經(jīng)過(guò)調(diào)研，我們了解到W集團(tuán)在新一輪國(guó)企改革三年行動(dòng)的指引下，已在“三項(xiàng)制度”改革方面進(jìn)行了諸多嘗試與積極探索，涉及組織、活力和動(dòng)力三大領(lǐng)域的變革。在組織變革方面，集團(tuán)致力于推進(jìn)專業(yè)化整合，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略性重組。在動(dòng)力變革上，鮮明真心愛(ài)才的導(dǎo)向，完善了以“市場(chǎng)化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場(chǎng)化退出”為核心的職業(yè)經(jīng)理人選聘機(jī)制。同時(shí)，為激發(fā)企業(yè)活力，集團(tuán)還對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整。

然而，與一流企業(yè)相比，W集團(tuán)三項(xiàng)制度改革中依然存在市場(chǎng)化程度不高、活力和動(dòng)力不足等問(wèn)題，具體來(lái)說(shuō)，有三方面的挑戰(zhàn)需要應(yīng)對(duì)：首先，改革設(shè)計(jì)缺乏系統(tǒng)性思維?！叭?xiàng)制度”改革是一個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的整體，涉及崗位設(shè)定、定崗定編、人員選擇、組織重構(gòu)、崗位考核和淘汰、薪酬和工資福利等多個(gè)方面，但目前這種整體性思維尚顯不足。其次，科學(xué)的改革評(píng)價(jià)機(jī)制尚未完善。作為一個(gè)長(zhǎng)期性的系統(tǒng)工程，三項(xiàng)制度改革需要?jiǎng)討B(tài)的評(píng)價(jià)機(jī)制來(lái)確保其科學(xué)有序推進(jìn)。最后，集團(tuán)的治理能力現(xiàn)代化水平還需提升。目前，治理機(jī)制的不完善直接影響了三項(xiàng)制度改革的深入實(shí)施，例如差異化薪酬未能全面落實(shí)，市場(chǎng)化退出機(jī)制執(zhí)行不到位等。為了深化國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革，并增強(qiáng)其改革發(fā)展活力，必須摒棄那些阻礙改革創(chuàng)新的陳舊觀念。

存在問(wèn)題

組織變革的力度不夠，導(dǎo)致面向市場(chǎng)的賦權(quán)賦能存在明顯差距。當(dāng)前組織體系建設(shè)與市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求相去甚遠(yuǎn)，具體問(wèn)題如下：首先，集團(tuán)母子公司的管控模式不夠清晰。集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)職能相對(duì)分散、相似職能重疊，難以有效支撐集團(tuán)發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。各職能部室之間的跨部門(mén)協(xié)作機(jī)制不暢，存在忙閑不均、責(zé)任推諉等問(wèn)題，同時(shí)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)過(guò)強(qiáng)、服務(wù)意識(shí)不足。此外，總部人員在實(shí)際工作中與基層脫節(jié)，解決問(wèn)題的能力有待提高，實(shí)踐鍛煉和實(shí)踐作風(fēng)效能革命不到位。其次，“一企一策”的管控界面不完善。下屬公司機(jī)構(gòu)臃腫，非核心人員占比過(guò)高，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、人員冗余，運(yùn)營(yíng)效率低下。同時(shí)，管控模式模糊，對(duì)所有企業(yè)采取一刀切的管理方式，“一類一策”的集放權(quán)不足。在向“三級(jí)管控”轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，各公司未能結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段和管理需要形成“一企一策”的管控方案。最后，人力資源規(guī)劃與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展不相匹配。集團(tuán)尚未制定與“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的中長(zhǎng)期人才發(fā)展規(guī)劃，在人力資源現(xiàn)狀評(píng)估、供需分析、隊(duì)伍規(guī)劃和實(shí)施措施方面存在差距。破解改革“三能三不能”的思路不夠開(kāi)闊，缺乏戰(zhàn)略性、前瞻性和系統(tǒng)性。同時(shí)，核心主業(yè)板塊未形成具體的人力資源子規(guī)劃，對(duì)人力資源工作的思考不夠深入，僅滿足于應(yīng)對(duì)上級(jí)要求，對(duì)集團(tuán)“三項(xiàng)制度”改革工作的支持力度不足。

活力變革手段匱乏，市場(chǎng)化收入分配機(jī)制缺乏靈活性。對(duì)標(biāo)國(guó)企改革提出的“健全更加精準(zhǔn)靈活、規(guī)范高效的收入分配機(jī)制”的要求，集團(tuán)正努力探索并實(shí)施更具靈活性和競(jìng)爭(zhēng)力的工資決定與增長(zhǎng)機(jī)制，但在優(yōu)化和運(yùn)用中長(zhǎng)期激勵(lì)政策方面，總體辦法不多，成效也不明顯。首先，激勵(lì)措施的實(shí)施不到位。集團(tuán)未能有效利用股權(quán)和分紅等中長(zhǎng)期激勵(lì)手段。目前的股權(quán)激勵(lì)方式單一，并且與公司中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的契合度不高。在制定科學(xué)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃、完善股權(quán)激勵(lì)業(yè)績(jī)考核以及建立健全的股權(quán)激勵(lì)管理體制等方面，集團(tuán)仍有很大的提升空間。此外，在考核分配、中長(zhǎng)期激勵(lì)和榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等方面，集團(tuán)需要獲取更多的“政策包”和“工具包”。目前，公司職能崗位的隱性價(jià)值并未得到充分體現(xiàn)，也缺乏科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制。例如，公司的跟投機(jī)制僅停留在模擬跟投階段，跟投資金規(guī)模小，無(wú)法實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益的深度綁定。其次，考核的引導(dǎo)作用未得到充分發(fā)揮。所屬子公司績(jī)效考核制度體系和考核機(jī)制尚不完善，內(nèi)部二次分配并未真正實(shí)現(xiàn)強(qiáng)制拉差，業(yè)績(jī)導(dǎo)向不明確，對(duì)“躺平式”干部過(guò)于寬容，全員績(jī)效考核工作僅實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)上的全面覆蓋，而未能真正體現(xiàn)干部的工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)。

對(duì)策建議及改進(jìn)措施

優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)，繪制人力資源統(tǒng)籌優(yōu)化“施工圖”

為了深化國(guó)有企業(yè)改革，需不斷完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，并持續(xù)提升國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理水平。這要求我們健全公司治理結(jié)構(gòu)，特別是完善董事會(huì)的運(yùn)行機(jī)制。首先，需全面理清各治理主體的權(quán)責(zé)關(guān)系，制定《治理主體權(quán)責(zé)清單》，以指導(dǎo)所屬企業(yè)進(jìn)一步明確董事會(huì)和總辦會(huì)等各級(jí)治理主體的權(quán)責(zé)，確保權(quán)力與責(zé)任在法定框架內(nèi)明確行使。其次，為提升人力資源管控的質(zhì)效，應(yīng)秉持“強(qiáng)總部、優(yōu)產(chǎn)業(yè)”的原則，持續(xù)深化“戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)”的管控模式。這包括優(yōu)化各級(jí)公司的組織機(jī)構(gòu)，縮短管理鏈條，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。同時(shí)，加強(qiáng)總部的定編定員管理，通過(guò)崗位價(jià)值系數(shù)評(píng)估，探索推進(jìn)部分負(fù)責(zé)人的年薪制管理，并落實(shí)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效分配權(quán)限，實(shí)現(xiàn)集分有度、人崗相適。最后，對(duì)標(biāo)一流，制定集團(tuán)人才規(guī)劃三年行動(dòng)。結(jié)合集團(tuán)“十四五”戰(zhàn)略修編，全面對(duì)標(biāo)世界一流人力資源的先進(jìn)做法，特別是在組織機(jī)構(gòu)、全員績(jī)效、薪酬分配以及管理人員能上能下等方面汲取經(jīng)驗(yàn)萃取精華。同時(shí)，系統(tǒng)做好集團(tuán)內(nèi)部人才盤(pán)點(diǎn)，制定人才規(guī)劃三年行動(dòng)，以加強(qiáng)用工計(jì)劃管理并合理控制人才總量。在人才引進(jìn)方面，應(yīng)嚴(yán)格把控入口關(guān)，實(shí)行關(guān)鍵人才外引與骨干人才內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的策略，以優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人均勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到同類型省屬能源企業(yè)前列。

強(qiáng)化分類提質(zhì)，培育人力資源價(jià)值增值“新動(dòng)能”

活力和效率是國(guó)企改革的兩大核心，其關(guān)鍵在于發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用并調(diào)動(dòng)人員的積極性。為此，要堅(jiān)持組織選人，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌選育用管各個(gè)環(huán)節(jié)，堅(jiān)持精準(zhǔn)科學(xué)實(shí)施。同時(shí)，要確保學(xué)思用貫通、知信行統(tǒng)一，匡正干的導(dǎo)向，增強(qiáng)干的動(dòng)力，形成干的合力。

首先，要深化市場(chǎng)化選聘機(jī)制，激活企業(yè)活力與效率。在各所屬企業(yè)經(jīng)理層中，大力推行市場(chǎng)化選聘，這是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的關(guān)鍵。在市場(chǎng)化程度較高的公司，將持續(xù)加大選聘力度，落實(shí)“四化”機(jī)制。同時(shí)，建立起完善的激勵(lì)和約束機(jī)制，結(jié)合市場(chǎng)規(guī)律設(shè)計(jì)職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)約束模式，采用長(zhǎng)短結(jié)合的激勵(lì)方式，以避免其短期行為，并確保那些真正為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的職業(yè)經(jīng)理人能獲得市場(chǎng)化的薪酬。在戰(zhàn)略理解和全面理解的基礎(chǔ)上，還應(yīng)從職能、職級(jí)、薪酬和績(jī)效管理等更多個(gè)層面進(jìn)行重點(diǎn)提升。

其次，要推進(jìn)干部能上能下，確保能者上、平者讓、庸者下。嚴(yán)格執(zhí)行這一制度，把工作重心放在“下”上，即加大調(diào)整不稱職干部的力度，并確保這一制度的有效實(shí)施。將在集團(tuán)內(nèi)部弘揚(yáng)精嚴(yán)實(shí)快的工作作風(fēng)，鮮明釋放干得好就上、干不好就下的明確信號(hào)。通過(guò)建立“賽馬機(jī)制”，發(fā)揮“鯰魚(yú)效應(yīng)”，搭建細(xì)分行業(yè)關(guān)鍵人才的能力素質(zhì)模型，增加競(jìng)爭(zhēng)性上崗、雙選和末位調(diào)整不勝任退出人員比例，建立真正的市場(chǎng)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才的自由流動(dòng)。在選拔人才時(shí)，以“重品德”為前提，“重才干”為基礎(chǔ)，“重?fù)?dān)當(dāng)”為要害，“重實(shí)績(jī)”為關(guān)鍵，“重公認(rèn)”為根本，推動(dòng)形成鮮明的選人用人導(dǎo)向和突出的干事創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向

最后，要建強(qiáng)集團(tuán)五類隊(duì)伍，以人才賦能集團(tuán)改革發(fā)展。對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人員隊(duì)伍進(jìn)行一線考察和精準(zhǔn)識(shí)別，搭建細(xì)分行業(yè)關(guān)鍵人才的能力素質(zhì)模型，推動(dòng)干部選拔方式從傳統(tǒng)的“相馬”向“賽馬”機(jī)制轉(zhuǎn)變，并常態(tài)化推進(jìn)干部能上能下制度。對(duì)于優(yōu)秀年輕干部隊(duì)伍，要有針對(duì)性地開(kāi)展雙向交流和墩苗錘煉，加強(qiáng)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、健全工作責(zé)任制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀年輕干部。經(jīng)營(yíng)管理人員隊(duì)伍要專注于三精管理，接受系統(tǒng)的中長(zhǎng)程培訓(xùn)，以提升其專業(yè)和管理能力。專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍要打通職務(wù)職級(jí)并行體系，鼓勵(lì)專業(yè)人員在其領(lǐng)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)縱向晉升，并促進(jìn)專業(yè)人員和管理人員互轉(zhuǎn)互換。對(duì)于產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍，將以提升職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能為核心，圍繞“三個(gè)起來(lái)”進(jìn)行改革，并通過(guò)薪酬分配改革提高其獲得感、幸福感和歸屬感，打造一支有理想守信念、懂技術(shù)會(huì)創(chuàng)新、敢擔(dān)當(dāng)講奉獻(xiàn)的產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍。同時(shí)，結(jié)合集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要，拓寬選人視野，靈活利用管培生機(jī)制，加快引進(jìn)和培養(yǎng)緊缺人才，并通過(guò)多種手段不拘一格引進(jìn)和使用人才，以培養(yǎng)主業(yè)板塊急需的領(lǐng)軍人才，從而通過(guò)人才推動(dòng)集團(tuán)的高質(zhì)量發(fā)展。

注重多元驅(qū)動(dòng)，激發(fā)人力資源活力變革“新氣象”

國(guó)有企業(yè)改革要取得實(shí)效，就要深入踐行以?shī)^斗者和價(jià)值創(chuàng)造者為本的考核機(jī)制，精準(zhǔn)考核識(shí)別并持續(xù)加大對(duì)績(jī)優(yōu)者的激勵(lì)力度，讓想干事者有機(jī)會(huì)、75df6050f7d3ed4a43511cab22c2dea1486c5c14b6d5852cdd9553e4050573c3能干事者有舞臺(tái)、干成事者有回報(bào)。

首先，需根據(jù)“一企一策”原則推進(jìn)全員績(jī)效考核。要摒棄傳統(tǒng)的“大鍋飯”式薪酬分配，充分利用工資總額的一次分配權(quán)，建立與績(jī)效和貢獻(xiàn)相掛鉤、短期與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的薪酬體系。指導(dǎo)所屬公司結(jié)合經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和全員績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行二次分配，合理拉開(kāi)收入差距，實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效的動(dòng)態(tài)調(diào)整與考核，從而確保員工的干事創(chuàng)業(yè)熱情。對(duì)于所屬公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，要優(yōu)化任期制契約化“三級(jí)拉差”定薪機(jī)制和“一人一表”考核體系，進(jìn)一步通過(guò)個(gè)人業(yè)績(jī)和年度考核等次系數(shù)來(lái)擴(kuò)大收入分配差距，并嚴(yán)格落實(shí)董事會(huì)考核職責(zé)，根據(jù)業(yè)績(jī)成果剛性兌現(xiàn)薪酬。同時(shí)，要確保員工層面的個(gè)人考核責(zé)任書(shū)應(yīng)簽盡簽，實(shí)施全員績(jī)效考核，并根據(jù)考核結(jié)果加大薪酬獎(jiǎng)勵(lì)力度。

其次，中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的完善也至關(guān)重要。應(yīng)優(yōu)化利潤(rùn)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)所屬公司超額完成預(yù)算指標(biāo)，創(chuàng)造更多利潤(rùn)。同時(shí)，要靈活運(yùn)用各種政策工具，完善項(xiàng)目模擬跟投機(jī)制，探索優(yōu)化項(xiàng)目直投等風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)收益與風(fēng)險(xiǎn)深度綁定。此外，建立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行精準(zhǔn)激勵(lì)。對(duì)符合條件的企業(yè)，指導(dǎo)其開(kāi)展中長(zhǎng)期激勵(lì)改革，用好上市公司股權(quán)激勵(lì)、科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)以及混合所有制企業(yè)員工持股等激勵(lì)手段。

最后，要充分發(fā)揮考核指揮棒作用。鮮明樹(shù)立以價(jià)值創(chuàng)造者、奮斗者和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)者為本的分配導(dǎo)向，通過(guò)考核實(shí)現(xiàn)優(yōu)劣的明確區(qū)分。分層分類差異化確定工資總額與工作業(yè)績(jī)的聯(lián)動(dòng)增減機(jī)制，通過(guò)收入的靈活調(diào)整來(lái)徹底打破“大鍋飯”現(xiàn)象。對(duì)于經(jīng)營(yíng)發(fā)展類公司，要重點(diǎn)關(guān)注利潤(rùn)總額、資產(chǎn)收益率等效益指標(biāo)；對(duì)于瘦身健體類公司，應(yīng)著重關(guān)注項(xiàng)目退出、應(yīng)收款項(xiàng)回收、兩金壓降、債務(wù)規(guī)模壓縮以及風(fēng)險(xiǎn)化解工作成效指標(biāo)；對(duì)于功能服務(wù)類公司，需重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同工作的完成情況，激活集團(tuán)人力資源“一池活水”。