摘要：企業(yè)集團(tuán)作為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主體，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的流程管理進(jìn)行優(yōu)化具有重要的意義。通過對(duì)多家企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行調(diào)研分析，借鑒其先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)流程管理優(yōu)化的目標(biāo)體系；根據(jù)該目標(biāo)體系探討青島G集團(tuán)流程管理存在的關(guān)鍵問題，提出優(yōu)化對(duì)策和建議。研究表明，企業(yè)集團(tuán)流程管理首先應(yīng)該加強(qiáng)制度設(shè)計(jì)確保責(zé)任落實(shí)，其次要面向用戶簡(jiǎn)化流程，最后應(yīng)充分運(yùn)用信息技術(shù)提高流程管理效率。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；流程管理；優(yōu)化對(duì)策；青島

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.15.027

國家“十四五”規(guī)劃提出要在質(zhì)量效益明顯提升的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)作為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的重要組織形式，在我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)重要地位，目前全國企業(yè)集團(tuán)的營業(yè)收入總額占GDP的比重高達(dá)90%以上，大約80%的中國上市公司形成集團(tuán)化的組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營效益對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。青島G集團(tuán)（下文簡(jiǎn)稱G集團(tuán)）是青島市國資委履行出資人職責(zé)的國有獨(dú)資公司，集團(tuán)業(yè)態(tài)多元、資產(chǎn)多樣、業(yè)務(wù)流程繁多，這對(duì)流程管理工作提出了更高的挑戰(zhàn)。G集團(tuán)目前的流程管理影響企業(yè)經(jīng)營績效，難以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。本文借鑒其他企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用實(shí)地調(diào)研和多案例分析方法，對(duì)G集團(tuán)流程管理中存在的關(guān)鍵問題進(jìn)行分析，提出優(yōu)化對(duì)策和建議，具有一定的實(shí)踐意義，并且豐富和補(bǔ)充了企業(yè)流程管理理論。

1企業(yè)集團(tuán)流程管理優(yōu)化的目標(biāo)體系

1.1借鑒多個(gè)企業(yè)集團(tuán)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)

本文對(duì)海信集團(tuán)、山東港集團(tuán)、順豐集團(tuán)、華潤集團(tuán)進(jìn)行了走訪調(diào)研，梳理其流程管理工作與可借鑒經(jīng)驗(yàn)。

1.1.1海信集團(tuán)的流程管理與可借鑒經(jīng)驗(yàn)

海信集團(tuán)的流程管理秉持業(yè)務(wù)需求是流程建設(shè)起點(diǎn)，流程體系建設(shè)需領(lǐng)導(dǎo)層全力支持，先后由人力資源部、流程IT與數(shù)據(jù)管理部作為主責(zé)部門推動(dòng)流程管理，采取流程分級(jí)管理方式，搭建HIPROS流程管理平臺(tái)，全面推進(jìn)流程數(shù)據(jù)打通。

可借鑒的經(jīng)驗(yàn)主要有：制訂流程管理制度，規(guī)范流程發(fā)起、審核等環(huán)節(jié)；實(shí)行“1131”流程管理原則，即1個(gè)門戶1個(gè)接口、1個(gè)工作日簽批、3個(gè)審批控制點(diǎn)、1個(gè)工作日反饋；優(yōu)化流程節(jié)點(diǎn)設(shè)置，區(qū)分審批、會(huì)簽，制定流程節(jié)點(diǎn)辦理效率考核機(jī)制。

1.1.2山東港集團(tuán)流程管理與可借鑒經(jīng)驗(yàn)

山東港集團(tuán)目前正處于分公司和子公司壓縮整合階段，重視落實(shí)“法人主體責(zé)任制”。子公司對(duì)自身業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，總部只負(fù)責(zé)總部及授權(quán)范圍外子公司的業(yè)務(wù)流程，集團(tuán)上下打通的流程較少，整體管理線條較短。山東港集團(tuán)堅(jiān)持線上流程不得取代線下會(huì)議決策的原則，計(jì)劃由集團(tuán)企業(yè)管理部作為主責(zé)單位推動(dòng)流程架構(gòu)搭建工作。

可借鑒的經(jīng)驗(yàn)主要有：抓大放小，授權(quán)賦能，落實(shí)法人主體責(zé)任制；線上流程不能完全替代線下會(huì)議決策的原則。

1.1.3順豐集團(tuán)流程管理與可借鑒經(jīng)驗(yàn)

順豐集團(tuán)流程管理的核心理念是精簡(jiǎn)流程、賦能業(yè)務(wù)。集團(tuán)總部專設(shè)流程管理部門，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)流程管理方法論及流程架構(gòu)、統(tǒng)一流程管理標(biāo)準(zhǔn)、制定流程管理制度，對(duì)流程搭建、運(yùn)行、優(yōu)化、評(píng)估進(jìn)行全面管理和跟進(jìn)。順豐集團(tuán)對(duì)流程進(jìn)行分級(jí)管理及資產(chǎn)化管理，并堅(jiān)持持續(xù)優(yōu)化。

可借鑒的經(jīng)驗(yàn)主要有：秉持無業(yè)務(wù)不流程，流程為業(yè)務(wù)賦能的管理理念；流程精簡(jiǎn)高效，按戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)邏輯分層設(shè)計(jì)，發(fā)揮提升效率、降低成本、控制風(fēng)險(xiǎn)三大功效。

1.1.4華潤集團(tuán)流程管理與可借鑒經(jīng)驗(yàn)

華潤集團(tuán)以6S管理體系作為流程管理頂層設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。集團(tuán)對(duì)各產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行戰(zhàn)略管控，通過管控體系和制度，落實(shí)管控策略，明確管控范圍及邊界；并建立橫縱結(jié)合的授權(quán)體系，對(duì)流程分類管理，形成常態(tài)化管理機(jī)制。各產(chǎn)業(yè)板塊作為流程所有者，自行梳理、制定授權(quán)管理方案，并設(shè)置專門的信息化崗，最終由子公司華潤數(shù)科進(jìn)行信息化的落地實(shí)施。

可借鑒的經(jīng)驗(yàn)主要有：建立明確的授權(quán)管理矩陣；設(shè)置流程節(jié)點(diǎn)規(guī)則及標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)專業(yè)審核節(jié)點(diǎn)進(jìn)行固化，非專業(yè)審核節(jié)點(diǎn)靈活設(shè)置；抽選兼具信息化知識(shí)與業(yè)務(wù)能力的骨干人員，圍繞業(yè)務(wù)場(chǎng)景需要推動(dòng)流程再造工作。

1.2企業(yè)集團(tuán)流程管理優(yōu)化的目標(biāo)體系設(shè)計(jì)

流程管理優(yōu)化的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“一事通辦”的高效管理目的，因此“結(jié)果導(dǎo)向”是首要的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)“結(jié)果導(dǎo)向”，流程管理必須是用戶友好的，并且責(zé)任明確可考核；而用戶友好的前提是流程設(shè)計(jì)專業(yè)化、各部門數(shù)據(jù)共享化。因此，責(zé)任明確可考核、用戶友好、設(shè)計(jì)專業(yè)、數(shù)據(jù)共享是流程管理的過程性目標(biāo)。綜上，企業(yè)集團(tuán)流程管理優(yōu)化的目標(biāo)有：結(jié)果導(dǎo)向、用戶友好、設(shè)計(jì)專業(yè)、數(shù)據(jù)共享、責(zé)任明確可考核，并且優(yōu)化目標(biāo)貫穿流程業(yè)務(wù)場(chǎng)景實(shí)現(xiàn)、流程規(guī)范制定、流程管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)三大環(huán)節(jié)。

1.2.1形成流程透明、推送敏捷、成果閉環(huán)、結(jié)果導(dǎo)向的流程場(chǎng)景

圍繞業(yè)務(wù)場(chǎng)景的搭建，對(duì)現(xiàn)有分散的流程進(jìn)行整合，根據(jù)完整的場(chǎng)景畫像從頂層規(guī)劃流程圖，做到數(shù)據(jù)全面、流程透明。通過“里程碑節(jié)點(diǎn)”體現(xiàn)流程的階段性關(guān)鍵成果，通過“工作看板”隨時(shí)呈現(xiàn)、調(diào)取、調(diào)整目標(biāo)數(shù)據(jù)，提高管理效能。場(chǎng)景內(nèi)事項(xiàng)所涉流程整體閉環(huán)，形成源頭可追溯、過程可跟蹤、結(jié)果閉環(huán)的全過程管理。

1.2.2制定體現(xiàn)專業(yè)貢獻(xiàn)、責(zé)任明確可考核的流程管理規(guī)范

制定責(zé)任明確可考核的流程管理規(guī)范，約束相關(guān)責(zé)任人的行為，保障流程管理工作順利實(shí)施。在此基礎(chǔ)上，增強(qiáng)各節(jié)點(diǎn)審核人員的代入感，激勵(lì)流程參與主體基于自己的專業(yè)能力為流程承載事項(xiàng)的推動(dòng)做出相應(yīng)貢獻(xiàn)，拒絕“簽字機(jī)器”，發(fā)揮流程為業(yè)務(wù)賦能的作用。

1.2.3構(gòu)建用戶友好、設(shè)計(jì)專業(yè)、數(shù)據(jù)共享的流程管理信息系統(tǒng)

實(shí)施以業(yè)務(wù)場(chǎng)景構(gòu)建為牽引、以職能節(jié)點(diǎn)審批為嵌入、信息化手段為支撐的流程管理，提升流程友好度。比如，設(shè)計(jì)員工入職到離職的員工全生命周期場(chǎng)景地圖，實(shí)現(xiàn)員工事務(wù)的“一事通辦”，在員工的不同工作階段設(shè)置“里程碑節(jié)點(diǎn)”，方便對(duì)工作階段的關(guān)鍵成果進(jìn)行快速抓取和使用，給員工帶來方便。

2青島G集團(tuán)流程管理的現(xiàn)狀和關(guān)鍵問題

2.1青島G集團(tuán)流程管理的現(xiàn)狀

青島G集團(tuán)主要布局現(xiàn)代海洋、綜合金融、城市功能開發(fā)、城市運(yùn)營服務(wù)等業(yè)務(wù)板塊，擁有8家核心一級(jí)子公司和1家上市公司，參控股子公司58家。集團(tuán)業(yè)務(wù)流程眾多，共計(jì)1004條流程，主要涉及8個(gè)系統(tǒng)：OA-公文辦理系統(tǒng)、法務(wù)系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、OA-其他系統(tǒng)、招標(biāo)采購系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)。目前沒有設(shè)置專門的流程規(guī)劃和管理部門，流程管理信息系統(tǒng)主要由集團(tuán)下屬的信息化企業(yè)完成和維護(hù)。

2.2青島G集團(tuán)流程管理的關(guān)鍵問題

2.2.1流程設(shè)計(jì)不友好

現(xiàn)有流程搭建以任務(wù)分工與部門設(shè)置為中心，重指令、輕服務(wù)，重職能、輕用戶，未建立起流程對(duì)用戶（客戶、員工）的服務(wù)意識(shí)，不了解用戶的需求。中臺(tái)和后臺(tái)部門由于不了解用戶需求，被動(dòng)地參與到流程中，行動(dòng)滯后，用戶的流程體驗(yàn)差。以員工入職為例，現(xiàn)行的入職流程依據(jù)部門設(shè)置實(shí)施多頭管理，涉及黨群部門、辦公室、任職部門、物業(yè)公司、人力部門、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門，部門間缺少關(guān)聯(lián)，入職員工不能通過一個(gè)完整流程實(shí)現(xiàn)“一事通辦”，體驗(yàn)感差。

2.2.2流程割裂，無法形成一體化場(chǎng)景畫像

重復(fù)填寫信息、多次重復(fù)審批的問題十分突出。同一場(chǎng)景事項(xiàng)流程割裂，無法實(shí)現(xiàn)信息自動(dòng)抓取和自動(dòng)推送，無法形成一類事項(xiàng)的完整畫像。以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為例，在可研立項(xiàng)、招標(biāo)采購、合同簽訂、重大設(shè)計(jì)變更、銷售、物業(yè)服務(wù)等過程中，每一個(gè)過程都要對(duì)信息進(jìn)行反復(fù)回顧，且審批流程與業(yè)務(wù)流程區(qū)分不清，不能基于業(yè)務(wù)流程需求設(shè)置審批流程。

2.2.3流程設(shè)置不合理

首先，存在“并聯(lián)”流程設(shè)置為“串聯(lián)”流程的現(xiàn)象。部門會(huì)簽、職能部門審核、財(cái)務(wù)審核、法務(wù)審核等技術(shù)審核節(jié)點(diǎn)可以同時(shí)進(jìn)行，卻設(shè)置成串聯(lián)審批。其次是流程設(shè)置節(jié)點(diǎn)過多，部分流程存在額外設(shè)置審批節(jié)點(diǎn)的情況。同一事項(xiàng)中同一部門出現(xiàn)多次，多人會(huì)簽或多層轉(zhuǎn)發(fā)導(dǎo)致流程中節(jié)點(diǎn)增加。比如供應(yīng)商入庫流程審批流程節(jié)點(diǎn)多達(dá)20個(gè)，流程參與人數(shù)28人。對(duì)G集團(tuán)現(xiàn)有流程設(shè)置的節(jié)點(diǎn)分布情況進(jìn)行梳理，結(jié)果如下。

2.2.4流程審核效率低

造成此問題的原因有很多：部分員工未養(yǎng)成定期登錄和查看信息系統(tǒng)的習(xí)慣；流程信息前后承接不連貫，審批人不能完整掌握情況從而擱置流程；信息系統(tǒng)無超時(shí)提醒功能；集團(tuán)內(nèi)部未建立有效委托，導(dǎo)致流程長期擱置于某一節(jié)點(diǎn)。對(duì)G集團(tuán)某一個(gè)月內(nèi)的流程審核時(shí)長進(jìn)行調(diào)研，統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表2所示。

2.2.5流程責(zé)任界定不明確，缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)

首先，流程搭建未能完全體現(xiàn)權(quán)責(zé)、管控、內(nèi)控設(shè)計(jì)。沒有對(duì)管控、內(nèi)控、制度中節(jié)點(diǎn)職責(zé)進(jìn)行完全準(zhǔn)確配置，流程內(nèi)節(jié)點(diǎn)的職責(zé)不清晰。流程從發(fā)起、審核到?jīng)Q策，責(zé)任人不明確。在發(fā)起環(huán)節(jié)，發(fā)起人對(duì)附件資料初始把關(guān)不嚴(yán)，流程發(fā)起質(zhì)量不高導(dǎo)致被后續(xù)節(jié)點(diǎn)退回；在審核環(huán)節(jié)，審核人未能準(zhǔn)確提出職能范圍內(nèi)意見，僅提出“注意合規(guī)”等正確但無效的意見，甚至提出其他審批人職能范圍內(nèi)的意見，無法體現(xiàn)各節(jié)點(diǎn)的專業(yè)分工；在決策環(huán)節(jié)，在前審意見未匯總落實(shí)后，就進(jìn)入最終決策環(huán)節(jié)，導(dǎo)致審批人未能對(duì)之前各節(jié)點(diǎn)提出的意見進(jìn)行取舍，甚至在之前節(jié)點(diǎn)意見相互矛盾的情況下，直接發(fā)表“同意”意見。

其次，流程缺乏統(tǒng)一規(guī)范和考核標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏流程管理的具體部門，沒有建立流程管理規(guī)則，流程管理信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)比較隨意。比如，未對(duì)相關(guān)部門會(huì)簽選擇、轉(zhuǎn)發(fā)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，導(dǎo)致隨意增加、轉(zhuǎn)發(fā)流程節(jié)點(diǎn)，過多人員、角色加入流程。由于流程的隨意性，流程管理無從考核。

3青島G集團(tuán)流程管理的優(yōu)化對(duì)策

3.1制定流程管理配套管理規(guī)范

起草《流程管理操作指引》手冊(cè)，對(duì)流程管理職責(zé)予以明確，實(shí)現(xiàn)流程設(shè)立、發(fā)起、修改、封存、撤銷、隔離的全流程管理，建立流程再造獎(jiǎng)懲機(jī)制。樹立“無業(yè)務(wù)不流程，流程為業(yè)務(wù)賦能”的理念，互通各個(gè)場(chǎng)景信息，實(shí)現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、經(jīng)營一體化的信息共享。對(duì)承諾內(nèi)容、授權(quán)層級(jí)、流程審批控制點(diǎn)、審批模型四部分進(jìn)行設(shè)計(jì)，分類編制業(yè)務(wù)場(chǎng)景流程說明書。流程說明書呈現(xiàn)流程目的、適用范圍、節(jié)點(diǎn)類型、流程客戶、制度依據(jù)與管控/內(nèi)控要求、驅(qū)動(dòng)規(guī)則、輸入與輸出、角色與職責(zé)、流程圖等流程關(guān)鍵要素。各業(yè)務(wù)單位以自身業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，按“輕量化、表單化、專業(yè)化”的要求形成各自的場(chǎng)景流程說明書，匯總形成業(yè)務(wù)場(chǎng)景地圖。對(duì)場(chǎng)景地圖、流程說明書及優(yōu)化方案進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果梳理優(yōu)化管控、內(nèi)控手冊(cè)。同步推進(jìn)各職能部門及子公司的制度“立、改、廢”，作為流程搭建及運(yùn)行的依據(jù)，提高流程再造工作的指導(dǎo)性和約束性。

3.2通過承諾和授權(quán)簡(jiǎn)化流程

根據(jù)流程承接業(yè)務(wù)、服務(wù)對(duì)象不同，有條件、有計(jì)劃地實(shí)施承諾制、授權(quán)制驅(qū)動(dòng)的流程提效機(jī)制。承諾制是在線上流程發(fā)起前端，經(jīng)辦人經(jīng)線下溝通后以事先承諾的方式確認(rèn)業(yè)務(wù)核心要素，提前處理達(dá)成相關(guān)方共識(shí)，保證流程快捷發(fā)起。授權(quán)制是集團(tuán)法定代表人、總經(jīng)理將部分事項(xiàng)向下授權(quán)給分管領(lǐng)導(dǎo)，壓縮后端決策層的層級(jí)以提高流程效率。因“授權(quán)不授責(zé)”，流程末端將抄送授權(quán)人知悉。

3.3區(qū)分流程節(jié)點(diǎn)類型，明確審核責(zé)任

匹配集團(tuán)管控與內(nèi)控要求，優(yōu)化流程審批節(jié)點(diǎn)，打造“1+1”—“2-3”—“1+1”流程管理原則。前面的“1+1”代表：流程發(fā)起環(huán)節(jié)經(jīng)辦人承諾后提交流程審批，后接復(fù)核節(jié)點(diǎn)；“2-3”代表：流程審核環(huán)節(jié)按業(yè)務(wù)類型設(shè)置“審核+復(fù)核”或“A、B角審核+復(fù)核”的審批機(jī)制，每個(gè)流程最多不超過三個(gè)實(shí)質(zhì)性控制點(diǎn)；后面的“1+1”代表：流程審批決策環(huán)節(jié)由分管領(lǐng)導(dǎo)及最終決策人（本人或被授權(quán)人）最終決策，并抄送其他決策人。實(shí)質(zhì)性審核控制點(diǎn)要匹配各業(yè)務(wù)場(chǎng)景審批模型，明確審核關(guān)鍵要素，解決審核責(zé)任虛化問題。

3.4加強(qiáng)信息化支持，提升流程效率

與信息化企業(yè)溝通，圍繞用戶架設(shè)場(chǎng)景，圍繞場(chǎng)景構(gòu)建地圖，圍繞地圖嵌套職能，圍繞職能導(dǎo)出結(jié)果，實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景畫像和流程地圖的落地。一是實(shí)施“并聯(lián)”“串聯(lián)”流程混搭推進(jìn)，除審核、復(fù)核、審批必須串聯(lián)設(shè)置的節(jié)點(diǎn)外，原則上并聯(lián)推進(jìn)。二是打破信息系統(tǒng)之間的“信息孤島”，對(duì)關(guān)聯(lián)流程實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自動(dòng)推送和自助抓取，減少手工錄入環(huán)節(jié)。三是推廣自助式流程，對(duì)任務(wù)型流程盡量轉(zhuǎn)為線上辦理，前置任務(wù)完成后自動(dòng)推送后續(xù)任務(wù)流程。四是流程設(shè)置定時(shí)自動(dòng)提醒功能，對(duì)特定類流程設(shè)置超時(shí)自動(dòng)通過功能。

4結(jié)論

本研究運(yùn)用實(shí)地調(diào)研和案例分析方法，對(duì)青島市G集團(tuán)流程管理的目標(biāo)和關(guān)鍵問題進(jìn)行分析。制定了企業(yè)集團(tuán)流程管理優(yōu)化的目標(biāo)體系，針對(duì)流程管理存在的問題提出優(yōu)化對(duì)策和建議，包括制定流程管理規(guī)范、簡(jiǎn)化流程、明確流程責(zé)任、改進(jìn)流程信息化系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn)

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