張海波

當代青年人才主要特征

學歷普遍較高 數(shù)據(jù)顯示，在某企業(yè)35歲以下的青年員工中，擁有本科學歷的比例為57%，本科及以上學歷的比例高達75%，而大專學歷僅占15%。這些高學歷人才不僅掌握了扎實的專業(yè)知識，還具備較強的學習能力和創(chuàng)新意識。

期待實現(xiàn)自我價值 當下，青年人渴望在實際工作中實現(xiàn)自我價值，從而顯著提升工作的效率和質量，他們不僅希望通過個人的努力為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，而且致力于將個人的成長需求與企業(yè)的長遠發(fā)展緊密結合，為企業(yè)的持續(xù)進步注入新的活力。

社會責任感強 當下，青年人才正以其獨特的社會責任感和奉獻精神，積極投身于推動社會進步和公共利益的事業(yè)之中，他們不僅展現(xiàn)出對社會責任的深刻認識，更愿意通過實際行動為社會的發(fā)展貢獻自己的力量。

當下國企青年人才培養(yǎng)存在的問題

重數(shù)量缺質量 部分企業(yè)由于培養(yǎng)計劃缺乏針對性，未能充分考慮不同領域和崗位的具體需求，導致了一種“一刀切”的培養(yǎng)模式。此外，面對快速發(fā)展帶來的人才需求壓力，一些企業(yè)在人才培養(yǎng)上可能過分強調數(shù)量的擴張，而相對忽視了質量的把控。

職業(yè)規(guī)劃不清晰 部分國企缺乏整體的青年員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，尤其是針對關鍵崗位和技能型人才的職業(yè)發(fā)展藍圖設計存在明顯不足。而企業(yè)管理者在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定上往往未能充分考慮個體差異，導致所提供的職業(yè)路徑及晉升計劃趨于模板化籠統(tǒng)化，缺乏針對性和靈活性，可能會引發(fā)相關崗位人才的流失。

培養(yǎng)方法不全面 企業(yè)內部的培養(yǎng)方法往往缺乏全面性，未能提供系統(tǒng)的培訓和成長路徑，這在一定程度上制約了青年人才的職業(yè)發(fā)展和技能提升。盡管部分企業(yè)已經開始為青年員工提供培訓機會，但這些培訓計劃往往存在缺陷，如內容不夠深入、缺乏個性化以及與青年員工的實際需求脫節(jié)等。

激勵機制不完善 目前，國企普遍存在激勵措施缺乏創(chuàng)新等情況，導致激勵效果并不顯著，加上薪酬吸引力不足和職業(yè)發(fā)展路徑受限等問題，導致青年員工的離職率不斷攀升。

部分崗位后備力量不足 一些青年員工對于長期從事一線生產技術操作或輔助性工作的職位缺乏興趣，導致企業(yè)內部青年人才的流動不夠合理。這種狀況不僅限制了復合型人才的培養(yǎng)，也造成高技能青年技工的嚴重短缺，進而出現(xiàn)人才梯隊的明顯斷層。

優(yōu)化國企青年人才培養(yǎng)模式的相關策略

完善培養(yǎng)機制 堅持黨管人才，完善青年人才培養(yǎng)“生態(tài)圈”。堅持和加強黨對人才工作的領導，把培養(yǎng)造就青年人才作為重大戰(zhàn)略任務，充分發(fā)揮黨的思想政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢，堅持不懈用黨的創(chuàng)新理論武裝青年，促進青年人才健康成長、全面發(fā)展。

加強職業(yè)規(guī)劃，繪制青年人才職業(yè)生涯“藍圖”。企業(yè)不僅要關注青年人才的當前表現(xiàn)，更要通過一系列細致的步驟，包括自我審視、自我規(guī)劃和自我管理，來引導青年人才的成長。因此，國企應建立一個全面的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系，這一體系應能夠為青年人才提供清晰的成長藍圖和廣闊的發(fā)展空間。在健全青年人才培養(yǎng)機制時高度重視職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的設置，為青年人才描繪出廣闊的發(fā)展前景，充分調動青年人才的工作熱情，為人才尋求自身的進一步發(fā)展指明方向。

著力廣聚英才，打造國企納才“強磁場”。用客觀全面的發(fā)展眼光看待每一位青年，善于伯樂相馬，發(fā)現(xiàn)“好苗子”。企業(yè)內部廣泛收集人才剛需，把青年人才作為企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新之本、競爭之本、發(fā)展之本，用適應新形勢、新任務、新要求的人才觀來統(tǒng)籌青年人才隊伍的建設。掌握各類人才的技能專長，完善人才資源庫。

創(chuàng)新培養(yǎng)模式 一是通過建立多元化晉升途徑，拓寬發(fā)展空間，根據(jù)工作內容和性質不同，建立管理、專業(yè)技術、技能操作等“多元化”晉升途徑和通道，根據(jù)需求選擇，使管理人才、各級各類技術人才和中高級技能人才都有多種發(fā)展機會。二是通過推行采取“上掛+下派”模式，加大干部交流和輪崗鍛煉力度，讓各類優(yōu)秀人才熟悉不同崗位的工作內容和方式。三是開展公開選拔、競聘上崗工作，大膽起用有能力的年輕干部，為企業(yè)發(fā)展注入源頭活水。四是加強后備干部梯隊建設，大膽使用年輕干部，培養(yǎng)后備力量。五是探索優(yōu)秀人才儲備機制，推進急難險重任務“揭榜掛帥”“賽馬”，從嚴管理等培養(yǎng)干部選拔機制。

夯實培訓開發(fā)工作，做強國企育才“孵化器”。企業(yè)需高度重視教育培訓工作，多渠道開辟職工加速成長“快車道”，從而形成“磁場效應”“虹吸效應”，最終打造一支政治過硬、思想過硬、能力過硬、作風過硬的高素質人才隊伍。

強化實踐導向，培育青年人才創(chuàng)新思維與創(chuàng)業(yè)精神。國企可通過組建由資深專家領導的跨部門創(chuàng)新團隊，專注于探索和孵化創(chuàng)新思維及解決方案。此外，國企需為員工提供豐富的創(chuàng)新項目實踐機會，應涵蓋研發(fā)、新產品開發(fā)、流程改進等多個方面。

構建全周期培養(yǎng)鏈條 創(chuàng)新招聘和選拔策略。采取創(chuàng)新的招聘和選拔機制，以吸引、保留和發(fā)展杰出的青年人才。通過積極利用社交媒體平臺、參與校園招聘活動、提供有吸引力的實習項目、員工推薦計劃等多元化渠道，拓寬招聘視野，吸引志同道合的青年才俊。

明確人才培育階段計劃。對新入職的青年員工，通過1至2年的系統(tǒng)培訓、職業(yè)規(guī)劃和“師帶徒”制度，鞏固其成長基礎。對于有潛力的青年骨干，通過2至3年的專業(yè)培養(yǎng)、實踐鍛煉和崗位輪換，積累專業(yè)能力。對于表現(xiàn)突出的青年精英，通過集中培訓和實踐鍛煉，加速其成長。

創(chuàng)新薪酬分配與激勵機制。建立與市場接軌、績效導向的薪酬體系，確保薪酬結構的合理性，并向關鍵崗位和核心骨干人才、優(yōu)秀高技能人才、基層一線青年員工傾斜。堅持業(yè)績和效益效率導向，持續(xù)推進薪酬結構調整，通過差異化薪酬檔次和績效獎勵來體現(xiàn)員工的貢獻和努力。促進薪酬分配向，進一步優(yōu)化分配結構。拉伸薪酬檔次，善用浮動薪酬，充分體現(xiàn)職工貢獻度大小和工作努力程度。利用非貨幣激勵手段，如職位晉升、職業(yè)成就和社會認同，引導青年員工獲得與貢獻相匹配的待遇和尊嚴，使優(yōu)秀青年人才獲得應有的榮譽感。

樹立績效考核與價值導向。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，為不同類別的員工設定科學的考核內容和指標，建立德才兼?zhèn)?、業(yè)績導向的人才評價體系。定期開展全面的績效考核，采用合理的評價方法，對員工的表現(xiàn)進行公正評價。

營造優(yōu)質成才環(huán)境 打造與員工期望相符的企業(yè)文化。國企應倡導青年員工積極參與企業(yè)文化的塑造和決策中，確保他們的聲音得到傾聽和尊重。此外，企業(yè)應實施靈活的工作制度，幫助員工有效管理職業(yè)與個人生活，從而吸引更多青年人才，讓他們感受到企業(yè)的關懷與包容。

促進團隊建設與文化融合。國企應通過組織多元化的團隊建設活動來深化企業(yè)文化的轉型，這些活動可以涵蓋工會組織的社交活動、專業(yè)培訓工作坊以及創(chuàng)新思維競賽等，促使員工全面參與企業(yè)文化的發(fā)展中。

構建開放的員工溝通渠道。通過設立意見收集箱，鼓勵員工隨時提出建設性意見；定期組織座談會和開展問卷調查，深入了解員工的真實需求和期望；對于員工的每一項建議，企業(yè)都應給予認真考慮，并提供明確的反饋。

作者單位：上海第一醫(yī)藥股份有限公司