摘要：管理人員繼任計(jì)劃是為了預(yù)防企業(yè)重要崗位人員空缺而采取的一項(xiàng)措施，其目的是通過(guò)預(yù)測(cè)未來(lái)特定崗位的人員需求，精準(zhǔn)畫像、識(shí)別、篩選、培養(yǎng)繼任人選，從內(nèi)部選拔培養(yǎng)合適的繼任者，以達(dá)到管理人員篩選培養(yǎng)選拔任用管理的閉環(huán)。本文以某國(guó)有企業(yè)A為例，聚焦國(guó)有企業(yè)中層管理人員的繼任計(jì)劃，通過(guò)有關(guān)文獻(xiàn)研究、分析當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)繼任計(jì)劃存在的問題、A企業(yè)繼任計(jì)劃實(shí)施路徑和預(yù)期效果，提出促進(jìn)企業(yè)中層管理人員繼任計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵策略。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；中層管理人員；繼任計(jì)劃；人力資源開發(fā)

中圖分類號(hào)：F24文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.15.037

1有關(guān)文獻(xiàn)研究

1.1繼任計(jì)劃實(shí)施路徑的研究

國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)繼任計(jì)劃實(shí)施路徑有著較為深入的研究。繼任計(jì)劃最早出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代，當(dāng)時(shí)被稱為接替計(jì)劃，學(xué)者最早將繼任計(jì)劃視作一個(gè)管理過(guò)程，包括確定潛在繼承人、制定標(biāo)準(zhǔn)、任命繼承人、任命決定的溝通等要素。當(dāng)時(shí)的繼任計(jì)劃其內(nèi)容僅僅是甄別出有潛力之接班人，然后通知所任命接班人及其它管理者過(guò)程。隨著理論研究的深入，Busine等認(rèn)為，繼任計(jì)劃的建立需要明確關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層次成功的定義、識(shí)別具有高潛能的人才隊(duì)伍、對(duì)員工工作經(jīng)歷、知識(shí)、能力以及在不同領(lǐng)導(dǎo)角色所需個(gè)體類型進(jìn)行全面診斷等。Fegley等認(rèn)為，繼任計(jì)劃主要應(yīng)該包括識(shí)別具有填補(bǔ)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)空缺能力的員工、考慮企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)、確保企業(yè)關(guān)鍵崗位有合適的繼任者、識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)位置未來(lái)可能的空缺。國(guó)內(nèi)學(xué)者何瑩和王德才將繼任計(jì)劃的研究分為三個(gè)階段：20世紀(jì)80年代之前的靜態(tài)研究階段；20世紀(jì)80至90年代的繼任計(jì)劃系統(tǒng)研究階段；20世紀(jì)90年代之后的多樣化階段，他們對(duì)中國(guó)企業(yè)的繼任計(jì)劃的建立和實(shí)施提出了清晰實(shí)施的路徑，將繼任計(jì)劃和管理的實(shí)施分為啟動(dòng)階段：制定政策和程序、評(píng)估階段：評(píng)估候選人、發(fā)展階段：發(fā)展候選人以及評(píng)估階段：評(píng)估。王蘭君在綜合國(guó)內(nèi)外學(xué)者研究成果的基礎(chǔ)上，歸納出了繼任規(guī)劃與管理機(jī)制的建設(shè)、人才盤點(diǎn)與繼任候選人甄別、繼任候選人培養(yǎng)、繼任候選人的評(píng)估與任用、繼任規(guī)劃實(shí)施效果的評(píng)估與反饋等五個(gè)步驟的繼任計(jì)劃實(shí)施路徑。Sharma與Sengupta認(rèn)為繼任計(jì)劃的實(shí)施路徑并不應(yīng)是標(biāo)準(zhǔn)與統(tǒng)一的公式，還應(yīng)根據(jù)組織的實(shí)際情況、方向與目標(biāo)來(lái)量身定制適合該組織的具體實(shí)施步驟。

1.2繼任計(jì)劃作用和效果的研究

繼任計(jì)劃對(duì)企業(yè)有著重要作用和顯著效果。曹金華認(rèn)為，企業(yè)繼任計(jì)劃是整合性的人才管理和開發(fā)計(jì)劃，一方面可以確認(rèn)哪些人適合哪些職位，另一方面需要不斷地識(shí)別和準(zhǔn)備新的關(guān)鍵人才，并且通過(guò)一定的途徑來(lái)幫助他們?cè)谖磥?lái)的職位上獲得成功。王曉莉認(rèn)為，繼任計(jì)劃的主要內(nèi)容是發(fā)現(xiàn)并且追蹤企業(yè)內(nèi)部有高潛質(zhì)的人才，對(duì)內(nèi)部人的培養(yǎng)開發(fā)相對(duì)于外部招聘成本更低、適應(yīng)性好、風(fēng)險(xiǎn)更小。Rothwell從企業(yè)管理、員工發(fā)展和凝聚力提升等方面闡述了繼任計(jì)劃的作用，他認(rèn)為，有效的管理繼任計(jì)劃能夠助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有效降低員工離職、裁員和減員等對(duì)組織的影響，有效開展員工培訓(xùn)與開發(fā)工作，增加可提拔的人才儲(chǔ)備幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃、為高潛力員工提供更多的機(jī)會(huì)，提升員工隊(duì)伍凝聚力。Smith從員工激勵(lì)的角度對(duì)繼任計(jì)劃的作用進(jìn)行了研究，結(jié)果顯示被確定為繼任者人選可以作為一個(gè)激勵(lì)因素，這些人員更傾向于提高對(duì)組織的忠誠(chéng)度。

2當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)繼任計(jì)劃存在的問題

2.1繼任計(jì)劃研究范圍較為局限

目前，國(guó)內(nèi)外關(guān)于繼任計(jì)劃的前沿研究主要聚焦于高層管理者，例如對(duì)CEO的繼任計(jì)劃或家族性質(zhì)企業(yè)的繼任計(jì)劃的研究，對(duì)中層管理人員的繼任計(jì)劃研究較少。另一方面，雖然繼任計(jì)劃研究最早可以追溯到20世紀(jì)50年代，但是國(guó)內(nèi)關(guān)于繼任計(jì)劃的研究起步較晚，目前所取得的研究成果相對(duì)較少，而且大多數(shù)以文獻(xiàn)回顧和理論分析為主，結(jié)合企業(yè)管理實(shí)踐的案例研究較少，尤其是對(duì)國(guó)有企業(yè)繼任計(jì)劃的案例鮮有研究。

2.2國(guó)有企業(yè)繼任計(jì)劃實(shí)施較少

我國(guó)企業(yè)中已經(jīng)實(shí)施且較為成熟的繼任計(jì)劃主要集中在采用現(xiàn)代化企業(yè)治理模式的大型企業(yè)集團(tuán)如華為等。國(guó)有企業(yè)作為獨(dú)具特色的中國(guó)特色企業(yè)性質(zhì)，其管理人員選育管用有著完善的制度要求和成熟的體系機(jī)制，管理人員的產(chǎn)生具有較強(qiáng)的行政色彩，具備制度性、程序性和模式化等特點(diǎn)。依照我國(guó)國(guó)有企業(yè)干部管理特點(diǎn)，企業(yè)高層管理者的選拔任用和管理權(quán)限都在上級(jí)單位，企業(yè)本身僅具備選拔任用和管理中層管理者的權(quán)限，因此企業(yè)實(shí)施繼任計(jì)劃本身就面臨與其他性質(zhì)企業(yè)不同的情境。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)管理人員的產(chǎn)生，更多的是以結(jié)果導(dǎo)向關(guān)注顯性指標(biāo)，存在長(zhǎng)期的跟蹤不足、特定的培養(yǎng)機(jī)制缺失、成長(zhǎng)重要性不足等問題，難以實(shí)施有效的繼任計(jì)劃。

2.3國(guó)有企業(yè)繼任計(jì)劃制定缺乏合理性、可靠性和有效性

國(guó)有企業(yè)在制定繼任計(jì)劃的時(shí)候存在缺乏合理性、可靠性和有效性的問題，其執(zhí)行效果就很難保證。在制定繼任計(jì)劃的時(shí)候，沒有以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為指引，未能充分評(píng)估企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，導(dǎo)致繼任計(jì)劃缺乏合理性；在繼任計(jì)劃執(zhí)行的時(shí)候，缺乏完善的企業(yè)治理制度作保障或者過(guò)于強(qiáng)調(diào)管理者個(gè)人在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用，使繼任計(jì)劃過(guò)于依賴企業(yè)高層管理人員的決策與判斷，導(dǎo)致繼任計(jì)劃缺乏可靠性；同時(shí)，企業(yè)存在內(nèi)部管理流程不清晰、銜接不暢通等問題，繼任計(jì)劃與企業(yè)其他活動(dòng)相互之間存在各種利益沖突，導(dǎo)致繼任計(jì)劃的缺乏有效性。

由此可見，盡管繼任計(jì)劃作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要人力資源管理措施，對(duì)企業(yè)和員工均可以起到重要作用，但是國(guó)有企業(yè)繼任計(jì)劃仍然存在不少急需解決的問題。本文在國(guó)內(nèi)外關(guān)于繼任計(jì)劃的前沿理論基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前國(guó)有企業(yè)繼任計(jì)劃存在的問題，以國(guó)有企業(yè)A為案例，進(jìn)行中層管理者繼任計(jì)劃的前瞻性策略研究，具有較強(qiáng)的實(shí)踐意義和參考價(jià)值。

3A企業(yè)中層管理者繼任計(jì)劃的實(shí)施路徑

A企業(yè)是成立于20世紀(jì)50年代的央企，現(xiàn)為某世界500強(qiáng)集團(tuán)下屬新型城鎮(zhèn)化板塊的重要子公司，其綜合實(shí)力穩(wěn)居全國(guó)市政設(shè)計(jì)行業(yè)前列，是所在省份的雙百?gòu)?qiáng)企業(yè)，能夠承擔(dān)工程建設(shè)全過(guò)程服務(wù)。作為行業(yè)龍頭企業(yè)，A企業(yè)現(xiàn)有員工2700余人，碩士研究生及以上學(xué)歷人員占比超60%，中級(jí)及以上職稱人員占比超70%，具有市場(chǎng)分布廣闊、科技創(chuàng)新能力強(qiáng)、組織機(jī)構(gòu)龐大、人員層次素質(zhì)高等特點(diǎn)。

目前，A企業(yè)已經(jīng)建立起了較為成熟的中層管理人員選育管用體系，中層管理人員隊(duì)伍建設(shè)工作也取得了一定的成效。隨著新形勢(shì)下外部環(huán)境變化和A企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的實(shí)際需要，A企業(yè)提出了成為“國(guó)內(nèi)領(lǐng)軍的城鄉(xiāng)建設(shè)全過(guò)程工程服務(wù)供應(yīng)商”的發(fā)展愿景和“構(gòu)建開放、具有活力的人力資源發(fā)展體系，構(gòu)建完善的中層管理人員發(fā)展通道和空間，并持續(xù)探索人才多元化激勵(lì)的可能性”的人力資源發(fā)展思路。然而，面對(duì)日益復(fù)雜的外部環(huán)境和日趨激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，A企業(yè)面臨中層骨干力量不足、優(yōu)秀青年人才的培養(yǎng)力度不夠、晉升通道較少、經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)合型人才、數(shù)字化人才、項(xiàng)目管理人才、高端策劃人才等儲(chǔ)備不足的現(xiàn)狀。在面臨中層管理人員職位的空缺時(shí)，A企業(yè)存在空缺崗位繼任人選的供給保障不足，精準(zhǔn)識(shí)別符合崗位要求的高素質(zhì)繼任人選的能力不強(qiáng)的情況。在A企業(yè)高層管理者的推動(dòng)和支持下，A企業(yè)人力資源管理部門著手實(shí)施了中層管理人員繼任計(jì)劃。

A企業(yè)繼任計(jì)劃實(shí)施路徑，在上述理論研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及人力資源管理工作的實(shí)際情況，將繼任計(jì)劃分為明確聚焦企業(yè)戰(zhàn)略的繼任計(jì)劃實(shí)施目的和要求、崗位空缺預(yù)測(cè)、關(guān)鍵崗位中層管理人員勝任力模型建立、中層管理人員盤點(diǎn)及繼任候選人篩選、繼任候選人培訓(xùn)與開發(fā)、繼任候選人考核與最終繼任者的確定以及繼任計(jì)劃實(shí)施效果評(píng)估與更新迭代等步驟。

3.1明確聚焦企業(yè)戰(zhàn)略的繼任計(jì)劃實(shí)施目的和要求

A企業(yè)的發(fā)展愿景和人力資源發(fā)展目標(biāo)，要求A企業(yè)的中層管理人員選拔任用工作在原有的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略性、前瞻性和準(zhǔn)確性，采取合理的措施保障中層管理人員隊(duì)伍的持續(xù)不斷供給，持續(xù)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、形成合理的人才梯隊(duì)，注重專家型人才、復(fù)合型人才、創(chuàng)新型人才培養(yǎng)，建立儲(chǔ)備中層管理人員隊(duì)伍，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展愿景提供源動(dòng)力。結(jié)合上述要求和近三年的A企業(yè)年度重點(diǎn)工作目標(biāo)，對(duì)A企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境和重點(diǎn)工作方向進(jìn)行了研究和分析，并對(duì)A企業(yè)的企業(yè)文化、核心價(jià)值觀和工作作風(fēng)精神進(jìn)行了分解，明確了“采取合理的措施保障中層管理人員隊(duì)伍的持續(xù)不斷供給，在面臨崗位空缺時(shí)，能夠科學(xué)、合理、高效、準(zhǔn)確地選拔該崗位合適的繼任者”的繼任計(jì)劃的實(shí)施目的和要求。

3.2崗位空缺預(yù)測(cè)

A企業(yè)結(jié)合自身中層管理人員梯隊(duì)設(shè)置和中層管理人員管理制度體系，對(duì)各部門中層管理人員隊(duì)伍數(shù)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。結(jié)合既往中層管理人員變化情況及中層管理人員退出的方式預(yù)測(cè)未來(lái)5年A企業(yè)各部門中層管理人員退出數(shù)量，推測(cè)出中層管理人員未來(lái)5年的人員流動(dòng)的趨勢(shì)和規(guī)律。對(duì)各部門不同序列和職級(jí)的職位未來(lái)5年的空缺風(fēng)險(xiǎn)按照高、中、低三個(gè)等次進(jìn)行評(píng)估，以明確繼任的緊迫程度。

3.3關(guān)鍵崗位中層管理人員勝任力模型建立

根據(jù)A企業(yè)現(xiàn)有的常態(tài)化勝任力模型，結(jié)合大型企業(yè)中層關(guān)鍵崗位勝任力模型構(gòu)建的理論、方法和手段，由A企業(yè)人力資源部門牽頭初步構(gòu)建起A企業(yè)關(guān)鍵崗位中層管理人員一般勝任力模型和勝任力評(píng)價(jià)表。對(duì)高層管理者和選取的績(jī)優(yōu)中層管理人員，采用行為事件訪談法開展訪談，并在訪談結(jié)果的基礎(chǔ)上對(duì)績(jī)優(yōu)中層管理人員所在部門的普通員工進(jìn)行問卷調(diào)查。結(jié)合訪談、問卷調(diào)查的結(jié)果調(diào)整對(duì)應(yīng)的勝任素質(zhì)和權(quán)重，對(duì)勝任力評(píng)價(jià)表進(jìn)行完善，并提交A企業(yè)高層管理人員會(huì)議研究確定最終的勝任力模型和勝任力評(píng)價(jià)表。A企業(yè)構(gòu)建的關(guān)鍵崗位中層管理人員勝任力模型主要包含表現(xiàn)的和潛在的兩個(gè)層次，專業(yè)技能、經(jīng)營(yíng)管理能力、個(gè)人品質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力、文化認(rèn)同等五個(gè)維度，每個(gè)維度下包含具體的評(píng)價(jià)內(nèi)容，如經(jīng)營(yíng)管理能力維度下包含戰(zhàn)略實(shí)踐能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織管理能力和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力等四個(gè)評(píng)價(jià)內(nèi)容，每個(gè)評(píng)價(jià)內(nèi)容被賦予分?jǐn)?shù)。

3.4中層管理人員盤點(diǎn)及繼任候選人篩選

A企業(yè)依據(jù)管理制度規(guī)定的任職資格與條件要求，對(duì)符合繼任基本條件的人員進(jìn)行審核，確定初步人員。人力資源部門根據(jù)中層管理人員部門評(píng)價(jià)情況和近三年考核情況、后備中層管理人員推薦情況確定績(jī)效表現(xiàn)評(píng)價(jià)情況，采用360度評(píng)估法，由分管領(lǐng)導(dǎo)、部門同職級(jí)中層管理人員或低職級(jí)中層管理人員、部門員工、與其合作較多的其他部門中層管理人員按照勝任力評(píng)價(jià)表對(duì)初步人員進(jìn)行勝任力打分。運(yùn)用九宮格進(jìn)行中層管理人員盤點(diǎn)，將初步人員依照績(jī)效的高、中、低標(biāo)準(zhǔn)和勝任力的高、中、低標(biāo)準(zhǔn)分別對(duì)應(yīng)到九個(gè)格中進(jìn)行分類，確定績(jī)效和勝任力雙高的“明星人才”、所在專業(yè)領(lǐng)域的專家并具備一定勝任力的“核心人才”和勝任力特別突出且績(jī)效完成情況良好的“潛力之星”，結(jié)合有關(guān)職位的繼任緊迫程度，作為建議列入繼任庫(kù)的重點(diǎn)人選，提交A企業(yè)高層管理人員會(huì)議集體研究，按照1∶3的比例確定正式列入繼任庫(kù)的候選人名單。

3.5繼任候選人培訓(xùn)與開發(fā)

對(duì)繼任候選人制訂學(xué)習(xí)地圖，明確開發(fā)目標(biāo)。開展專項(xiàng)培訓(xùn)，以繼任崗位勝任力要求為基礎(chǔ)，關(guān)注勝任力的形成。除常規(guī)中層管理人員培訓(xùn)外，采用工作輪換、導(dǎo)師制度、決策參與等方式進(jìn)行培訓(xùn)。采取從事專職工作、派遣外地掛職交流和從事黨務(wù)工作等，增進(jìn)繼任人選對(duì)工作和崗位職責(zé)的全面了解，提高繼任人選的履職能力，為繼任人選勝任日后工作奠定良好基礎(chǔ)。為每一名繼任人選配備一名導(dǎo)師，導(dǎo)師一般為繼任人選所在部門的負(fù)責(zé)人，導(dǎo)師在日常的工作中對(duì)繼任人選進(jìn)行相關(guān)知識(shí)技能指導(dǎo)，提升繼任人選的各項(xiàng)能力。允許繼任人選參與繼任崗位的管理問題決策，如生產(chǎn)任務(wù)分配、部門人員安排及市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等，供決策層參考，提升繼任人選分析處理實(shí)際問題的能力，積累工作經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步帶動(dòng)繼任人選的成長(zhǎng)。

3.6繼任候選人考核與最終繼任者的確定

在中層管理人員繼任計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，每年底結(jié)合中層管理人員考核開展定期繼任人選考核，適時(shí)開展不定期考核和工作情況評(píng)估等工作。將考核結(jié)果作為確定最終任職人選、繼任人選出庫(kù)的重要參考。當(dāng)崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，由A企業(yè)人力資源部門動(dòng)議啟動(dòng)最終任職人選的評(píng)價(jià)程序。結(jié)合崗位的勝任力需求，對(duì)繼任人選日常表現(xiàn)、能力提升情況、部門負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)、繼任考核情況等進(jìn)行評(píng)價(jià)并形成評(píng)價(jià)報(bào)告。將每名繼任人選的評(píng)價(jià)報(bào)告及中層管理人員繼任工作方案提交A企業(yè)高層管理人員會(huì)議審議，確定最終任職人選，進(jìn)入中層管理人員選拔任用程序。

3.7繼任計(jì)劃實(shí)施效果評(píng)估與更新迭代

在繼任計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，每年對(duì)各環(huán)節(jié)的實(shí)施效果進(jìn)行檢查和跟蹤分析，對(duì)成功進(jìn)行崗位繼任的中層管理人員開展跟蹤評(píng)估，并不斷對(duì)勝任力模型和九宮格人才盤點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化。對(duì)繼任計(jì)劃實(shí)施過(guò)程進(jìn)行改善，對(duì)實(shí)施中的經(jīng)驗(yàn)及時(shí)總結(jié)，發(fā)現(xiàn)繼任計(jì)劃的不足，制定改進(jìn)措施，不斷優(yōu)化整體流程。

4預(yù)期效果與推廣價(jià)值

4.1實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)人崗匹配，達(dá)到人崗相適

繼任計(jì)劃在人才獲取和保留方面具有明顯的主動(dòng)性、前瞻性和靈活性。A企業(yè)中層管理人員存在提拔任用、企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗調(diào)動(dòng)、系統(tǒng)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗調(diào)動(dòng)以及離職、辭職、退休和轉(zhuǎn)任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等中層管理人員崗位調(diào)整變動(dòng)方式，近三年每年崗位調(diào)整數(shù)量在100人次以上，面對(duì)較為頻繁的中層管理人員崗位調(diào)整的實(shí)際，繼任計(jì)劃可以幫助A企業(yè)人力資源管理部門提前明確不同崗位的特點(diǎn)和對(duì)任職者的需求，提前識(shí)別出未來(lái)可能出現(xiàn)的崗位空缺和填補(bǔ)空缺的高潛人才，形成人才流動(dòng)的“活水”，避免出現(xiàn)人才斷層。

4.2樹立鮮明用人導(dǎo)向，持續(xù)加強(qiáng)中層管理人員隊(duì)伍建設(shè)

A企業(yè)的繼任計(jì)劃以建章立制的形式鮮明的亮出了企業(yè)中層管理人員優(yōu)與劣的標(biāo)尺，上與下的準(zhǔn)繩，明確了不同崗位對(duì)能力素質(zhì)和行為的具體要求。A企業(yè)通過(guò)繼任計(jì)劃將企業(yè)對(duì)中層管理人員的要求有效傳達(dá)給管理人員和員工，以良好的導(dǎo)向助力中層管理人員隊(duì)伍建設(shè)，推動(dòng)形成能者上、優(yōu)者獎(jiǎng)、庸者下、劣者汰的良好用人導(dǎo)向，暢通了中層管理人員晉升的通道，中層管理人員的管理更加科學(xué)化、制度化和規(guī)范化。

4.3為人才管理和開發(fā)提供有效支撐

繼任計(jì)劃能夠幫助A企業(yè)明確中層管理人員職位所需的勝任力，進(jìn)而采用具體的人才管理措施明確人才開發(fā)的路徑。A企業(yè)現(xiàn)有中層管理人員近400人，占員工總數(shù)的比重近15%。A企業(yè)結(jié)合自身戰(zhàn)略發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作開展的實(shí)際，通過(guò)繼任計(jì)劃建立起多梯隊(duì)、多層次的中層管理人員晉升通道，有針對(duì)性、有計(jì)劃地培養(yǎng)不同序列、不同梯隊(duì)層次中層管理人員隊(duì)伍，搭建繼任循環(huán)體系，有效提升人才管理和開發(fā)的效果。

4.4節(jié)約企業(yè)人力成本，降低用人風(fēng)險(xiǎn)

繼任計(jì)劃能夠幫助A企業(yè)盡快找到合適的繼任者填補(bǔ)崗位空缺，并幫助繼任者盡快適應(yīng)和勝任崗位職責(zé)，有效降低空缺崗位的招募成本、培訓(xùn)與開發(fā)成本，有效降低外部招聘的繼任人選不適應(yīng)崗位、不符合要求的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，繼任計(jì)劃能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高員工士氣，激發(fā)中層管理人員新時(shí)代新?lián)?dāng)新作為，更好支撐A企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

5促進(jìn)國(guó)有企業(yè)中層管理人員繼任計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵策略

結(jié)合A企業(yè)的實(shí)踐，本文提出以下幾點(diǎn)促進(jìn)國(guó)有企業(yè)中層管理人員繼任計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵策略。

5.1明確的戰(zhàn)略指引

企業(yè)戰(zhàn)略回答了企業(yè)到哪里去競(jìng)爭(zhēng)的問題，明確一個(gè)組織如何取得成長(zhǎng)和發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略為企業(yè)發(fā)展指明了方向，也為人力資源管理等企業(yè)管理活動(dòng)提供了實(shí)施依據(jù)。人力資源管理者需要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略鑒別出組織對(duì)人員隊(duì)伍以及人員勝任素質(zhì)和行為的需要，進(jìn)而為繼任計(jì)劃的有效實(shí)施確定明確的指引。國(guó)有企業(yè)有著清晰、明確的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，因此，中層管理人員的繼任計(jì)劃需要與國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)、有機(jī)融合，才能準(zhǔn)確篩選出符合企業(yè)發(fā)展要求的繼任人選、才能為企業(yè)的發(fā)展提供真正需要的人員作為支持。同時(shí)，繼任計(jì)劃本身也是戰(zhàn)略性人力資源管理的重要組成部分，需要真正的融入企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行中。

5.2有效的制度保障

國(guó)有企業(yè)中層管理人員繼任計(jì)劃的實(shí)施，必須要有有效的制度作為保障。國(guó)有企業(yè)具有治理模式成熟、制度建設(shè)完善的特點(diǎn)，因此繼任計(jì)劃應(yīng)充分利用國(guó)有企業(yè)治理的特點(diǎn)，形成一套合法合規(guī)、內(nèi)容公開、員工認(rèn)可的制度體系，以保證在出現(xiàn)崗位空缺的時(shí)候，能夠有制度可遵循的找出符合條件的候選人，避免繼任計(jì)劃流于形式。除了繼任計(jì)劃本身制度化之外，還需要將繼任計(jì)劃與國(guó)有企業(yè)其他管理制度相融合。繼任計(jì)劃不是獨(dú)立的一個(gè)人力資源管理環(huán)節(jié)，而是與企業(yè)招聘、培訓(xùn)與開發(fā)和績(jī)效管理等多項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)相輔相成。因此，在建立其他人力資源管理制度的時(shí)候，也需要考慮與繼任計(jì)劃的銜接。

5.3積極履職的利益相關(guān)者

國(guó)有企業(yè)繼任計(jì)劃的有效實(shí)施，需要高層管理者、人力資源部門和用人部門等各方利益相關(guān)者積極履職。高層管理者應(yīng)當(dāng)作為繼任計(jì)劃的策劃者和管理者，對(duì)建立繼任計(jì)劃提供大力支持，為企業(yè)建立良好的繼任計(jì)劃實(shí)施氛圍并提供必要的實(shí)施保障。人力資源部門應(yīng)當(dāng)作為繼任計(jì)劃的主導(dǎo)者和推動(dòng)者，制定科學(xué)合理的繼任計(jì)劃體系和實(shí)施路徑、有效幫助用人部門識(shí)別人才需求并對(duì)繼任候選人提供培訓(xùn)和開發(fā)的機(jī)會(huì)。用人部門應(yīng)當(dāng)作為繼任計(jì)劃的執(zhí)行者和參與者，深度融入繼任計(jì)劃中，協(xié)助高層管理者和人力資源部門發(fā)現(xiàn)有效的繼任候選人，更多聚焦對(duì)繼任人選發(fā)展有幫助的事務(wù)。在高層領(lǐng)導(dǎo)的支持下，國(guó)有企業(yè)可以成立繼任計(jì)劃專項(xiàng)工作組，具體負(fù)責(zé)開展中層管理人員繼任計(jì)劃工作。

5.4持續(xù)更新迭代

國(guó)有企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是持續(xù)變化的，在中層管理者繼任計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中，需要建立實(shí)施過(guò)程跟蹤機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)工作實(shí)施情況跟蹤檢查。在外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)制度等發(fā)生變化時(shí)及時(shí)提出繼任計(jì)劃的調(diào)整意見建議，及時(shí)吸取內(nèi)外部經(jīng)驗(yàn)，對(duì)繼任計(jì)劃不斷迭代完善，保證繼任計(jì)劃始終科學(xué)、準(zhǔn)確。

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