何青沂 張霜

[收稿日期：2023-10-16修返日期：2023-12-23

作者簡(jiǎn)介：何青沂（1999-），女，彝族，貴州六盤水人，碩士在讀。研究方向：企業(yè)管理。

張? 霜（1966-），女，漢族，四川西昌人，教授，碩士生導(dǎo)師。研究方向：企業(yè)管理。

基金項(xiàng)目：教育部主題案例項(xiàng)目：“專精特新”企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，項(xiàng)目編號(hào)：ZT-221061907；西南科技大學(xué)優(yōu)秀專業(yè)學(xué)位教學(xué)案例，項(xiàng)目編號(hào)：22zsal07。

·感謝匿名審稿人對(duì)本文的建議，作者文責(zé)自負(fù)。]

【摘要】當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境動(dòng)蕩，國(guó)際關(guān)系日益復(fù)雜嚴(yán)峻，我國(guó)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨核心技術(shù)“卡脖子”問(wèn)題，產(chǎn)業(yè)鏈中下游的中小型企業(yè)由于知識(shí)資源匱乏落入技術(shù)“追趕-落后-再追趕”的惡性循環(huán)。本研究基于雙元學(xué)習(xí)理論，采取探索性單案例的研究方法，以成都?xì)W康醫(yī)藥股份有限公司為例，探究其作為后發(fā)中小企業(yè)在資源匱乏情況下通過(guò)雙元學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)資源整合，從而突破技術(shù)追趕落后陷阱的過(guò)程。研究得出以下結(jié)論：（1）對(duì)于后發(fā)中小企業(yè)而言，新資源的獲取難度大、成本高、渠道受限。因此，通過(guò)雙元學(xué)習(xí)對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行整合是實(shí)現(xiàn)快速技術(shù)追趕的有效途徑；（2）伴隨企業(yè)發(fā)展的深入，其資源整合進(jìn)入下一階段，由此雙元學(xué)習(xí)呈現(xiàn)出時(shí)空分離式-情境式動(dòng)態(tài)平衡過(guò)渡的特點(diǎn)；（3）探索式學(xué)習(xí)是實(shí)現(xiàn)技術(shù)追趕突破的關(guān)鍵，其對(duì)資源杠桿化的整合是實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破的重要突破口。據(jù)此，本文構(gòu)建起雙元學(xué)習(xí)-資源整合理論模型，提出后發(fā)中小企業(yè)通過(guò)雙元學(xué)習(xí)對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行整合從而實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破的過(guò)程及演變路徑。研究對(duì)于后發(fā)中小企業(yè)走出技術(shù)追趕陷阱，構(gòu)建動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有啟示價(jià)值。

【關(guān)鍵詞】雙元學(xué)習(xí)；資源整合；技術(shù)追趕；后發(fā)企業(yè)

【中圖分類號(hào)】C93-03; F272.3【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A【文章編號(hào)】1672-4860（2024）03-0032-09

作為后發(fā)經(jīng)濟(jì)體的主要代表，中國(guó)企業(yè)正在實(shí)現(xiàn)快速追趕。近年來(lái)，我國(guó)后發(fā)企業(yè)正處于突破技術(shù)“追趕-落后-再追趕”陷阱的關(guān)鍵時(shí)期[1]，力圖通過(guò)技術(shù)追趕擺脫現(xiàn)有技術(shù)軌跡的制約，超越現(xiàn)有技術(shù)追趕軌跡，最終謀求革命性創(chuàng)新。然而，后發(fā)中小企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模、技術(shù)壁壘、市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻等限制，難以在激烈競(jìng)爭(zhēng)和快速變化的市場(chǎng)中尋找可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)[2]。

資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為，持續(xù)擁有稀缺、不可復(fù)制且難以轉(zhuǎn)移的有價(jià)值的資源并創(chuàng)造新價(jià)值是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的重要條件[3]。知識(shí)和技術(shù)作為一種重要的企業(yè)資源，是后發(fā)企業(yè)進(jìn)行核心產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的重要基石。通過(guò)雙元學(xué)習(xí)，企業(yè)可以對(duì)現(xiàn)有知識(shí)和技術(shù)進(jìn)行有效整合[4]，同時(shí)為企業(yè)研發(fā)與應(yīng)用擴(kuò)大知識(shí)儲(chǔ)備，以幫助企業(yè)快速進(jìn)入市場(chǎng)，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一方面，后發(fā)企業(yè)可以通過(guò)利用式學(xué)習(xí)對(duì)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)、管理模式等進(jìn)行引進(jìn)、模仿和學(xué)習(xí)，消化吸收的同時(shí)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)知識(shí)資源進(jìn)行整合重組，形成自身的企業(yè)優(yōu)勢(shì)；另一方面，通過(guò)探索式學(xué)習(xí)，后發(fā)企業(yè)可以吸納和創(chuàng)造新知識(shí)、新技術(shù)，幫助后發(fā)企業(yè)搶占新市場(chǎng)。后發(fā)企業(yè)的雙元學(xué)習(xí)能力越強(qiáng)，其對(duì)各項(xiàng)知識(shí)資源的整合協(xié)同效應(yīng)也就越強(qiáng)[3]，也就越能促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成，最終幫助企業(yè)完成技術(shù)追趕，實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新。

在已有研究中，少有探討雙元學(xué)習(xí)對(duì)知識(shí)資源整合的機(jī)制和作用，對(duì)后發(fā)企業(yè)的技術(shù)追趕路徑也未形成系統(tǒng)化研究。鑒于此，厘清后發(fā)企業(yè)如何利用雙元學(xué)習(xí)對(duì)知識(shí)資源進(jìn)行整合、編排、重組的過(guò)程及路徑，構(gòu)建雙元學(xué)習(xí)-知識(shí)資源整合模型，對(duì)后發(fā)企業(yè)走出技術(shù)追趕陷阱，實(shí)現(xiàn)專精特新的高質(zhì)量發(fā)展具有重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

一、文獻(xiàn)綜述

（一）雙元學(xué)習(xí)文獻(xiàn)綜述

雙元學(xué)習(xí)的概念最初源自組織學(xué)習(xí)，指的是創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中開展一系列學(xué)習(xí)活動(dòng)，以期實(shí)現(xiàn)知識(shí)積累、機(jī)會(huì)識(shí)別、資源獲取、組織構(gòu)建等目標(biāo)的學(xué)習(xí)行為[4]。1991年，March[5]將雙元理論與組織學(xué)習(xí)研究相結(jié)合，認(rèn)為雙元學(xué)習(xí)包括利用式學(xué)習(xí)和探索式學(xué)習(xí)。利用式學(xué)習(xí)指的是對(duì)現(xiàn)有知識(shí)進(jìn)行利用和強(qiáng)化以達(dá)成現(xiàn)有能力的改善，主要表現(xiàn)為選擇、執(zhí)行、實(shí)施、應(yīng)用等學(xué)習(xí)活動(dòng)；探索式學(xué)習(xí)是指對(duì)新知識(shí)進(jìn)行探索與創(chuàng)新，主要表現(xiàn)為變革、實(shí)驗(yàn)、冒險(xiǎn)、創(chuàng)新等學(xué)習(xí)活動(dòng)，重點(diǎn)在于尋求新的知識(shí)與市場(chǎng)來(lái)適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化或嘗試進(jìn)入新領(lǐng)域，有助于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建，能夠有效避免“鎖定效應(yīng)”和“能力陷阱”。

隨著研究的深入，雙元學(xué)習(xí)的動(dòng)態(tài)平衡和演變成為學(xué)者們重點(diǎn)關(guān)注的議題。目前，學(xué)術(shù)界大致包括四類理論：第一類是時(shí)空分離平衡理論[6]，主張組織應(yīng)該以一種時(shí)間循環(huán)的方式來(lái)進(jìn)行雙元學(xué)習(xí)；第二類是結(jié)構(gòu)雙元理論[7]，主張組織應(yīng)采用各自獨(dú)立且不同的單元進(jìn)行兩種學(xué)習(xí)；第三類理論是情境雙元理論[8]，主張雙元學(xué)習(xí)的平衡不需要通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的分離來(lái)實(shí)現(xiàn)，而是通過(guò)在組織內(nèi)部構(gòu)建情境，由個(gè)體來(lái)完成雙元學(xué)習(xí)的過(guò)程，組織只需要提供支持性環(huán)境；第四類理論是外化理論[9]，主張將雙元學(xué)習(xí)“外包”或與其他企業(yè)建立聯(lián)盟的方式達(dá)成雙元學(xué)習(xí)平衡。

（二）后發(fā)企業(yè)技術(shù)追趕文獻(xiàn)綜述

Gerschenkron首先提出“后發(fā)者”概念并將后發(fā)定義為缺乏在較先進(jìn)國(guó)家作為工業(yè)發(fā)展的先決條件的因素。Mathews和Cho則提出，后發(fā)企業(yè)是初期缺少資源，通過(guò)發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行追趕模仿和快速學(xué)習(xí)縮短其與追趕目標(biāo)差距的企業(yè)。由于科技與互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，促使產(chǎn)品更新迭代為后發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)后發(fā)趕超提供了機(jī)會(huì)窗口。但是，由于缺乏創(chuàng)新資源、獲取資源成本高、渠道受限等因素導(dǎo)致許多后發(fā)中小企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)從“0”到“1”的跨越。

與此同時(shí)，陸亞?wèn)|[10]提出了“復(fù)合基礎(chǔ)觀”，認(rèn)為企業(yè)在不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，可以通過(guò)對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行創(chuàng)造性整合，使企業(yè)形成獨(dú)特的路徑或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以追趕和超越擁有稀缺資源的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)成長(zhǎng)。與資源基礎(chǔ)觀不同的是，復(fù)合基礎(chǔ)觀強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)現(xiàn)有資源的獨(dú)創(chuàng)性整合，從而達(dá)到高性價(jià)比、快速響應(yīng)市場(chǎng)和規(guī)模范圍經(jīng)濟(jì)。

有學(xué)者進(jìn)一步地將雙元學(xué)習(xí)引入并認(rèn)為，不同的雙元學(xué)習(xí)模式會(huì)促使企業(yè)獲得不同的資源整合結(jié)果。如孫銳和周飛[11]基于資源基礎(chǔ)觀提出，企業(yè)的成長(zhǎng)和創(chuàng)新需要不斷地整合現(xiàn)有資源和尋求新的資源，最終實(shí)現(xiàn)資源的持續(xù)產(chǎn)出。在這個(gè)過(guò)程中，創(chuàng)新是以知識(shí)為基礎(chǔ)的，只有把知識(shí)轉(zhuǎn)化為科學(xué)技術(shù)才能形成技術(shù)創(chuàng)新。資源整合是企業(yè)創(chuàng)造性地利用和綁據(jù)相關(guān)資源以形成和改變企業(yè)能力的過(guò)程，通過(guò)雙元學(xué)習(xí)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)知識(shí)資源的獲取、吸收、轉(zhuǎn)化和應(yīng)用[3]，這對(duì)于后發(fā)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)追趕可以說(shuō)是必要條件。因此，參考Sirmon等[12]的研究基礎(chǔ)，本文將后發(fā)中小企業(yè)的資源整合過(guò)程分為三個(gè)階段，分別是資源結(jié)構(gòu)化、能力化和杠桿化。

（1）資源結(jié)構(gòu)化階段，企業(yè)主要是通過(guò)利用式學(xué)習(xí)對(duì)已有技術(shù)和知識(shí)進(jìn)行學(xué)習(xí)、吸收和消化，再通過(guò)探索式學(xué)習(xí)對(duì)所掌握的知識(shí)資源進(jìn)行二次創(chuàng)造。這一階段企業(yè)通常采取購(gòu)買資源、開發(fā)資源、剝離資源等形式獲取知識(shí)資源組合。結(jié)構(gòu)化方式包括橫向資源結(jié)構(gòu)化、縱向資源結(jié)構(gòu)化和雙向資源結(jié)構(gòu)化[13]。（2）資源能力化階段，企業(yè)在第一階段的技術(shù)積累基礎(chǔ)上，并開展利用式學(xué)習(xí)和探索式學(xué)習(xí)，將學(xué)習(xí)到的知識(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)化和應(yīng)用，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)造活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破和創(chuàng)新。企業(yè)通常會(huì)對(duì)資源進(jìn)行穩(wěn)定性、豐富性和開拓性的重組活動(dòng)[14]，以構(gòu)建其相應(yīng)能力。（3）資源杠桿化階段，企業(yè)會(huì)對(duì)雙元學(xué)習(xí)的實(shí)現(xiàn)方式進(jìn)行調(diào)整，不再局限于單一平衡，而是通過(guò)對(duì)雙元學(xué)習(xí)平衡的有效組合和交互來(lái)完成最大學(xué)習(xí)效用的獲取。一方面企業(yè)為了適應(yīng)動(dòng)蕩的環(huán)境會(huì)采取情境式雙元學(xué)習(xí)；另一方面企業(yè)會(huì)將學(xué)習(xí)進(jìn)行“外包”或者“分離”，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)式雙元學(xué)習(xí)或?qū)W習(xí)外化[15]。例如，設(shè)立單獨(dú)的技術(shù)研發(fā)中心進(jìn)行學(xué)習(xí)與知識(shí)創(chuàng)造活動(dòng)，或者與其他企業(yè)建立聯(lián)盟等進(jìn)而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

對(duì)于后發(fā)企業(yè)而言，知識(shí)和技術(shù)是企業(yè)的立身之本和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，同時(shí)也是走出技術(shù)追趕陷阱的突破點(diǎn)，而后發(fā)企業(yè)在進(jìn)行技術(shù)追趕時(shí)，卻常常面臨知識(shí)資源匱乏或混亂等問(wèn)題，導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新困難或中斷。因此，如何有效整合和利用現(xiàn)有知識(shí)資源以提升創(chuàng)新績(jī)效，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為擺在后發(fā)企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)困難。

二、研究方法

（一）案例選擇

本文采用縱向單案例研究探討雙元學(xué)習(xí)對(duì)資源整合的作用過(guò)程及路徑，出于以下考慮：首先，案例研究更適合于企業(yè)現(xiàn)象到理論的挖掘和凝聚，有助于回答“HOW”類型的研究問(wèn)題[16]；其次，縱向案例研究更有利于劃分企業(yè)關(guān)鍵事件，幫助厘清構(gòu)念間的邏輯關(guān)系[17]。

選取成都?xì)W康醫(yī)藥股份有限公司（簡(jiǎn)稱“歐康醫(yī)藥”）作為案例企業(yè)，主要遵循理論抽樣原則。歐康醫(yī)藥成立于2004年，是一家專注于天然維生素P類植物，從規(guī)?；瘜I(yè)種植到提取、純化、合成及運(yùn)用的高新技術(shù)企業(yè)，并且于2022年成功入選第四批國(guó)家級(jí)“專精特新”企業(yè)。2004—2009年，歐康醫(yī)藥穩(wěn)步發(fā)展，模仿學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)植物提取技術(shù)知識(shí)，同時(shí)增地改建廠房，完成從植提行業(yè)上游植物粗提取向中游原料制造的轉(zhuǎn)型，走上技術(shù)追趕的第二階段；2010—2020年，歐康醫(yī)藥依靠自主研發(fā)，大力開展探索式學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)技術(shù)突破和工藝創(chuàng)新，先后獲得成都市企業(yè)技術(shù)中心、國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)、四川省創(chuàng)新型培育企業(yè)等多項(xiàng)稱號(hào)，累計(jì)獲得技術(shù)專利27項(xiàng)，成功布局海外市場(chǎng)；2021至今，依托產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，歐康醫(yī)藥布局上下游，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，與同行企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成上下游雙循環(huán)互補(bǔ)的技術(shù)創(chuàng)新“發(fā)電”系統(tǒng)，成功進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，完成國(guó)內(nèi)國(guó)外雙循環(huán)的戰(zhàn)略布局。

（二）數(shù)據(jù)收集

遵循“三角驗(yàn)證”原則，為保證研究的信度與效度，采用文獻(xiàn)資料、公開年報(bào)、調(diào)研訪談等多種數(shù)據(jù)收集方法。（1）外部文獻(xiàn)：中國(guó)知網(wǎng)、萬(wàn)方、維普等數(shù)據(jù)庫(kù)，行業(yè)統(tǒng)計(jì)報(bào)告等；（2）內(nèi)部資料：企業(yè)公開年報(bào)、宣傳資料、技術(shù)專利證書等；（3）調(diào)研訪談：研究人員從2019年開始，先后多次與歐康醫(yī)藥董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、采購(gòu)部負(fù)責(zé)人等中高層管理人員進(jìn)行面對(duì)面訪談及線上會(huì)議，多次實(shí)地參觀歐康醫(yī)藥廠房和原料種植基地，訪談時(shí)長(zhǎng)合計(jì)2 466分鐘，訪談文字整理6.15萬(wàn)字。

（三）數(shù)據(jù)分析

第一，階段劃分。根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段中的關(guān)鍵事件，將歐康醫(yī)藥的發(fā)展分為路徑生成期、路徑創(chuàng)造期和競(jìng)爭(zhēng)力提升期。2004—2009年為路徑生成期，歐康醫(yī)藥采用模仿學(xué)習(xí)積累技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)知識(shí)資源進(jìn)行結(jié)構(gòu)化，占領(lǐng)了一定的海外市場(chǎng)；2010—2020年為路徑創(chuàng)造期，歐康醫(yī)藥依靠雙元學(xué)習(xí)對(duì)資源進(jìn)行能力化，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)技術(shù)突破和創(chuàng)新，穩(wěn)定海外市場(chǎng)；2021年開始，歐康醫(yī)藥走出技術(shù)追趕陷阱，成功進(jìn)軍成品市場(chǎng)，構(gòu)建起國(guó)內(nèi)外雙循環(huán)的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)。

第二，數(shù)據(jù)編碼。參考Gioia等[18]提出的歸納式主體分析法對(duì)原始數(shù)據(jù)編碼，其中，將利用式學(xué)習(xí)和探索式學(xué)習(xí)分別編碼為US和XS，將縱向資源結(jié)構(gòu)化和橫向資源結(jié)構(gòu)化分別編碼為SRS和HRS，將資源穩(wěn)定性、資源豐富性和資源開拓性分別編碼為RS、RV和RT，將聯(lián)盟資源撬動(dòng)、平臺(tái)資源撬動(dòng)和國(guó)際資源撬動(dòng)分別編碼為AR、PR和IR。針對(duì)上述一手訪談資料以及二手的官方網(wǎng)站、內(nèi)部文檔所得到的資料，整理成文字文檔的形式來(lái)進(jìn)一步地分類編碼。首先根據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)源進(jìn)行分類和一級(jí)編碼如表1所示。

第三，將所得理論范疇提煉為聚合構(gòu)念，將利用式學(xué)習(xí)和探索式學(xué)習(xí)整合為“雙元學(xué)習(xí)”（表2）。資源整合方面，將縱向資源結(jié)構(gòu)化、橫向資源結(jié)構(gòu)化整合為“資源結(jié)構(gòu)化”，將資源穩(wěn)定性、資源豐富性和資源開拓性整合為“資源能力化”，將聯(lián)盟資源撬動(dòng)、平臺(tái)資源撬動(dòng)和國(guó)際資源撬動(dòng)整合為“資源杠桿化”。然后，凝練出雙元學(xué)習(xí)影響資源整合進(jìn)而促進(jìn)追趕成效的過(guò)程框架。

最后，在此基礎(chǔ)上形成理論式二階主題和最終的聚合維度（圖1）。

三、案例討論與發(fā)現(xiàn)

結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段和關(guān)鍵事件，將歐康醫(yī)藥的技術(shù)追趕路徑劃分為生成期的路徑模仿與跟隨階段、建設(shè)期的路徑創(chuàng)造階段和發(fā)展期的競(jìng)爭(zhēng)力提升階段（表3）。

（一）路徑生成期（2004—2009年）

Tushman[19]認(rèn)為，雙元學(xué)習(xí)對(duì)于后發(fā)企業(yè)的追趕成效起著十分重要的作用，企業(yè)在追趕初始會(huì)采取以模仿、學(xué)習(xí)和吸收為主的學(xué)習(xí)方式，旨在快速縮小與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的差距。與此同時(shí)，多數(shù)后發(fā)企業(yè)會(huì)采取構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟等企業(yè)網(wǎng)絡(luò)來(lái)進(jìn)一步豐富現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)資源最大化。此外，彭新敏等[20]研究發(fā)現(xiàn)，在二次創(chuàng)新動(dòng)態(tài)追趕的過(guò)程中，中國(guó)后發(fā)企業(yè)的組織學(xué)習(xí)會(huì)從間斷式平衡向雙元性平衡轉(zhuǎn)變。

2004年，趙卓君成立歐康植化，從事天然植物的粗提取，以化學(xué)方式進(jìn)行初級(jí)植物提取（原料），技術(shù)含量不高。彼時(shí)，隨著國(guó)內(nèi)外“回歸自然”潮流的到來(lái)，國(guó)外植提行業(yè)進(jìn)入整合發(fā)展時(shí)期，國(guó)內(nèi)植提行業(yè)也快速發(fā)展。歐康植化坐落于植物資源豐富的中國(guó)西部，借助自身地域優(yōu)勢(shì)，成立初期便已建立起自身的枳實(shí)類、槐米類種植基地，行業(yè)的發(fā)展紅利和政策的支持給予歐康植化充足的成長(zhǎng)時(shí)間。這一階段，歐康植化不斷吸收行業(yè)知識(shí)，積累了大量的技術(shù)知識(shí)（表4）。

然而，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的逐漸加劇，出現(xiàn)許多上游的植物粗提取企業(yè)，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，上游市場(chǎng)集中程度越來(lái)越高的同時(shí)，中下游企業(yè)由于技術(shù)含量更高成為“空白”，缺乏高端企業(yè)，而歐康植化如果一直缺乏核心技術(shù)與研發(fā)能力，則面臨被市場(chǎng)淘汰的危機(jī)?；诖?，歐康植化當(dāng)機(jī)立斷放棄現(xiàn)有市場(chǎng)，由初級(jí)的植物提取向原料提純和制造轉(zhuǎn)型，由此進(jìn)入技術(shù)追趕的第二階段。

（二）路徑建設(shè)期（2010—2020年）

進(jìn)入路徑建設(shè)期，后發(fā)企業(yè)的資源獲取渠道變寬，其市場(chǎng)影響力也更大。相應(yīng)地，后發(fā)企業(yè)會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的拓寬來(lái)適時(shí)調(diào)整自身的資源整合方式。不同于初期的縱向資源整合，此時(shí)后發(fā)企業(yè)開始注重對(duì)橫向資源的整合，并開始依托平臺(tái)開發(fā)更多資源。吳曉波等[21]認(rèn)為，隨著時(shí)間推移，后發(fā)企業(yè)需要在不同領(lǐng)域調(diào)整探索和利用的分配，以保證資源整合的有效性。如Rothaermel等[22]發(fā)現(xiàn)，隨著新產(chǎn)品從開發(fā)到上市，企業(yè)聯(lián)盟由探索性聯(lián)盟向利用性聯(lián)盟演化，并且隨著企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，他們會(huì)從外部聯(lián)盟轉(zhuǎn)向通過(guò)垂直整合來(lái)發(fā)現(xiàn)、開發(fā)和商業(yè)化有前景的研發(fā)項(xiàng)目。

由此，2010年1月，歐康植化正式更名為歐康醫(yī)藥，將其95%的粗提取業(yè)務(wù)陸續(xù)轉(zhuǎn)成了原料制造，并制定了企業(yè)“三步兩橫一縱”的發(fā)展規(guī)劃，圍繞天然維生素P類進(jìn)行研發(fā)、生產(chǎn)與銷售，專注枳實(shí)類和槐米類兩大原料進(jìn)行縱向研發(fā)和深耕，并對(duì)廠房進(jìn)行改建，確保產(chǎn)品生產(chǎn)達(dá)到海外市場(chǎng)準(zhǔn)入資質(zhì)，為技術(shù)突破創(chuàng)造孵化條件。將工廠占地?cái)U(kuò)展至30 000m2，新建了一條2 000噸的提取生產(chǎn)線、3條精制及純化生產(chǎn)線、2條合成生產(chǎn)線；專門建設(shè)有200m2的中試專用車間，用于將技術(shù)實(shí)驗(yàn)工藝放大、推進(jìn)新技術(shù)的工業(yè)化量產(chǎn)等。

歐康醫(yī)藥逐步從自主研發(fā)、產(chǎn)學(xué)研合作和戰(zhàn)略合作伙伴三個(gè)方面出發(fā)構(gòu)建其技術(shù)創(chuàng)新的“發(fā)電”系統(tǒng)，開啟了以探索式學(xué)習(xí)為主的創(chuàng)新道路（圖2）。自主研發(fā)方面，趙卓君帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)耗時(shí)3個(gè)月進(jìn)行地奧司明的調(diào)試，最終取得技術(shù)突破，實(shí)現(xiàn)地奧司明的多項(xiàng)工藝創(chuàng)新，拿下多個(gè)技術(shù)專利。對(duì)于科研人才，歐康醫(yī)藥采取“外部引進(jìn)+內(nèi)部培養(yǎng)”的雙重聯(lián)動(dòng)模式，廣納人才，積攢科研力量。同時(shí)，憑借產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，與上游企業(yè)形成聯(lián)盟，建立柚果基地，穩(wěn)定原料供應(yīng)，對(duì)原材料的提取工藝進(jìn)一步創(chuàng)新和改進(jìn)。下游方面與同行企業(yè)、成品產(chǎn)品類企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，雙方資源共享，信息互通。借助下游市場(chǎng)降低需求的信息不對(duì)稱性，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向進(jìn)行科研與創(chuàng)新，確保技術(shù)轉(zhuǎn)化成切實(shí)的生產(chǎn)力，以技術(shù)作為紐帶，鏈接下游市場(chǎng)。

此外，歐康醫(yī)藥十分注重與高校、科研院所的合作溝通，確保掌握前沿科學(xué)技術(shù)，并逐年加大研發(fā)費(fèi)用，不斷實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破。由此，圍繞歐康醫(yī)藥為核心，掌握深厚技術(shù)的同時(shí)，上游有穩(wěn)定的原料供應(yīng)和工藝創(chuàng)新來(lái)源，下游有市場(chǎng)導(dǎo)向的先進(jìn)技術(shù)研發(fā)和信息資源，互惠互利的循環(huán)互補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)使得歐康醫(yī)藥有源源不斷的研發(fā)動(dòng)力。

與此同時(shí)，歐康醫(yī)藥逐漸布局國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，分別于2019年1月和3月成立歐康美迪萃、歐康名品，再次與玉樹科技等企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；下游借助CHPI展會(huì)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)視野，與行業(yè)優(yōu)質(zhì)企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，初步形成了業(yè)務(wù)市場(chǎng)雙驅(qū)并進(jìn)的戰(zhàn)略布局。經(jīng)過(guò)多年積累和發(fā)展，歐康醫(yī)藥通過(guò)探索式學(xué)習(xí)對(duì)資源的不斷整合，枳實(shí)系列和槐米系列分別獲得多項(xiàng)技術(shù)專利和突破，與此同時(shí)也宣告進(jìn)入技術(shù)追趕的第三階段（表5）。

（三）競(jìng)爭(zhēng)力提升期（2021年至今）

雙元構(gòu)建模式選擇面臨著外部環(huán)境與內(nèi)部組織的雙重驅(qū)動(dòng)，當(dāng)后發(fā)企業(yè)完成了初期的資源積累和整合后，其雙元學(xué)習(xí)模式會(huì)受到外部情境和內(nèi)部變革的雙重影響，進(jìn)而重新調(diào)整利用式學(xué)習(xí)和探索學(xué)習(xí)的比重。與此同時(shí)，對(duì)資源的整合方式也更趨向于內(nèi)外部協(xié)同、供應(yīng)鏈協(xié)同。如Simsek [23]在其提出的組織雙元性構(gòu)建機(jī)制的理論框架中，認(rèn)為組織內(nèi)部因素中的雙重結(jié)構(gòu)、行為情境和高管團(tuán)隊(duì)行為整合是決定因素；外部環(huán)境因素中的環(huán)境動(dòng)態(tài)性與環(huán)境復(fù)雜性則是重要的調(diào)節(jié)變量。

2022年，歐康醫(yī)藥按照計(jì)劃對(duì)公司新廠區(qū)進(jìn)行智能化生產(chǎn)線的改造擴(kuò)能，助力歐康醫(yī)藥的上市，完成國(guó)內(nèi)外雙循環(huán)的戰(zhàn)略布局的同時(shí)，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上下游，形成“以產(chǎn)定銷”、貨比三家的采購(gòu)和生產(chǎn)模式，銷售則是貿(mào)易商與生產(chǎn)廠家相結(jié)合，環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)建起穩(wěn)定的核心競(jìng)爭(zhēng)力（表6）。

四、結(jié)論與啟示

基于案例研究發(fā)現(xiàn)，結(jié)合相關(guān)理論基礎(chǔ)，本文得出以下研究結(jié)論：（1）后發(fā)企業(yè)通過(guò)雙元學(xué)習(xí)促進(jìn)資源整合，從而實(shí)現(xiàn)技術(shù)追趕突破的動(dòng)態(tài)演變路徑（圖3）。

觀察案例企業(yè)的技術(shù)追趕過(guò)程發(fā)現(xiàn)，后發(fā)企業(yè)的雙元學(xué)習(xí)模式先是以利用式學(xué)習(xí)為主，待吸收后將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或具體的業(yè)務(wù)能力，進(jìn)入以探索式學(xué)習(xí)為主的第二個(gè)階段，在該階段完成技術(shù)知識(shí)的二次創(chuàng)造，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品改進(jìn)、工藝創(chuàng)新、技術(shù)突破等，這一階段也是走出技術(shù)追趕陷阱的關(guān)鍵階段。（2）不同的雙元學(xué)習(xí)模式影響其資源整合效果。觀察案例企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，發(fā)展初期案例企業(yè)以利用式學(xué)習(xí)為主，側(cè)重于對(duì)現(xiàn)有資源的整合和吸收，主要通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作等方式獲取資源，并學(xué)習(xí)和模仿領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)先進(jìn)的管理模式和方法。進(jìn)入下一階段時(shí)，案例企業(yè)側(cè)重于探索式學(xué)習(xí)的進(jìn)行，大力投入研發(fā)，該階段的資源整合呈現(xiàn)出上下游雙循環(huán)互補(bǔ)的環(huán)環(huán)相扣模式，憑借牢固的雙循環(huán)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行信息互通、資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，從而大大降低技術(shù)追趕失敗的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)入第三階段時(shí)，企業(yè)的雙元學(xué)習(xí)模式完成了從時(shí)空分離式平衡到情境式平衡的過(guò)渡和演變，實(shí)現(xiàn)同時(shí)開展兩種學(xué)習(xí)的動(dòng)態(tài)平衡。對(duì)資源的整合利用效率達(dá)到最大化，由此產(chǎn)生動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而維持企業(yè)的持續(xù)良好發(fā)展。

基于此，本文提出實(shí)踐啟示：（1）對(duì)于后發(fā)企業(yè)而言，通過(guò)雙元學(xué)習(xí)整合現(xiàn)有資源是實(shí)現(xiàn)有效發(fā)展的方式。以利用式學(xué)習(xí)為主，積累足夠的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)實(shí)力后，才能擁有將現(xiàn)有資源轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)品或技術(shù)的能力。（2）探索式學(xué)習(xí)是后發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破的關(guān)鍵，也是走出技術(shù)追趕陷阱的重要鑰匙。后發(fā)企業(yè)應(yīng)注重對(duì)人才、科研環(huán)境和創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)構(gòu)建，為后續(xù)的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新奠定重要基礎(chǔ)。

五、研究不足與展望

本文以歐康醫(yī)藥股份有限公司為例，構(gòu)建其雙元學(xué)習(xí)-資源整合理論框架，探討了通過(guò)雙元學(xué)習(xí)進(jìn)行資源整合，實(shí)現(xiàn)技術(shù)追趕的路徑及過(guò)程，梳理并總結(jié)了不同階段的資源整合方式和特點(diǎn)。但本文仍然存在以下局限：（1）本文采取探索性單案例的研究方法，普適性不足，且選取的企業(yè)屬于醫(yī)藥行業(yè)，對(duì)于其他行業(yè)的參考價(jià)值有待考量。下一步研究可通過(guò)大樣本數(shù)據(jù)調(diào)查，以進(jìn)一步驗(yàn)證本研究所得出的結(jié)論。（2）本文側(cè)重考慮其雙元學(xué)習(xí)對(duì)資源整合的影響，對(duì)于其動(dòng)態(tài)平衡機(jī)制的演變未做深入探討。未來(lái)研究可進(jìn)一步討論驅(qū)動(dòng)其進(jìn)行動(dòng)態(tài)演變的綜合影響因素與內(nèi)在演變機(jī)制。

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A Case Study of the Technological Catch-up Path of Latecomer

Enterprise Based on Dual learning

HE Qingyi， ZHANG Shuang

（School of Economics and Management， Southwest University of Science and Technology， Mianyang 621010， Sichuan， China）

Abstract： At present， the global economic environment is turbulent， and international relations are becoming increasingly complex and severe. The development of China's strategic emerging industries faces the problem of core technology "bottleneck." Due to the lack of knowledge resources， small and medium-sized enterprises in the middle and lower reaches of the industrial chain fall into a vicious cycle of technology “catch-up， backwardness， and catch-up.” This study is based on the dual learning theory and adopts an exploratory single-case research method. Taking Chengdu Oukang Pharmaceutical Co.， Ltd. as an example， it explores the process of resources integration through dual learning as a latecomer small and medium-sized enterprise in face of resources scarcity， thereby breaking through the trap of technological catch-up and backwardness. The following conclusions have been drawn from the study： （1） For latecomer small and medium-sized enterprises， obtaining new resources is difficult and costly， and channels are limited. Therefore， integrating existing resources through dual learning is an effective way to achieve rapid technological catch-up; （2） With the deepening of enterprise development， its resources integration enters the next stage， resulting in a dynamic balance transition between spatiotemporal separation and situational dual learning; （3） Exploratory learning is the key to achieving technological breakthroughs， and its integration of resource leverage is an important breakthrough for achieving technological breakthroughs. Based on these， this article constructs a dual learning resources integration theoretical model， proposing the process and evolution path of latecomer small and medium-sized enterprises integrating existing resources through dual learning to achieve technological breakthroughs. The research has enlightening value for latecomer small and medium-sized enterprises to break out of the technology catch-up trap and build dynamic competitive advantages.

Keywords： dual learning， resources integration， technological catch-up， latecomer enterprise