［美］約翰·漢尼斯 楊斌/等譯

沒有人愿意追隨一個優(yōu)柔寡斷或者對自己的能力不自信的領(lǐng)導(dǎo)者。傲慢會蒙蔽我們的雙眼，讓我們只為自己的強項沾沾自喜，卻對自己的弱點置若罔聞，對他人的優(yōu)點更是視而不見，久而久之，就離犯下災(zāi)難性錯誤不遠(yuǎn)了。但謙遜，則讓我們能夠意識到自己還欠缺什么并及時補救。謙遜讓我們真正建立自信。

在尋求幫助和工作環(huán)境中習(xí)得謙遜

身處學(xué)校高層，籌款是踐行謙遜的最好工作之一。當(dāng)你面對數(shù)千名員工、數(shù)以萬計的學(xué)生和上億美元的預(yù)算和捐款時，你可能很快就被權(quán)力沖昏頭腦。此時，籌款這項需要用謙遜的態(tài)度來完成的工作，便是很好的解藥。

至于我，作為斯坦福大學(xué)校長，我明白自己只是完成這些任務(wù)的一個工具，而非引擎。無論是在地區(qū)校友會致辭，與潛在捐款人進(jìn)行私人談話，還是接受校友雜志的采訪，我做出的貢獻(xiàn)，都是基于他人的大量準(zhǔn)備工作才得以實現(xiàn)的，而這也正是謙遜的來源：我時刻提醒自己，并不是我一個人完成的這項任務(wù)，許多人在通過他們的努力爭取讓捐款人說“同意”，而我只是最后敲定了這份協(xié)議。最重要的是，我明白這些校友和重要的捐贈者，并不是和我——約翰·漢尼斯這個人會面磋商，而是在面對斯坦福大學(xué)的校長，這個職位有一天也會屬于別人。

所以，我的角色之所以重要，是因為我的職位，我是斯坦福大學(xué)的最高代表。重要的捐贈者希望和斯坦福大學(xué)校長握手合作，并不是因為校長是我，他們希望確保自己所支持的倡議，會得到學(xué)校的關(guān)注和資源投入。他們要求我用自己的名譽擔(dān)保會對他們的捐款負(fù)責(zé)，而他們也有充分的權(quán)利提出這樣的要求。

至于那些巨額捐款，通常都是在沒有其他任何工作人員在場的一對一情境中談成的。此時我獨自面對的，往往是一個非常知名、卓越且目標(biāo)清晰的人，一個正在做出巨大承諾的人，一個毫不猶豫地注視著我的眼睛，問我是否愿意做出同樣承諾的人。如果這些都不能讓人謙遜，還有什么可以呢？

培養(yǎng)謙遜的品質(zhì)

1988年，我36歲。在此之前的兩年，我創(chuàng)立了美普思公司，公司在創(chuàng)立之初發(fā)展迅速。我們期望公司一直保持這樣的發(fā)展勢頭，便加快了雇用新員工的速度。不幸的是，好景不長，公司增速很快就放緩了。盡管我們依然在擴張，營收保持堅挺，合同也一個接一個地簽訂，但同時成本以更快的速度一路飆升。由于當(dāng)時正值兩任CEO交接的關(guān)頭，我們延誤了最合適的融資時機。結(jié)果，資金鏈斷裂，我們甚至面臨著無法支付下月員工薪水的危機。

危機之下我們只得裁員。在120名員工中，有40名要離開公司。這是一個非常糟糕、讓我始料未及但不得不面對的狀況，我再也不愿有這樣的人生經(jīng)歷。

我明白此刻我應(yīng)該站出來。我開門見山首先承認(rèn)我們犯下了錯誤，也努力為員工描繪了公司的美好前景。最終，我很慶幸自己做了這次講話，盡管當(dāng)時我還未意識到，但這次坦誠地承認(rèn)錯誤并成功地鼓舞了員工士氣的講話，為我的未來發(fā)展，奠定了重要基礎(chǔ)。

2000年，當(dāng)我被任命為斯坦福大學(xué)校長時，我需要站在數(shù)百人面前發(fā)表一個簡短的講話，介紹我的工作計劃和學(xué)校的未來發(fā)展計劃。事實上，這是我第一次在沒有任何投影設(shè)備的輔助下進(jìn)行正式演講。如果是學(xué)術(shù)演講，或是上課，我相信自己可以做得很好。但公開演講完全不同，這令我感到非常緊張。我應(yīng)該如何去克服這種情緒呢？最終，我覺得自己應(yīng)該對被選擇擔(dān)任斯坦福大學(xué)校長一職保持謙遜的態(tài)度。講話中，我強調(diào)自己倍感榮幸，強調(diào)在我之前的歷任校長為斯坦福大學(xué)做出的杰出貢獻(xiàn)，強調(diào)我多么殷切地希望通過自己的努力讓斯坦福大學(xué)成為一所更好的大學(xué)。

謙遜和雄心壯志

我們討論的“謙遜”，并不是一個人與生俱來的性格特點，盡管懂得反思自己與生俱來就享受到的一切，會令你變得更加謙遜。我指的也并不是那種喪失自我的謙卑。真正的謙遜，是一種有技巧、有主見的做法，是成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備的特質(zhì)，就像我們常說的勇氣、決斷力那樣。謙遜的領(lǐng)導(dǎo)者，意味著用實際行動而非自我標(biāo)榜去贏得別人的認(rèn)可，意味著你能意識到并且可以開誠布公地承認(rèn)自己的理解或決策未必正確，意味著你明白自己也需要尋求別人的幫助，意味著你能珍惜從失敗中學(xué)習(xí)的機會，也意味著你能直面那些讓你成長的挑戰(zhàn)。

這種謙遜并不意味著缺乏雄心壯志。亞伯拉罕·林肯舉止謙遜，但同時他也胸懷大志。而我也是個有抱負(fù)之人，但我的抱負(fù)絕非僅僅關(guān)注個人所得（盡管在打游戲或者打高爾夫時，我的確渴望贏），而是希望能給世界創(chuàng)造不同，希望能為我所服務(wù)的社區(qū)和組織帶來福祉?；蛟S唯一能讓謙遜和雄心壯志兩全的，就是對能造福他人的事情充滿熱情與雄心壯志。

謙遜，個人成長之本

在我即將從校長的位置卸任前夕，我曾和艾薩克·斯坦一起回憶往事，他是校董會主席，也正是當(dāng)年決定任命我為校長的選聘委員會的一員。此時艾薩克正在尋找我的繼任者。他說：“約翰，你知道嗎，現(xiàn)在回想起來，我們當(dāng)初選擇你作為校長的原因，是看重你在工作中不斷成長的能力。”

我把這句話視為對我的鼓勵，當(dāng)然我盡量不去回想在15年前自己剛剛上任的時候有多青澀。對艾薩克而言，這種不斷成長的能力，遠(yuǎn)比其他能力更重要。他在我剛獲得任命時，也無法預(yù)見我在工作中的快速成長能力有這么重要。如今，他和校董會正試圖尋找有效的方法去衡量這種能力，作為他們以后篩選校長候選人的標(biāo)準(zhǔn)。

別人如何判斷你在工作中的學(xué)習(xí)能力呢？我認(rèn)為，一個人的謙遜程度是一把很適合的度量尺。如果你承認(rèn)自己還有很多東西需要學(xué)習(xí)，承認(rèn)人人都各有所長，承認(rèn)人們在討論時碰撞出的想法總比一人獨斷的觀點要好，那么你自然就會保持謙遜，也就會在工作中投入更多的時間，讓自己做到更好。

在某種意義上，當(dāng)你把謙遜作為領(lǐng)導(dǎo)力的核心時，領(lǐng)導(dǎo)者的角色也會隨之發(fā)生改變。這個道理是我在美普思公司學(xué)到的。在一個初創(chuàng)公司的環(huán)境中，你的時間非常緊迫，任何一個錯誤都會變得非常致命。因此，如果你把自己置于高高在上的位置，把員工視為下屬，那就絕對無法成功地領(lǐng)導(dǎo)這個團隊。相反，你和員工應(yīng)當(dāng)平等相處，懂得每個人都是團隊中同等重要的成員。你要做的不是告訴別人應(yīng)該做什么，而是親力親為幫助他人做到更好。這也解釋了為何當(dāng)我們公司準(zhǔn)備將研發(fā)出的第一枚芯片投產(chǎn)，但缺少人手做最終檢測時，我自告奮勇上手編寫了測試芯片的程序。

美普思公司的首任CEO威蒙德·克蘭也是這樣做的。他曾經(jīng)宣布我們在每個星期六上午都要召開全體員工會議，因為他希望告訴員工在周末應(yīng)該至少工作半天。通過召開這些會議，他向我們清晰地傳達(dá)了一個信息：即使是像他一樣的高層領(lǐng)導(dǎo)，也需要這樣付出努力。但他為辛苦的工作增添了一絲甜蜜：在每次的周末會議上，他都會為員工準(zhǔn)備甜甜圈。我還看到過這位CEO在午餐間擦桌子，他希望告訴員工，他和大家并無差別。在一個競爭激烈、充滿壓力的高科技創(chuàng)業(yè)公司，我深深地為這位CEO的舉止而感動。多年以來，這些記憶一直在我腦海中縈繞，不斷告訴我如何做好一位領(lǐng)導(dǎo)者。

盡管正如大多數(shù)人一樣，我有很多需要保持謙遜的地方，但我首先承認(rèn)自己不是一個天生就很謙遜的人。但是，我深刻意識到為人謙遜的重要性。也許當(dāng)你做出錯誤的決定時，正是你最需要保持謙遜的時刻。再成功的領(lǐng)導(dǎo)者也會犯錯，所以我們應(yīng)該接受錯誤，有勇氣承認(rèn)錯誤，并積極地向前看。認(rèn)錯并改正的過程絕不容易，但謙遜的品質(zhì)會讓這個過程變得輕松很多。

（摘自《要領(lǐng)：斯坦福校長領(lǐng)導(dǎo)十得》）