積淀的商品品味和細(xì)致服務(wù)，在性價(jià)比上無法與連鎖專門店競爭，所以，如果繼續(xù)以“大眾”為目標(biāo)客群，無法適應(yīng)市場環(huán)境。

與“大眾市場”對(duì)應(yīng)的是“小眾市場”，他們是人數(shù)不多卻具有購買力的富裕群體，對(duì)商品品味、品牌、品質(zhì)和服務(wù)的要求較高，對(duì)價(jià)格不敏感。應(yīng)對(duì)這部分客群，要懂得滿足他們個(gè)體的需求，保持與個(gè)人的互動(dòng)并建立信賴關(guān)系，這正是傳統(tǒng)百貨公司的優(yōu)勢(shì)所在。這個(gè)定位對(duì)外國游客也很有吸引力，據(jù)說不少國內(nèi)明星來日本旅游，都會(huì)專程去三越伊勢(shì)丹百貨公司購物。

另一方面，隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，手機(jī)APP已經(jīng)成為鏈接企業(yè)與客戶的重要紐帶，通過這個(gè)紐帶，客戶不再以群體畫像的方式出現(xiàn)，企業(yè)可以聽到每個(gè)客戶的聲音，看到每個(gè)客戶的消費(fèi)特征和習(xí)慣，與每個(gè)客戶一對(duì)一互動(dòng)。截至2023年3月，三越伊勢(shì)丹集團(tuán)可以雙向互動(dòng)的會(huì)員數(shù)達(dá)到590萬人。

新的理念和定位讓三越伊勢(shì)丹集團(tuán)走上了重生的道路。公司年報(bào)顯示，2023年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入4 874億日元，比2019年下降了59%，卻實(shí)現(xiàn)了300億日元的利潤，接近2019年水平。這說明商品毛利大幅度提高，公司凈利潤率水平比2019年水平翻了一倍。

三越伊勢(shì)丹集團(tuán)之所以能破除“活不過兩年”的魔咒，實(shí)現(xiàn)業(yè)績V形反轉(zhuǎn)、扭虧為盈，表面上是抓住了疫情后旅游業(yè)復(fù)蘇的紅利，本質(zhì)是公司根據(jù)市場趨勢(shì)變化，做出了正確的戰(zhàn)略調(diào)整，找到了破解百貨行業(yè)“嚴(yán)冬”這個(gè)課題的答案。