陳一洪

摘要：作為多層次銀行業(yè)體系的重要組成部分，城市商業(yè)銀行是服務(wù)地方實(shí)體經(jīng)濟(jì)、維護(hù)地方金融安全的重要生力軍。在宏觀經(jīng)濟(jì)增速下行、金融業(yè)市場化改革、銀行業(yè)競爭加劇的背景下，多數(shù)城市商業(yè)銀行面臨經(jīng)營模式較為單一、客戶基礎(chǔ)仍然薄弱、專業(yè)風(fēng)控能力不足、市場化經(jīng)營意識不強(qiáng)及體制機(jī)制不健全等問題，生存與發(fā)展承壓。本文基于標(biāo)桿城市商業(yè)銀行的案例分析，提出城市商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑，即在堅(jiān)持差異化、小微化策略的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化技術(shù)與創(chuàng)新發(fā)展，打造“第二增長曲線”，并通過提升專業(yè)風(fēng)控能力、加強(qiáng)精細(xì)化管理等支撐保障措施夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：發(fā)展轉(zhuǎn)型；差異化發(fā)展；綜合化經(jīng)營；風(fēng)險(xiǎn)管理；小微金融

中圖分類號：F832? ? ? ? 文獻(xiàn)識別碼：A? ? ? ? 文章編號：1007-0753（2024）03-0092-09

一、引言

2023年中央金融工作會議強(qiáng)調(diào)要完善機(jī)構(gòu)定位，嚴(yán)格中小金融機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管要求，立足當(dāng)?shù)亻_展特色化經(jīng)營。作為中小金融機(jī)構(gòu)的重要組成部分，城市商業(yè)銀行（以下簡稱“城商行”）是服務(wù)地方實(shí)體經(jīng)濟(jì)的主力軍，在維護(hù)地方金融穩(wěn)定與安全方面發(fā)揮著重要作用。然而，在金融市場化改革加速、行業(yè)競爭持續(xù)加劇的發(fā)展環(huán)境下，大型銀行及股份制銀行開始下沉業(yè)務(wù)重心，較大程度擠壓了城商行的傳統(tǒng)生存空間。根據(jù)國家金融監(jiān)督管理總局及各大銀行2023年度報(bào)告披露的數(shù)據(jù)，包括大型銀行及股份制銀行在內(nèi)的全國性商業(yè)銀行2023年末普惠型小微企業(yè)貸款市場份額達(dá)到55.9%，較2019年末提升9.5個(gè)百分點(diǎn)①；與此同時(shí)，大型銀行新發(fā)放的普惠型小微企業(yè)貸款利率持續(xù)下行，6家國有大型商業(yè)銀行2023年度新發(fā)放的普惠型小微企業(yè)貸款利率普遍在3.8%以下②，對城商行傳統(tǒng)普惠小微業(yè)務(wù)形成明顯沖擊③。面對嚴(yán)峻的行業(yè)環(huán)境，發(fā)展轉(zhuǎn)型是城商行的必由之路。如何構(gòu)建差異化特色化商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是城商行高質(zhì)量發(fā)展的重要內(nèi)容和必然要求。對此，本文在剖析當(dāng)前城商行發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，聚焦影響城商行可持續(xù)發(fā)展的多重因素，進(jìn)而以問題識別為導(dǎo)向，通過典型案例分析總結(jié)規(guī)律，明確城商行高質(zhì)量發(fā)展的思路轉(zhuǎn)向和突破路徑，以期為不斷強(qiáng)化城商行發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)能、更好地服務(wù)地方實(shí)體經(jīng)濟(jì)提供決策參考。

二、城商行發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整給傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來的經(jīng)營挑戰(zhàn)疊加地方政府隱性債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)成為影響城商行穩(wěn)健發(fā)展的重要因素。在金融讓利實(shí)體經(jīng)濟(jì)的政策背景以及銀行業(yè)改革深入推進(jìn)的行業(yè)背景下，城商行的經(jīng)營發(fā)展壓力進(jìn)一步凸顯。數(shù)據(jù)顯示，城商行的資產(chǎn)利潤率從2014年一季度的1.30%下降至2023年四季度的0.56%，不良貸款率則由0.94%一路攀升至1.75%，而撥備覆蓋率由290.02%下滑至194.94%④。這些數(shù)據(jù)背后折射出的發(fā)展挑戰(zhàn)不容忽視。

（一）轉(zhuǎn)型發(fā)展質(zhì)效不高，盈利能力持續(xù)下滑

發(fā)展轉(zhuǎn)型是國內(nèi)城商行應(yīng)對經(jīng)濟(jì)新常態(tài)及行業(yè)競爭加劇的必然之舉。在資本補(bǔ)充渠道受限、凈息差持續(xù)收窄、資產(chǎn)質(zhì)量承壓的傳統(tǒng)發(fā)展模式困擾下，多數(shù)城商行提出發(fā)展輕資產(chǎn)、輕資本業(yè)務(wù)，以期通過提高非利息收入占比降低對息差收入的依賴。然而，除少數(shù)頭部城商行及大型城商行外，絕大多數(shù)城商行受金融市場準(zhǔn)入及牌照資源稀缺的影響，并不具備開展傳統(tǒng)存貸匯業(yè)務(wù)之外的其他金融業(yè)務(wù)的資格，比如證券投資基金托管業(yè)務(wù)、金融衍生品交易業(yè)務(wù)等高附加值的中間業(yè)務(wù)，較大程度上限制了城商行拓展非息業(yè)務(wù)空間。受此影響，近10年來城商行轉(zhuǎn)型發(fā)展質(zhì)效并不高，從中間業(yè)務(wù)收入的占比來看，僅僅從2011年的7.50%提升至2023年的11.47%，中間業(yè)務(wù)在多數(shù)城商行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中仍處于從屬地位，中短期內(nèi)難以成長為主導(dǎo)城商行盈利增長的源泉。

與此同時(shí)，在金融市場化改革加速推進(jìn)、銀行業(yè)競爭日趨激烈的行業(yè)發(fā)展大環(huán)境下，城商行息差收窄形勢日益嚴(yán)峻（申創(chuàng)等，2020；陳衛(wèi)東等，2018；彭建剛等，2016）。其凈息差從2019年三季度的2.11%持續(xù)下降至2023年四季度的1.57%，不到5年時(shí)間下降了54 個(gè)基點(diǎn)，凈息差水平在國內(nèi)主要銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)（包括大型商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、民營銀行）中處于末位。受凈息差持續(xù)走低的影響，城商行凈利息收入增幅由2015年前的20%左右降至2023年的不到5%，整體營業(yè)收入增幅也降至個(gè)位數(shù)。

（二）資產(chǎn)質(zhì)量總體承壓，風(fēng)控能力亟待提升

隨著涵蓋宏觀審慎、微觀審慎、行為監(jiān)管的三支柱監(jiān)管的更加有機(jī)統(tǒng)一，銀行業(yè)監(jiān)管廣度和深度進(jìn)一步拓展（徐振東，2019；孫若鵬，2018），對城商行的風(fēng)險(xiǎn)管控能力提出了更高的要求。然而，在日益嚴(yán)峻的規(guī)模及盈利壓力下，為維持凈息差及盈利水平，越來越多的城商行開始進(jìn)一步下沉具有較高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)的零售小微客群，風(fēng)險(xiǎn)偏好有所提高（金大宇，2022；王景武，2021；貴陽銀行金融研究院，2019），一定程度上對城商行的風(fēng)險(xiǎn)管控帶來了較大壓力，使原先已承壓的資產(chǎn)質(zhì)量面臨更大的下行壓力。國家金融監(jiān)督管理總局發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)城商行不良貸款率從2015年一季度開始緩慢上升，2018年二季度開始快速攀升，2019年三季度達(dá)到峰值2.48%，較2015年一季度增加了1.19個(gè)百分點(diǎn)，同期撥備覆蓋率則下降了82.64個(gè)百分點(diǎn)。雖然自2020年四季度開始不良貸款率得到有效控制，但是整體資產(chǎn)質(zhì)量仍然承壓。根據(jù)各家城商行披露的2023年度報(bào)告，包括哈爾濱銀行、盛京銀行、甘肅銀行、九江銀行等在內(nèi)的多家城商行不良貸款率仍然超過2%。

根據(jù)本文調(diào)研，近幾年國內(nèi)城商行不斷改革風(fēng)險(xiǎn)管控體制，無論是風(fēng)險(xiǎn)條線垂直化管理、獨(dú)立審批官制的實(shí)行，還是智能風(fēng)控的引進(jìn)，其最終目的在于強(qiáng)化當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)及金融市場化改革環(huán)境下的風(fēng)控專業(yè)化水平。然而，從調(diào)研的城商行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)治理情況來看，城商行整體風(fēng)險(xiǎn)治理體系仍需完善，突出表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)管控創(chuàng)造價(jià)值的理念并未有效嵌入經(jīng)營管理目標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃以及激勵(lì)約束機(jī)制。此外，以風(fēng)險(xiǎn)成本核算為基礎(chǔ)的經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益考核工具目前并未得到廣泛應(yīng)用，整體風(fēng)險(xiǎn)管理方法與工具仍比較粗放。

（三）客戶基礎(chǔ)較為薄弱，價(jià)值挖掘亟待強(qiáng)化

客戶是城商行發(fā)展轉(zhuǎn)型的基石，是支撐其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的核心所在。如前文所述，盡管多數(shù)城商行一直在強(qiáng)調(diào)向以零售小微業(yè)務(wù)為核心的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，但實(shí)際轉(zhuǎn)型發(fā)展質(zhì)效并不高，關(guān)鍵癥結(jié)在于尚未積累起有效支持其發(fā)展轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)客群。一方面，受經(jīng)營渠道及客戶基數(shù)的制約，城商行品牌影響力較小，而在財(cái)務(wù)資源緊張以及長久以來對公業(yè)務(wù)經(jīng)營思維的限制下，城商行在以零售小微為核心的戰(zhàn)略客群建設(shè)方面資源投入有限。本文調(diào)研發(fā)現(xiàn)，多數(shù)城商行在年度財(cái)務(wù)預(yù)算中很少專門針對客群運(yùn)營投入資金，更多的是針對具體產(chǎn)品的營銷競賽進(jìn)行投入，這種“以產(chǎn)品為中心”的年度預(yù)算編制，忽略了城商行發(fā)展轉(zhuǎn)型期推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資源投入，難以保證轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的可持續(xù)推進(jìn)。另一方面，重營銷輕經(jīng)營的客戶發(fā)展模式導(dǎo)致客戶綜合價(jià)值挖掘明顯不夠，甚至造成了存量客戶的流失，進(jìn)一步削弱城商行基礎(chǔ)客群。除少數(shù)領(lǐng)先城商行建立起匹配不同客群的分層分類經(jīng)營體系外，多數(shù)城商行尚未建立“以客戶為中心”的綜合化經(jīng)營體系，客戶服務(wù)能力及價(jià)值挖掘還有較大的提升空間。受此影響，城商行基礎(chǔ)客群增長有余但質(zhì)效不高，存在大量的睡眠戶、低活躍度客戶，這些客戶既擠占系統(tǒng)資源，又增加其運(yùn)營及管理成本。

（四）市場化經(jīng)營體系不健全，發(fā)展動(dòng)力有待釋放

歷經(jīng)跨區(qū)域經(jīng)營以及網(wǎng)點(diǎn)的下沉，多數(shù)城商行組織架構(gòu)由“總行—支行”兩級扁平化架構(gòu)體系逐步向“總行—異地分行（中心支行）—轄屬支行”三級架構(gòu)甚至往下延伸至社區(qū)支行、小微支行的四級架構(gòu)體系轉(zhuǎn)變，管理層次增加，管理幅度增大，這對城商行總行的管理能力提出了更高的要求。這種逐級授權(quán)、分級管理的科層制行政組織體系更加強(qiáng)調(diào)組織的穩(wěn)定性以及規(guī)范的組織運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，勢必在一定程度上降低城商行對外界變化反應(yīng)的靈敏性，從而削弱組織應(yīng)對環(huán)境變化及競爭對手策略調(diào)整的調(diào)節(jié)適應(yīng)能力。另外，城商行內(nèi)部“以產(chǎn)品為中心”的組織架構(gòu)造成業(yè)務(wù)部門各自為戰(zhàn)，前中后部門之間“部門墻”現(xiàn)象廣泛存在，難以快速響應(yīng)市場變化與客戶需求，溝通成本高、協(xié)同效應(yīng)弱，無法形成共創(chuàng)型內(nèi)部文化。在以網(wǎng)絡(luò)金融為核心的新金融業(yè)態(tài)的快速發(fā)展的沖擊下，城商行亟須建立健全市場化經(jīng)營體系，真正做到“以客戶為中心”，協(xié)調(diào)并集中資源發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務(wù)，從客戶需求與體驗(yàn)出發(fā)，加快對業(yè)務(wù)管理模式、信息技術(shù)及組織架構(gòu)等領(lǐng)域的改革，激發(fā)經(jīng)營發(fā)展活力。

（五）數(shù)字化能力較為薄弱，科技賦能亟待強(qiáng)化

多數(shù)城商行的數(shù)字化正處于起步發(fā)展階段，數(shù)字化思維仍然較為薄弱，同時(shí)，普遍面臨資源投入不足、技術(shù)欠缺等痛點(diǎn)，未充分發(fā)揮信息科技支撐作用及數(shù)字化賦能優(yōu)勢（杜爾玏等，2021）。從資金投入來看⑤，相比頭部城商行（比如，寧波銀行、北京銀行、上海銀行等）年度超過20億元的信息科技投入，多數(shù)城商行信息科技投入不足億元；從科技投入占比來看，僅廈門銀行、寧波銀行兩家城商行信息科技投入占營業(yè)收入的比重均超過了5%，比肩全國性商業(yè)銀行，多數(shù)城商行這一占比不足3%；從信息科技人員數(shù)量及占比來看，僅寧波銀行、上海銀行信息科技從業(yè)人員數(shù)量分別達(dá)到1 727人以及1 232人，占全行員工總數(shù)的7.11%以及10.14%，其余多數(shù)中小城商行信息科技人員的占比不到5%。與此同時(shí)，相比北京、上海等發(fā)達(dá)區(qū)域的平臺吸引力，多數(shù)城商行所在區(qū)域平臺對金融科技領(lǐng)軍人才、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域復(fù)合型高端人才的吸引力明顯不足，某種程度上制約其數(shù)字化水平的提升。

三、城商行發(fā)展的成功案例分析⑥

歐美國家銀行業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，數(shù)量眾多的地區(qū)性中小型商業(yè)銀行在各自具有比較優(yōu)勢的專業(yè)領(lǐng)域及區(qū)域內(nèi)深耕發(fā)展，與大型商業(yè)銀行一起構(gòu)建多層次的銀行業(yè)發(fā)展生態(tài)（王禮和曹飛，2017；丁志杰，2002）。地區(qū)性中小型商業(yè)銀行較好地彌補(bǔ)了大型商業(yè)銀行在客戶服務(wù)深度及客群廣度上的不足，有效激發(fā)了銀行業(yè)整體市場活力。同樣，國內(nèi)城商行體系中也不乏特色突出、在細(xì)分市場構(gòu)建起比較優(yōu)勢的精品城商行，其在服務(wù)民營小微企業(yè)及城鄉(xiāng)居民等領(lǐng)域發(fā)揮著重要作用，值得其他城商行借鑒學(xué)習(xí)。

（一）在堅(jiān)守小微戰(zhàn)略定位中實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展

在行業(yè)轉(zhuǎn)型變革、市場環(huán)境重塑中，依托規(guī)模擴(kuò)張的傳統(tǒng)發(fā)展模式難以為繼，城商行應(yīng)更加關(guān)注自身資源稟賦與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的匹配性，聚焦自身有競爭優(yōu)勢的利基市場，集中資源加大投入，反復(fù)打磨商業(yè)模式，直至形成特色鮮明的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體系。對于城商行而言，比較典型的特色化領(lǐng)域是小微業(yè)務(wù)，其既符合城商行市場定位，也與當(dāng)前城商行的客群特點(diǎn)相吻合。因此，不同區(qū)域的城商行可以在自身經(jīng)營范圍內(nèi)圍繞小微金融發(fā)力，在堅(jiān)守戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，通過金融產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新、財(cái)務(wù)及人力資源投入、績效考核激勵(lì)、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控保障等不斷構(gòu)筑小微金融發(fā)展體系。

小微金融特色化領(lǐng)域不乏典型的城商行。總結(jié)歸納小微金融領(lǐng)先的城商行的發(fā)展模式，呈現(xiàn)出規(guī)模保持穩(wěn)健增長、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)保持相對穩(wěn)定且以信貸資產(chǎn)為主（信貸資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的占比通常維持在50%左右）等特點(diǎn)。此外，領(lǐng)先城商行對自身發(fā)展定位十分清晰，能夠契合當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟(jì)及產(chǎn)業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，專注服務(wù)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的小微客戶。不少城商行基于經(jīng)由德國IPC公司引進(jìn)的微貸技術(shù)，結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行本土化改造，總結(jié)出一套行之有效的面向小微企業(yè)、個(gè)體經(jīng)營戶等小微客群的金融服務(wù)模式。

一是靈活且市場化的展業(yè)模式是小微金融業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展的重要前提。商業(yè)模式?jīng)Q定業(yè)務(wù)開展的基本邏輯，城商行一級法人組織扁平、機(jī)制靈活的優(yōu)勢是其開展小微金融業(yè)務(wù)的重要基礎(chǔ)：通過有效授權(quán)、分級管理，能夠讓營銷人員在權(quán)限范圍內(nèi)充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性。在這種授權(quán)及分級管理的邏輯框架下，通過網(wǎng)點(diǎn)的下沉、渠道的延伸，以網(wǎng)格化管理、社區(qū)化經(jīng)營更加貼近市場、貼近客戶，為其全面獲取客戶軟信息、有效甄別客戶，從而最大程度上為降低信息不對稱奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。與此同時(shí)，有效的風(fēng)險(xiǎn)識別技術(shù)是風(fēng)險(xiǎn)管控的重要手段，也是小微金融展業(yè)模式的核心所在，不唯財(cái)務(wù)報(bào)表論是小微企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理的重要理念，也是諸多領(lǐng)先城商行的共識。例如，對于小微企業(yè)客戶，浙江泰隆商業(yè)銀行主要考察企業(yè)主的“三品”，即人品信不信得過、產(chǎn)品賣不賣得出、物品靠不靠得住；核實(shí)“三表”，即水表、電表、海關(guān)報(bào)表，這“三表”可以提供企業(yè)比較真實(shí)的信息，有效驗(yàn)證和補(bǔ)充企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，真正鎖定和明確客戶的真實(shí)信息，從源頭上管控客戶信用風(fēng)險(xiǎn)。

二是適配小微金融展業(yè)模式的組織架構(gòu)體系是特色化發(fā)展的組織保障。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的前中后臺加分級授權(quán)及經(jīng)營管理的組織架構(gòu)，存在跨條線跨部門溝通協(xié)調(diào)難度大、組織響應(yīng)速度慢、創(chuàng)新迭代能力不強(qiáng)的缺陷。小微客戶“短、頻、快”的服務(wù)需求特點(diǎn)要求城商行提高組織架構(gòu)的敏捷性，快速響應(yīng)客戶需求及市場變化。例如，寧波銀行基于對小微重點(diǎn)客群的業(yè)務(wù)流程分析，梳理其中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，從組織架構(gòu)的扁平化和跨部門、跨業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)開始，逐步貫通小微金融業(yè)務(wù)的組織體系，強(qiáng)化前中后臺職能的整合，建設(shè)支撐小微金融戰(zhàn)略發(fā)展的敏捷化組織架構(gòu)。近年來，隨著小微金融技術(shù)的發(fā)展以及商業(yè)模式的塑造，越來越多的城商行紛紛通過流程及組織架構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化來提升小微金融經(jīng)營效能。例如，臺州銀行根據(jù)自身70%以上的客戶及網(wǎng)點(diǎn)分布在城鄉(xiāng)結(jié)合部、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村居的特點(diǎn)，設(shè)立村居金融部，從而更好地整合管理資源，為客戶提供集約化、專業(yè)化服務(wù)；此外，設(shè)立平臺金融部，探索構(gòu)建生態(tài)運(yùn)營平臺，更好地鏈接小微企業(yè)及商戶上下游或周邊村居。

三是數(shù)字化賦能為提升小微金融服務(wù)質(zhì)效及風(fēng)控能力提供重要支撐。傳統(tǒng)小微金融面臨信息不對稱、成本收益不匹配的業(yè)務(wù)發(fā)展痛點(diǎn)；與此同時(shí)，小微企業(yè)抵押物缺乏、經(jīng)營穩(wěn)定性不足以及財(cái)務(wù)管理不規(guī)范等因素在很大程度上導(dǎo)致商業(yè)銀行不敢貸、不愿貸。數(shù)字化賦能從技術(shù)層面為銀行小微金融創(chuàng)新提供了重要方向。領(lǐng)先城商行十分重視對金融科技的研發(fā)投入，致力于提升底層技術(shù)與小微金融業(yè)務(wù)場景的深度融合，賦能小微金融業(yè)務(wù)全流程風(fēng)險(xiǎn)控制、營銷及運(yùn)營管理。例如，長沙銀行、臺州銀行等領(lǐng)先城商行推行PAD移動(dòng)展業(yè)，實(shí)現(xiàn)客戶信息的收集、錄入當(dāng)場完成，并通過信貸系統(tǒng)流程將相關(guān)信息傳遞給中后臺審查人員，此外，系統(tǒng)通過關(guān)聯(lián)相關(guān)客戶內(nèi)外部信息，及時(shí)傳送相關(guān)信息為營銷人員判斷客戶風(fēng)險(xiǎn)提供參考；泰隆銀行則以標(biāo)準(zhǔn)化、模型化為目標(biāo)，通過將自身獨(dú)有的風(fēng)控模型升級為可量化的操作標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)小微客戶信用風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部評級體系，實(shí)現(xiàn)貸前大數(shù)據(jù)信用評分、貸中智能化授信審批、貸后全流程線上監(jiān)控，不斷提高小微業(yè)務(wù)的決策效率，降低風(fēng)控成本。

（二）以多元化盈利模式夯筑市場競爭力

盡管關(guān)于多元化“溢價(jià)”還是“折價(jià)”的研究尚無定論（姜奇平等，2023；王超等，2023；林永佳等，2018），但從實(shí)踐來看，無論是多元化還是專業(yè)化，二者并無優(yōu)劣之分，因?yàn)橐酝P(guān)于多元化經(jīng)營與銀行績效之間關(guān)系的研究只能從平均效應(yīng)上去估計(jì)，卻無法考慮銀行個(gè)體異質(zhì)性。從競爭優(yōu)勢的角度看，基于平均效應(yīng)的實(shí)證估計(jì)會在一定程度上誤導(dǎo)商業(yè)銀行，包括城商行，尋求最大化經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略選擇。

從本質(zhì)上講，多元化經(jīng)營的最終目的是分散專業(yè)化經(jīng)營可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)并提高盈利能力。但多元化經(jīng)營并不適用于所有商業(yè)銀行，尤其是城商行群體。一方面，在當(dāng)前分業(yè)監(jiān)管體制及銀行金融業(yè)務(wù)資格準(zhǔn)入門檻的影響下，城商行自身金融牌照決定其多元化經(jīng)營的可能性。那些規(guī)模較大，具備一定品牌影響力及客戶規(guī)模的城商行，在多樣化金融牌照的加持下，多元化經(jīng)營更加容易實(shí)現(xiàn)。另一方面，多元化經(jīng)營對城商行的人才、管理、風(fēng)控等方面提出了更高的要求。相比傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)，金融衍生品交易、非金融企業(yè)債務(wù)融資工具承銷、投資銀行等業(yè)務(wù)，均需具備一定的專業(yè)水平，這就要求城商行適配開展這些高附加值業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)、制度流程、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控以及專業(yè)化的人才隊(duì)伍。本文從領(lǐng)先城商行的案例分析中歸納出以下共性特點(diǎn)。

一是將綜合化經(jīng)營上升到全行戰(zhàn)略的高度。綜合化經(jīng)營的門檻效應(yīng)決定了城商行在戰(zhàn)略上應(yīng)高度審慎，從目前各家城商行的戰(zhàn)略規(guī)劃來看，明確將綜合化經(jīng)營納入發(fā)展戰(zhàn)略的并不多。寧波銀行提出“積極探索綜合化經(jīng)營模式，建立多元化的盈利渠道，提升綜合化的金融服務(wù)能力”，主要依托其傳統(tǒng)商業(yè)銀行服務(wù)及其附屬基金、金融租賃、消費(fèi)金融、理財(cái)?shù)茸庸咎峁┑姆倾y金融服務(wù)，形成多元化的發(fā)展布局，2022年度實(shí)現(xiàn)非利息收入203.58億元，占營業(yè)收入的35.17%，盈利結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化；南京銀行的戰(zhàn)略愿景是“做強(qiáng)做精做出特色，成為中小銀行中一流的綜合金融服務(wù)商”，其五年戰(zhàn)略規(guī)劃中提出深入推進(jìn)大零售和交易銀行兩大戰(zhàn)略，金融科技引領(lǐng)公司金融、零售金融、金融市場三大業(yè)務(wù)板塊齊頭并進(jìn)，打造綜合化經(jīng)營模式；北京銀行充分發(fā)揮其多牌照經(jīng)營優(yōu)勢，依托其金融牌照涵蓋金融租賃、消費(fèi)金融、基金和資產(chǎn)管理、人壽保險(xiǎn)等經(jīng)營版圖，打造業(yè)內(nèi)較強(qiáng)的綜合金融服務(wù)能力，推動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)加快向零售化、輕型化、綜合化轉(zhuǎn)型。

二是以“商行+投行”融合發(fā)展促綜合化經(jīng)營。公司金融業(yè)務(wù)是城商行綜合化經(jīng)營的重要突破口，從領(lǐng)先城商行綜合化經(jīng)營實(shí)踐來看，投行業(yè)務(wù)是其搭建綜合化經(jīng)營平臺的切入點(diǎn)。例如，通過債權(quán)、股權(quán)、股債結(jié)合、基金等多種形式，滿足企業(yè)的融資需求，實(shí)現(xiàn)權(quán)益性撮合業(yè)務(wù)的多點(diǎn)破局；以并購貸款為基礎(chǔ)，開發(fā)多元化并購融資產(chǎn)品，加大對重大基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目、符合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級方向的先進(jìn)產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)和民生行業(yè)的支持力度；推動(dòng)資產(chǎn)證券化產(chǎn)品創(chuàng)新，打造集信貸資產(chǎn)、供應(yīng)鏈資產(chǎn)、結(jié)構(gòu)調(diào)整型資產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)數(shù)字金融與產(chǎn)品等為一體的產(chǎn)品體系，從為客戶提供ABS（資產(chǎn)支持證券）/ABN（資產(chǎn)支持票據(jù)）承銷轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚱涮峁┵Y產(chǎn)創(chuàng)設(shè)、創(chuàng)造價(jià)值、資產(chǎn)運(yùn)營與流動(dòng)的綜合金融服務(wù)。除此之外，北京銀行大力發(fā)展與持牌金融機(jī)構(gòu)的托管業(yè)務(wù)合作，通過精選合作主流基金公司，充分發(fā)揮托管產(chǎn)品工具優(yōu)勢，以協(xié)同聯(lián)動(dòng)為手段，加強(qiáng)托管與代銷、投資的緊密聯(lián)動(dòng)，為客戶提供一體化的綜合服務(wù)。北京銀行托管資產(chǎn)規(guī)模超過1萬億元，每年創(chuàng)造稅后中間業(yè)務(wù)收入10億元左右。

三是加快建立與綜合化經(jīng)營相匹配的體制機(jī)制。領(lǐng)先城商行積極落實(shí)綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略，加快建立與之相匹配的科學(xué)合理的組織體系，發(fā)揮綜合化經(jīng)營賦能全行發(fā)展的最大效能，提升綜合化經(jīng)營的體系化能力。例如，北京銀行按照全生命周期管理、全產(chǎn)品端營銷、全條線聯(lián)動(dòng)的理念，構(gòu)建矩陣式的業(yè)務(wù)模式，打造綜合化、全能型的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，成立跨部門敏捷小組、工作專班，整合各方資源，為客戶提供綜合化金融服務(wù)。除了組織機(jī)制，領(lǐng)先城商行還通過考核激勵(lì)機(jī)制的調(diào)整優(yōu)化來推進(jìn)綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略。例如，根據(jù)資本占用情況，對投行業(yè)務(wù)、托管業(yè)務(wù)等輕資本業(yè)務(wù)品種給予不同的考核權(quán)重，以引導(dǎo)投行業(yè)務(wù)、托管業(yè)務(wù)等輕資本業(yè)務(wù)發(fā)展；在新業(yè)務(wù)品種起步階段，給予單獨(dú)考核辦法，同時(shí)對有市場影響力的項(xiàng)目配置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)資源，并在風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)占用考核等方面給予傾斜。

四、城商行發(fā)展轉(zhuǎn)型路徑分析

案例分析展示了優(yōu)秀城商行的不同發(fā)展路徑：既有城商行堅(jiān)守市場定位，通過小微金融專業(yè)化發(fā)展模式帶來可持續(xù)的盈利增長，也有資源稟賦優(yōu)越的頭部城商行，利用其在獲取金融市場牌照及業(yè)務(wù)準(zhǔn)入等方面的天然優(yōu)勢，走綜合化經(jīng)營道路。對于城商行而言，在高質(zhì)量發(fā)展過程中無論選擇哪條發(fā)展路徑，最重要的是根據(jù)自身資源稟賦及區(qū)域經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展環(huán)境，形成具有特色化、差異化的競爭力。

第一，結(jié)合區(qū)域經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境與自身資源稟賦，在中小銀行具有競爭優(yōu)勢的小微金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域及其他特色領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力，形成自己的核心競爭力，為可持續(xù)發(fā)展奠定扎實(shí)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。在高度同質(zhì)化的銀行業(yè)競爭中，城商行在資本、人力、渠道、信息科技等方面均不占優(yōu)勢以及資源有限的情況下，首先要明晰自身戰(zhàn)略定位，在此基礎(chǔ)上基于對自身資源稟賦及比較優(yōu)勢的科學(xué)研判和充分挖掘，通過差異化、特色化的競爭策略，在特定的專業(yè)領(lǐng)域及細(xì)分市場進(jìn)行深耕，從而形成自身核心競爭力。比如，總部位于“綠水青山就是金山銀山”理念誕生地的湖州銀行緊密圍繞湖州經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展總體布局，以培育“綠色金融核心競爭能力”和打造“綠色金融標(biāo)桿行”為目標(biāo)，通過開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化綠色信貸管理工具和創(chuàng)新碳減排導(dǎo)向的金融產(chǎn)品與服務(wù)體系，服務(wù)中小企業(yè)綠色轉(zhuǎn)型和地方經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的雙贏。2022年度其以1 100余億元的資產(chǎn)規(guī)模創(chuàng)造了9.62億元的凈利潤，并且資產(chǎn)質(zhì)量保持優(yōu)良。

第二，改革現(xiàn)有管理機(jī)制，建立前中后臺定位明確、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一、橫向協(xié)同高效、縱向垂直管理的靈活高效的組織架構(gòu)體系，著力解決城商行內(nèi)部科層制組織僵硬、業(yè)務(wù)流程冗余、決策反應(yīng)遲緩、迭代創(chuàng)新能力弱化以及員工觀念轉(zhuǎn)變滯后等問題。

一是改革組織架構(gòu)，構(gòu)筑戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的堡壘。通過流程優(yōu)化釋放前臺部門的營銷潛力，提升中后臺部門的專業(yè)化管理水平，縮短經(jīng)營決策鏈條，提升決策靈活性，為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展注入新動(dòng)力。具體來看，在業(yè)務(wù)條線領(lǐng)域，要強(qiáng)化條線的垂直經(jīng)營及專業(yè)化管理能力，提高對市場變化的反應(yīng)速度以及對客戶需求的響應(yīng)能力?？傂型ㄟ^流程優(yōu)化及產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)，為一線提供適配市場及客戶需求、適合營銷及流程便捷、風(fēng)險(xiǎn)可控的產(chǎn)品；同時(shí)以客戶為中心，建立標(biāo)準(zhǔn)化的營銷工作流程，強(qiáng)化銷售過程管理，提升營銷精準(zhǔn)度和營銷效能。在分行機(jī)構(gòu)層面，強(qiáng)化過程監(jiān)督與管理，保證總行的政策在區(qū)域內(nèi)得到有效落實(shí)，同時(shí)作為區(qū)域內(nèi)各類資源的匯集地，既要推進(jìn)公私聯(lián)動(dòng)，也要協(xié)調(diào)包括消費(fèi)金融、財(cái)富業(yè)務(wù)等在內(nèi)的細(xì)分領(lǐng)域，充分挖掘客戶資源與潛能，提升客戶綜合價(jià)值。

二是優(yōu)化管理體制，打造市場化的經(jīng)營管理體系。城商行需堅(jiān)持市場化的基本原則，持續(xù)推進(jìn)資源配置機(jī)制、協(xié)同聯(lián)動(dòng)機(jī)制改革，破除制約發(fā)展轉(zhuǎn)型的制度障礙，激發(fā)創(chuàng)新活力和創(chuàng)造潛能，全面提升管理效率和經(jīng)營效益。一方面，以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略重點(diǎn)為支撐，建立科學(xué)合理、協(xié)同有效的精細(xì)化資源配置體系。堅(jiān)持資源跟著戰(zhàn)略走的原則，將資源精準(zhǔn)配置到支撐戰(zhàn)略發(fā)展的具體業(yè)務(wù)和重點(diǎn)領(lǐng)域。同時(shí)，建立戰(zhàn)略性資源配置評價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)具體項(xiàng)目全生命周期投入產(chǎn)出的準(zhǔn)確、快捷評估，提高資源配置的前瞻性、科學(xué)性。另一方面，以客戶為中心，逐步打造業(yè)務(wù)條線之間以及前中后臺之間協(xié)同分工明確、需求響應(yīng)迅速的協(xié)同聯(lián)動(dòng)體系。架構(gòu)層面建立各層級協(xié)同工作委員會或工作小組，提升溝通層級，打破部門之間的壁壘，通過機(jī)制安排傳遞并固化協(xié)同理念；在此基礎(chǔ)上清晰界定條線間協(xié)同工作參與主體的職責(zé)分工，明確協(xié)同工作流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵動(dòng)作，將協(xié)同業(yè)務(wù)嵌入業(yè)務(wù)流程；建立協(xié)同考核和利益分享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)協(xié)同收益在各層級的公平公正分配，強(qiáng)化雙向激勵(lì)、雙向約束，促進(jìn)協(xié)同聯(lián)動(dòng)的良性發(fā)展。

第三，針對信息科技及數(shù)字化領(lǐng)域的發(fā)展短板，城商行要順應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營管理需求及資源稟賦，在戰(zhàn)略及核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域主動(dòng)引入當(dāng)前發(fā)展較為成熟、應(yīng)用較為廣泛的前沿技術(shù)，不斷提升信息技術(shù)及數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力，打造“第二增長曲線”。

一方面，加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，促進(jìn)科技與業(yè)務(wù)深度融合。按照“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、流程導(dǎo)向、整合資源、統(tǒng)籌管理”的原則，從前中后端搭建完善的信息科技應(yīng)用架構(gòu)，提升信息科技對業(yè)務(wù)的支撐保障以及價(jià)值創(chuàng)造作用。前端要探索搭建更加開放、兼容與協(xié)同的立體渠道體系，確保全行范圍內(nèi)信息、產(chǎn)品與服務(wù)在渠道間的一致性，為客戶提供更佳的流程體驗(yàn)；中端要加快核心系統(tǒng)的改造升級，轉(zhuǎn)變過去以賬戶為中心的系統(tǒng)建設(shè)理念，圍繞以客戶為中心、滿足客戶個(gè)性化金融需求，結(jié)合云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等先進(jìn)技術(shù)，向大數(shù)據(jù)、分布式、云服務(wù)轉(zhuǎn)型，更好地支持前端渠道立體化發(fā)展和建設(shè)高效的運(yùn)營體系；后端則要強(qiáng)化大數(shù)據(jù)平臺與分析能力，有效支撐城商行在獲客、營銷、產(chǎn)品與定價(jià)、風(fēng)控及運(yùn)營優(yōu)化等方面的創(chuàng)新。

另一方面，加強(qiáng)新技術(shù)研究與應(yīng)用，促進(jìn)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。當(dāng)下城商行要結(jié)合數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展大趨勢，加強(qiáng)對大數(shù)據(jù)和云計(jì)算技術(shù)的研究和應(yīng)用，運(yùn)用大數(shù)據(jù)的理論和技術(shù)優(yōu)勢充分挖掘業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的價(jià)值，特別是通過與第三方業(yè)務(wù)合作伙伴跨界平臺的數(shù)據(jù)互通來獲取更完整的客戶視圖，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，從而在未來的客戶服務(wù)和流程優(yōu)化上占據(jù)數(shù)據(jù)獲取的主動(dòng)權(quán)；加強(qiáng)移動(dòng)互聯(lián)、社交網(wǎng)絡(luò)等新技術(shù)的研究與應(yīng)用，引入互聯(lián)網(wǎng)思維和創(chuàng)新理念，改善服務(wù)質(zhì)量，增進(jìn)客戶關(guān)系，提升品牌形象。此外，針對數(shù)字化、金融科技人才的匱乏問題，城商行應(yīng)及時(shí)開展數(shù)字化人才盤點(diǎn)和評估，進(jìn)一步優(yōu)化人力資源配置，圍繞數(shù)字化轉(zhuǎn)型持續(xù)加大金融科技、大數(shù)據(jù)分析、人工智能、互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等專業(yè)人才的引進(jìn)力度，增加此類人才的儲備，優(yōu)化城商行以往以經(jīng)濟(jì)金融會計(jì)等為主的人員專業(yè)結(jié)構(gòu)，持續(xù)建設(shè)“數(shù)字人才”隊(duì)伍，確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

第四，針對資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)承壓、風(fēng)控專業(yè)化有待提升的現(xiàn)實(shí)，城商行應(yīng)深化風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革，健全風(fēng)險(xiǎn)治理體系，著力強(qiáng)化資產(chǎn)質(zhì)量精細(xì)化管理、金融科技的風(fēng)險(xiǎn)管理賦能作用，全面增強(qiáng)專業(yè)風(fēng)控能力，提高資產(chǎn)質(zhì)量管理水平。

一是深化風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革。城商行需強(qiáng)化政策引領(lǐng)，完善傳導(dǎo)機(jī)制，將風(fēng)險(xiǎn)偏好、信貸與投融資政策、授信審批指引、營銷指引有機(jī)結(jié)合，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)貫穿全流程。同時(shí)，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)成本理念深入業(yè)務(wù)管理，提高風(fēng)險(xiǎn)成本計(jì)量的準(zhǔn)確性和風(fēng)險(xiǎn)敏感性，加大經(jīng)濟(jì)利潤（EVA）與風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益率（RAROC）在投放決策、定價(jià)策略以及績效考核中的應(yīng)用，健全多層次風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)體系，平衡好收益與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，健全風(fēng)控分工協(xié)作機(jī)制，厘清業(yè)務(wù)經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)、內(nèi)審稽核“三道防線”的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營與管理職責(zé)，增強(qiáng)第一道防線的風(fēng)險(xiǎn)防控意識，履行第二道防線的風(fēng)險(xiǎn)評估、預(yù)警及干預(yù)職能，發(fā)揮第三道防線的監(jiān)督整改效能。

二是健全業(yè)務(wù)與產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。隨著產(chǎn)品與業(yè)務(wù)線的不斷拓展、延伸，業(yè)務(wù)與產(chǎn)品層面的風(fēng)險(xiǎn)管控的重要性日益提升，城商行除了要發(fā)揮“三道防線”的協(xié)同風(fēng)控作用外，還需對各類業(yè)務(wù)與產(chǎn)品進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)識別，建立覆蓋各類業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的全面風(fēng)險(xiǎn)視圖，逐一對其進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別，實(shí)現(xiàn)對各類業(yè)務(wù)與產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的全覆蓋動(dòng)態(tài)監(jiān)測。在此基礎(chǔ)上，加強(qiáng)業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的準(zhǔn)入、存續(xù)和退出管理。提高風(fēng)險(xiǎn)識別能力，既全力支持創(chuàng)新發(fā)展，又嚴(yán)把風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)入，有效平衡業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制；高度重視對業(yè)務(wù)與產(chǎn)品存續(xù)期的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測評估，對有問題的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品及時(shí)采取優(yōu)化、壓縮直至熔斷等管控措施，有效發(fā)揮風(fēng)控干預(yù)糾偏作用。同時(shí)，加快引入并掌握運(yùn)用各類先進(jìn)且適合城商行業(yè)務(wù)與產(chǎn)品實(shí)際的風(fēng)控工具，提升對風(fēng)險(xiǎn)的專業(yè)化計(jì)量能力。

三是強(qiáng)化金融科技賦能風(fēng)險(xiǎn)管理。金融科技在緩解商業(yè)銀行經(jīng)營過程中的信息不對稱以及提高商業(yè)銀行應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)能力等方面發(fā)揮著顯著的促進(jìn)作用。城商行應(yīng)把金融科技賦能列為風(fēng)險(xiǎn)治理體系的戰(zhàn)略支柱之一，積極運(yùn)用金融科技推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度、控制流程、防范技術(shù)的持續(xù)優(yōu)化完善，提升風(fēng)險(xiǎn)管理的科學(xué)性、有效性和智能化水平。當(dāng)前，金融科技在商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域以大數(shù)據(jù)、人工智能新技術(shù)的應(yīng)用最為廣泛且比較成熟。據(jù)此，城商行應(yīng)基于大數(shù)據(jù)，加快風(fēng)險(xiǎn)識別預(yù)警體系的搭建與迭代優(yōu)化，持續(xù)整合、挖掘內(nèi)外部數(shù)據(jù)價(jià)值，同時(shí)探索知識圖譜、人工智能等新技術(shù)在客戶畫像、智能審批、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等場景中的應(yīng)用，推動(dòng)大數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識別預(yù)警嵌入授信審批全流程，通過數(shù)據(jù)賦能、模型預(yù)警和機(jī)器制約實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、智能化風(fēng)控，充分發(fā)揮金融科技在夯實(shí)信貸管理基礎(chǔ)中的作用。

雖然當(dāng)前以城商行為代表的中小銀行面臨較大的生存發(fā)展壓力，但從國內(nèi)外銀行業(yè)發(fā)展格局來看，城商行等中小銀行是構(gòu)成多層次銀行業(yè)生態(tài)的重要組成部分，在服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、服務(wù)廣大中小微企業(yè)等弱勢群體方面將發(fā)揮著舉足輕重的作用，未來發(fā)展空間十分廣闊。面對全國性商業(yè)銀行以及新興金融科技企業(yè)的沖擊，轉(zhuǎn)向?qū)嵤┨厣?、差異化的發(fā)展策略是大多數(shù)城商行突破困境的必然選擇。在業(yè)務(wù)細(xì)分市場上，堅(jiān)持在擅長的領(lǐng)域做到最好，不求最大但求最精，是城商行走向高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。

注釋：

① 以中國工商銀行為例，該行持續(xù)提升普惠金融服務(wù)的覆蓋面、可得性和滿意度，截至2023年末，普惠型小微企業(yè)貸款余額22 277.52億元，比年初增加6 774.36億元，增長43.7%；中國農(nóng)業(yè)銀行以增強(qiáng)金融服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)能力為出發(fā)點(diǎn)，全面提升普惠金融服務(wù)的供給量、覆蓋率，截至2023年末，普惠型小微企業(yè)貸款余額24 583.22億元，較上年末增加6 893.28億元，增速達(dá)39.0%，高于全行貸款增速24.6個(gè)百分點(diǎn)。國有六大銀行除交通銀行外，其他5家普惠型小微貸款余額均突破1萬億元，2023年增速均超過20%。

② 中國工商銀行2023年全年新發(fā)放普惠小微企業(yè)貸款平均利率3.55%，中國農(nóng)業(yè)銀行新發(fā)放普惠貸款年化利率3.67%，較上年下降23個(gè)基點(diǎn)。

③ 隨著服務(wù)重心的不斷下沉以及對普惠小微業(yè)務(wù)的爭奪，全國性商業(yè)銀行在負(fù)債端的資金成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)端的貸款利率下行，這勢必會進(jìn)一步擠壓以城商行為代表的中小銀行的生存空間。

④ 數(shù)據(jù)來源于國家金融監(jiān)督管理總局2014—2023年“商業(yè)銀行主要指標(biāo)分機(jī)構(gòu)類情況表（季度）”。

⑤ 以下關(guān)于金融科技資金投入及信息科技人員的數(shù)據(jù)均來自各家上市銀行披露的2022年度報(bào)告。

⑥ 案例分析相關(guān)數(shù)據(jù)如無特別說明的，均來自案例城商行在其官網(wǎng)上公開披露的年度報(bào)告。

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Case Analysis and Path Selection for High-Quality Development

of City Commercial Banks

Abstract： As an integral part of the multi-level banking system， urban commercial banks serve as crucial forces in supporting local real economies and maintaining local financial security. Against the backdrop of macroeconomic slowdown， financial market reforms， and intensified competition in the banking sector， many urban commercial banks face challenges such as relatively simplistic business models， weak customer bases， inadequate professional risk management capabilities， and incomplete market-oriented awareness and institutional mechanisms， exerting pressure on their survival and development. This paper， based on case analyses of benchmark urban commercial banks， proposes a path for the transformation and development of urban commercial banks. This path involves strengthening technological innovation and development while adhering to strategies of differentiation， specialization， and micro-business focus， aiming to establish a "second growth" curve. Additionally， it emphasizes measures such as enhancing professional risk management capabilities and strengthening refined management to solidify the foundation for development.

Keywords： Development transformation; Differentiated development; Comprehensive operations; Risk management; Microfinance