本文以H集團公司為例，分析了離散型制造企業(yè)項目管理面臨的獨特挑戰(zhàn)，探討了該公司在項目管理中應用精益管理方法的階段性摸索實踐，在此基礎上構建了適合離散型制造企業(yè)的精益項目管理模式，從而為提升這類企業(yè)的項目管理水平提供參考。研究顯示，精益項目管理模式可以有效提高離散型制造企業(yè)的項目效率和質量。

隨著市場環(huán)境的快速變化，制造企業(yè)面臨的不確定性和復雜性日益增加，如何應對多品種小批量生產的挑戰(zhàn)，是離散型制造企業(yè)亟待解決的難題。與流水線生產不同，離散型生產強調產品定制化，小批量多品種使得生產過程管理難度加大，同時交付期壓力增大，質量控制的難度也較大。因此，構建適合離散型制造企業(yè)的精益項目管理模式，以提高項目實施的標準化、效率和質量，是本文的研究內容。

一、H集團公司發(fā)展歷程

H集團公司成立于1958年，60多年來始終致力于工業(yè)汽輪機的研發(fā)和制造，產品廣泛應用于石油化工、電站等領域。該公司通過消化、吸收及再創(chuàng)新，打破了跨國公司的技術壟斷，工業(yè)汽輪機核心技術達到了國際先進水平，是工業(yè)汽輪機領軍企業(yè)。H集團公司先后榮獲國家科技進步獎等諸多榮譽，為國家基礎裝備國產化及工業(yè)化進程作出了杰出貢獻。該公司是國內領先的大型裝備制造企業(yè)之一，在離散型項目管理方面具有代表性。

二、離散型制造企業(yè)在項目管理中面臨的獨特挑戰(zhàn)

（一）生產計劃和組織難度大

離散型制造企業(yè)的市場特征是多品種、小批量、個性化定制。這導致企業(yè)很難形成高效率的批量生產方式。其生產計劃需要面對頻繁變化的產品結構與訂單需求，進行動態(tài)調整，因此計劃難度大。例如H集團公司采取的是面向訂單的量體裁衣式的生產制造模式。在具體生產組織上，多品種小批量會導致生產線需要頻繁轉換，工件裝夾調試與人員崗位輪換增加，生產排程復雜。同時個性化訂單模式要求有大量物料和任務的中間調度與轉運，這增加了生產的不確定性。這些都給生產組織的流程穩(wěn)定性與協(xié)同性帶來了很大障礙。如果生產組織效率低下，就會導致產能利用不足、制造周期延長、交付期拖延的后果。所以構建一個能提高生產計劃執(zhí)行效率與精準度的管理模式，是提升離散型制造企業(yè)項目績效的重中之重。

（二）材料和任務調度復雜

離散型制造企業(yè)需要面對成百上千種原材料、組件的采購與調度。不同種類、不同批次的物料之間存在復雜的替代關系，這給材料需求計劃與倉儲管理帶來了極大難度。同時，多品種小批量生產要求頻繁地對人員、設備、工裝進行改組和任務調度，生產進程復雜多變。例如H集團公司的汽輪機產品從主機到輔助系統(tǒng)包含上萬個零部件，這些部件的處理、加工、裝配、檢測等工序需要精密組織，否則易生混亂。如果材料調度與任務排序沒有明確規(guī)范和科學依據，就會出現資源囤積或等待現象，導致制造過程中的不必要停頓與延誤。這直接影響了生產效率和交付期。因此建立精益的材料和任務調度體系，實現拉動式生產，是離散型制造企業(yè)獲得項目管理效能的重要途徑。這需要在實施標準化作業(yè)、信息化調度的基礎上，充分運用精益方法論指導材料和任務的整體優(yōu)化。

（三）質量控制負擔重

離散型制造企業(yè)產品類別多、工序復雜、質量特性復雜多變，這給質量過程控制和質量檢測帶來了巨大挑戰(zhàn)。例如H集團公司生產的汽輪機既包含精密加工件，也有大型轉子、汽輪殼體等大部件，從毛坯到成品的質量把控極為復雜。與標準化大批量生產不同，小批量生產很難積累足夠的數據，以支持全面的統(tǒng)計質量控制。同時，多品種生產中人員、設備、工裝的頻繁切換也增加了質量風險，制程不穩(wěn)定直接影響了產品質量的一致性。此外，離散型生產的管理者和操作者對產品工藝不夠熟悉，也容易造成質量缺陷。質量問題的后果不僅是返工和報廢損失，更多情況下會延誤項目進度、影響交付期。因此，離散型制造企業(yè)必須從加強全員培訓、實施標準化作業(yè)、建立質量風險預警機制等方面入手，構建全方位的質量管理體系，把質量控制理念貫穿項目全生命周期，并與精益方法論深度結合，從而提升質量管理效能。具體來說，應用QC小集團、六西格瑪質量管理等方法，實施全員參與的質量改進，做到源頭預防、過程控制和終檢結合，從而有效降低質量風險，提高產品合格率。

三、H集團公司的精益項目管理摸索實踐

（一）價值流分析

價值流分析是精益生產的基礎工具，通過繪制項目執(zhí)行全過程的物料和信息的流動，識別非增值活動。這是實現精益項目管理的第一步。H集團公司在定制化汽輪機制造項目中廣泛采用了價值流分析法。該公司精益團隊首先深入生產一線，觀察項目實施的全流程，描繪出從詢價、訂貨到最終交付的詳細流程圖。同時在此基礎上計算非增值操作所占比例，從而發(fā)現存在等待、返工、不必要運輸等浪費。例如，物料的多次暫存與不合理的搬運路線，導致物流路徑較多都在50米以上，較多部件與半成品的無效周轉時間長達90%。再如，工藝文件審核的層級過多，平均審批用時長達2周。通過進一步的定量分析，確定了設計變更和設備故障是制造過程中最大的瓶頸約束，嚴重拖延了項目進度。

其次，針對識別出的這些浪費，H集團公司從以下幾個方面提出了改進對策：1.優(yōu)化生產布局和物流路徑，減少不必要搬運；2.建立工藝溯源體系，減少設計變更；3.推行設備全面生產維護TPM，減少突發(fā)故障；4.簡化審批工作流程，提高文件審核效率。這些改進舉措的實施，提升了項目執(zhí)行過程中的增值比例，從而提高了汽輪機交付項目的質量、成本與進度的控制力。這充分說明價值流分析法對發(fā)現和消除項目實施過程中的浪費具有重要作用，是進行精益項目管理的有效工具。

（二）5S經營場所組織

5S經營場所組織是精益生產體系的基礎，通過整理、整頓、清掃、清潔以及素養(yǎng)的培養(yǎng)，創(chuàng)造項目部門高效的工作環(huán)境與秩序的運行機制。H集團公司堅持將5S經營作為日常持續(xù)推進的工作方法，廣泛應用于制造項目執(zhí)行過程。首先，在項目車間建立明確的作業(yè)區(qū)、物料區(qū)和成品區(qū)，使用標線、標牌、流程圖進行標準化的作業(yè)指引；其次，開展大規(guī)模的清理活動，淘汰落后設備、隔離待修設備，壓縮無效物料與工裝，騰出運作空間；再次，強化現場規(guī)范和衛(wèi)生的維護，包括地面清掃、機器打蠟、工裝布置等，并在項目間設置相互學習示范區(qū)，進行定期評比；最后，建立巡視制度。組織管理層定期和不定期檢查現場狀況，并將5S結果與項目績效評價掛鉤。

通過實施5S經營場所組織，H集團公司在超大型汽輪機項目的制造過程中，車間的面積利用率從60%提高到80%以上、總裝車間的產品轉運距離平均縮短35%、機加工間的設備調試效率提高了29%。這些改進成果有力地促進了項目進度的推進、成本的控制和質量的提升。由此可見，5S經營是確保制造項目精益施工的基礎，也是不斷提高項目執(zhí)行效能的必要手段。

（三）項目進度看板控制

項目進度實時監(jiān)控和動態(tài)調節(jié)是確保交付期的重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的進度表信息量大、更新不及時，而看板控制法為此提供了視覺化的解決方案。H集團公司在超大型汽輪機項目的執(zhí)行過程中，采用簡單直接的看板形式，實時展示項目的關鍵節(jié)點進度和存在的風險。具體來說，在項目部車間設置會議區(qū)域，圍以白板或電子屏設立本周工作進展展示區(qū)、問題任務展示區(qū)和整改措施展示區(qū)三個部分。項目經理每日更新關鍵工序的完成狀態(tài)，突出最后期限任務，并標識出存在質量、進度風險的任務節(jié)點。負責人需要在看板上明確闡述解決的對策和計劃，以供全員監(jiān)督。除日常更新外，項目小組還定期召開對標會，集中解決展示區(qū)的各類問題。這一簡單有效的看板視覺化控制手段，極大地增強了項目進度與風險狀態(tài)的透明度。它使得全員更清楚工作重點，管理者可以快速指導資源調度與協(xié)調，從而促使問題得以盡早發(fā)現，并快速響應和解決問題，避免了項目計劃的大幅調整。

通過看板形式的動態(tài)過程控制，H集團公司有效縮短了超大型項目的實際工期，汽輪機交貨期平均縮短1.5個月以上。項目進度看板的應用提高了執(zhí)行的敏捷性和效率性，是實施精益項目管理的范例。

（四）質量小組活動

質量小組活動是精益項目管理中的一項重要內容，它充分調動了團隊成員參與質量過程控制和持續(xù)改進的積極性，從而構建了全員參與的質量文化氛圍。H集團公司將質量小組活動貫穿于超大型汽輪機制造項目始終。在項目啟動前，組建項目質量改進小組，選拔具有豐富經驗的技術能手與新進員工共同參與。同時，通過開展質量知識培訓，確立了“預防為主、控制是手段”的質量方針和“全員責任、持續(xù)改進”的質量理念。在項目實施中，小組組織成員深入生產線開展質量巡查，發(fā)掘過程質量風險，并集思廣益提出防范對策。對2rkTTJZ4IN//R9dDgTlb7A==新發(fā)生的質量問題進行事實調查和原因分析，從而找出根本原因，并提出改進措施。在項目最終交付階段，質量小組測算不合格品數量和損耗成本，并總結成功經驗和教訓，從而為后續(xù)項目質量管控提供參考。

通過開展質量小組進駐活動，H集團公司汽輪機制造項目的過程質量風險識別率大幅提高。該公司制定的一次試車合格率、汽缸焊接合格率、轉子加工合格率、開箱完好率等逐年提升，2023年所有指標均合格。這充分證明質量小組在提升團隊凝聚力、培育質量文化氛圍、實現全員參與以及持續(xù)質量控制與改進中發(fā)揮著重要作用。

四、精益項目管理模式的建設

（一）利益相關方分析：明確項目目標價值

在項目啟動前，需要通過深入調研，明確客戶與內部各利益相關方的需求。從客戶角度判斷項目產品的功能、性能、成本是否符合預期，研發(fā)、采購、生產等部門的意見是否充分考慮。在收集需求的基礎上，進行全面的目標分析，以確定產品、質量、成本、交付、戰(zhàn)略定位等方面的管理目標。這些目標要和團隊成員充分溝通，達成共識，并進行科學的項目規(guī)劃，作為后續(xù)執(zhí)行與控制的基礎。這可以明確最終的交付價值，并指導精益生產。

（二）精益流程再造：消除七大浪費

基于前期的流程分析，發(fā)現制造過程中大量非增值的浪費，如過度生產、庫存積壓、重復搬運、不合理的生產順序、修正與返工等。這些浪費嚴重降低了流程的效能。因此需要進行細致的精益流程再造，簡化非增值操作，打通價值流。重構后實現連續(xù)流動的生產線，高效運行。精益生產線要充分考慮拉動原則，平衡各工序的節(jié)拍速度，實現連續(xù)穩(wěn)定的產出。

（三）拉動式進度控制：防止資源沖突

離散型制造中，各項任務之間存在復雜的交互關系。為了有效防止項目進度延誤和資源沖突，需要運用拉動式進度控制機制。首先，細分重要工序的時間關系，確定關鍵鏈，并設置時間緩沖；其次，制定工作流程網絡圖，明確各節(jié)點的依賴關系和最遲開始時間；最后，對所有的工作包進行嚴格的時間管理，以確保按照事先規(guī)劃的順序執(zhí)行，沒有逾期，從而保證關鍵鏈的順暢運行。這可以避免資源搶占和新生的緊迫性任務延誤項目進程。

（四）全員參與質量管理

構建全員參與的質量管理體系，是實現精益項目管理的重要舉措。首先，從文化層面增強員工的質量意識，使質量理念深入人心。同時，加強質量管理方面的教育培訓，提高全員的專業(yè)水平；其次，在項目實施過程中，鼓勵員工積極提出質量改進措施，并將這些想法轉化為現實行動；再次，建立質量責任制。實行質量考核，樹立典型，形成比較好的群體激勵機制；最后，利用信息化手段收集質量數據，建立質量分析模型，使質量管理向預測、預警和精益方向轉變。只有每一位參與項目的員工都主動承擔起質量責任，積極參與質量管理與改進，并持續(xù)推動質量文化建設，才能實現項目質量目標，從而實現精益轉型。

結語：

本文通過案例研究和理論探討，構建了面向離散型制造企業(yè)的精益項目管理模式，并在實踐中驗證了其效果。該模式融合了精益生產的過程控制理念與項目管理的專業(yè)方法，將二者有機結合，使項目目標、計劃、資源、成本、進度、質量等要素得到全方位控制。它為實現離散型制造企業(yè)的交付質量、效率與績效提供了系統(tǒng)性的改進途徑。當然，精益項目管理模式與先進制造技術的深度融合仍有很大潛力。特別是在新一代信息技術如工業(yè)互聯(lián)網、數字孿生的支撐下，智能制造與精益生產可實現深度協(xié)同，從而帶來更大的增效。因此需要持續(xù)探索精益項目管理與數字化、智能化轉型的結合路徑，這也將是工業(yè)工程領域的重要研究方向。