隨著財務管理的進一步發(fā)展，財務人員的工作職能已從事后核算轉(zhuǎn)到事前的業(yè)務監(jiān)測，在企業(yè)重要信息反饋與決策制定上扮演越來越重要的角色。作為財務管理的重要組成部分，資金管理能夠幫助企業(yè)提高資源配置效率，有效防范財務風險。本文以煤炭企業(yè)為例，詳細探討了煤炭企業(yè)業(yè)財融合中資金管理的有關(guān)問題，并提出相關(guān)路徑與建議，以期促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，企業(yè)面臨愈加激烈的市場競爭和復雜的資金管理挑戰(zhàn)。能否有效開展資金管理，成為煤炭企業(yè)贏得發(fā)展主動的關(guān)鍵。在業(yè)財融合背景下，市場環(huán)境不斷變化發(fā)展，企業(yè)資金管理在集中化管理、預算執(zhí)行以及人才隊伍建設(shè)方面仍存在不足，嚴重降低了企業(yè)資金使用效率，影響了企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展。為此，探討企業(yè)業(yè)財融合中資金管理的策略和實踐具有重大的現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)業(yè)財融合中資金管理的內(nèi)涵

業(yè)財融合是指企業(yè)為了最大化提高財務效率，有效融合業(yè)務部門和財務部門，在增強業(yè)財聯(lián)動性基礎(chǔ)上，實現(xiàn)業(yè)財雙向增值。業(yè)財融合中的資金管理不是簡單的資金數(shù)據(jù)核算與傳遞，而是在全面掌握企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的前提下，層層分解戰(zhàn)略計劃，在長期愿景中開展資金管理，為企業(yè)未來發(fā)展提供安全保障。具體來說，業(yè)財融合中的資金管理有三個方面的特點：其一，內(nèi)容多樣性。業(yè)財融合中的資金管理包括針對各業(yè)務部門的預算編制、資金籌集、資金投放、資金回收和資金風險控制等。其管理從單一的傳統(tǒng)要素轉(zhuǎn)變到“業(yè)務渠道+資金要素”的整合，管理內(nèi)容漸趨多元；其二，目標戰(zhàn)略性。業(yè)財融合下的資金管理是價值鏈、供應鏈、流程等方面的全面管理。其管理目標是確保企業(yè)運營資金與業(yè)務開展的高度統(tǒng)籌，保證企業(yè)在任何時候都有充足的資金滿足業(yè)務需求，從而最大化提高資金使用效率，降低運營成本；其三，管理及時性。業(yè)財融合下的資金管理重視業(yè)務需求和市場變化，旨在打破業(yè)財部門信息壁壘。通過橫縱向數(shù)據(jù)信息對比，精準定位業(yè)務需求與走向，據(jù)此優(yōu)化調(diào)整資金流向和使用，設(shè)置風險應急資金，提高資金管理的及時性和有效性。

二、企業(yè)業(yè)財融合中資金管理存在的問題

（一）資金集中管理不足

在業(yè)財融合背景下，資金集中管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的趨勢。但是，從煤炭企業(yè)資金管理現(xiàn)狀來看，有關(guān)業(yè)財融合的資金管理理念仍較落后，部分管理人員仍然停留在傳統(tǒng)的“損失控制”層面，并未從業(yè)財融合的角度集中統(tǒng)籌資金管理，無法有效甄別業(yè)務部門的基本需求，影響了資金管理的整體布局，導致業(yè)財融合價值無法有效發(fā)揮。同時，資金集中管理領(lǐng)域甚廣，包括但不限于現(xiàn)金管理、銀行賬戶管理、銀行關(guān)系管理、收付款管理、融資管理、投資管理、風險管理等。這些領(lǐng)域的工作不是僅靠業(yè)財部門參與就能完成的，而是需要融合多部門的力量。但是，煤炭企業(yè)各部門“集而不團”現(xiàn)象普遍，大多數(shù)企業(yè)職能部門之間缺乏必要的信息聯(lián)系與數(shù)據(jù)集成，有關(guān)生產(chǎn)、銷售、采購、物流等業(yè)務流程被人為割裂，沒有形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，影響了財務資金的統(tǒng)一調(diào)度，制約了管理者的決策。

（二）預算執(zhí)行能力不強

當前，雖然部分煤炭企業(yè)已經(jīng)通過建立預算聯(lián)動機制、預算精細化管理與預算績效考核等方式打破了管理壁壘。但是，企業(yè)預算管理仍然存在執(zhí)行割裂、剛?cè)岵粷约靶Ч患训葐栴}。從執(zhí)行割裂來看，煤炭企業(yè)缺乏一體化的預算管理系統(tǒng)，各部門項目推進往往“各行其是”，未能聯(lián)合預算形成目標主線，導致現(xiàn)金流量的不合理調(diào)配和沖突，嚴重影響了企業(yè)管理效率；從剛?cè)岵粷鷣砜矗禾科髽I(yè)預算執(zhí)行重編制、輕執(zhí)行。傳統(tǒng)預算執(zhí)行只有在企業(yè)出現(xiàn)外部銷售環(huán)境重大變化時，才會適時調(diào)整，導致預算執(zhí)行整體缺乏靈活性，相關(guān)人員對預算調(diào)整時點把控不足。同時，員工過度強調(diào)預算指標的“剛性”特征，對預算與業(yè)務本身的關(guān)聯(lián)程度與實際需求關(guān)照不足，導致預算執(zhí)行往往“削足適履”，適得其反；從實效不佳來看，煤炭企業(yè)預算方案并未真正嵌入資金管理中，導致預算金額與業(yè)務環(huán)節(jié)脫節(jié)，加上企業(yè)本身預算執(zhí)行能力偏弱，預算在資金管理中的實效受限。

（三）人才專業(yè)素養(yǎng)不高

在業(yè)財融合下，資金管理風險OWCzFH/oTVlw2rh+Z7d+aw==防控需要相關(guān)人員具備過硬的綜合素質(zhì)，提升業(yè)財數(shù)據(jù)分析能力和資金風險識別能力。但是，從當前形勢來看，煤炭企業(yè)對資金管理人員的綜合能力重視不夠，不僅沒有形成科學的人才培養(yǎng)計劃，也沒有針對資金管理人員進行專項培訓和再教育。以業(yè)務領(lǐng)域為例，很多企業(yè)資金管理人員對業(yè)財融合中的資金管理業(yè)務理解不足，沒有形成聯(lián)合業(yè)務部門了解資金業(yè)務的意識，對資本支出有效調(diào)查與組織不足，導致企業(yè)資金管理風險居高不下。同時，鑒于全球經(jīng)濟發(fā)展的不確定性，資金管理人員與各部門、各層級的對話變得更加重要，其開放式溝通能力要求愈高。但企業(yè)資金管理人員長期從事基礎(chǔ)核算工作，在企業(yè)戰(zhàn)略決策與部門對話中參與不足，一定程度影響了資金管理在企業(yè)運營中的價值發(fā)揮。

三、企業(yè)業(yè)財融合資金管理的優(yōu)化路徑

（一）打通便捷化通道，加強資金集中管理

1.革新資金集中管理方式

資金集中管理方式因企業(yè)自身特點不同而有所差異。煤炭企業(yè)要在兼顧企業(yè)整體經(jīng)濟利益與業(yè)務個性化需求的基礎(chǔ)上，推動資金集中管理方式革新。一方面，要以市場為導向，結(jié)合企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向、自身業(yè)務特點及管理要求，以全局性、全面性及高效性為基本目標，選取適合企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的資金管理模式，在整體規(guī)劃統(tǒng)籌中，搭建資金管理體系。比如，煤炭企業(yè)可以針對自身賬戶冗余、資金分散、操作繁瑣等問題，結(jié)合資金管理系統(tǒng)建設(shè)實踐開展資金集中管理，從賬戶集中、資金歸集集中、資金結(jié)算集中以及資金信息集中角度出發(fā)，統(tǒng)籌調(diào)度企業(yè)金融資源；另一方面，要兼顧資金管理策略的階段性特征。要從精益化角度出發(fā)，根據(jù)業(yè)務、項目特點量身定制資金方案，從不同業(yè)務邏輯出發(fā)，明晰各項資金計算方法，確保不同階段有不同的資金控制策略。值得注意的是，不同的資金策略沒有優(yōu)劣之分，要始終以企業(yè)整體管理需求和可操作性特征為核心，以業(yè)務實際表現(xiàn)評定資金管理實效，推動企業(yè)開展資金集中管理的最佳實踐。

2.搭建智慧化司庫管理平臺

搭建智慧化司庫管理平臺，實際上就是應用信息技術(shù)推動資金管理的數(shù)智化變革。具體來說，企業(yè)應當借助用友BIP等強大數(shù)智化技術(shù)搭建司庫管理平臺，向內(nèi)打通各業(yè)務部門系統(tǒng)，向外互聯(lián)商業(yè)銀行等金融機構(gòu)，通過集中統(tǒng)一的資金收付結(jié)算管理，構(gòu)建資金交易安全通道。在提高資金使用效率的同時，實現(xiàn)包括工資、采購款支付、報銷費用管理、合同結(jié)算等在內(nèi)的各項信息共享，為資金管理人員提供更加高效、可觀、合規(guī)及便利的資金服務。同時，企業(yè)還要建立跨賬戶、跨部門、跨層級的“資金池”，并按企業(yè)資金管控需要，靈活定義資金歸集策略，支持相關(guān)主體按照自身需求及時靈活變更資金集中策略，確保每筆資金的實時自動歸集。此外，還要支持資金歸集考核管理需求，提供資金歸集數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析與考核功能，加強歸集資金監(jiān)管。

3.建立業(yè)財融合數(shù)據(jù)平臺

業(yè)財融合數(shù)據(jù)平臺是煤炭企業(yè)業(yè)財融合和資金管理的基石，也是有效解決業(yè)財部門信息融合的有效手段。首先，開發(fā)智能化信息系統(tǒng)。要對企業(yè)業(yè)財融合及資金管理需求進行功能模塊優(yōu)化，從煤炭開采、洗選、運輸、銷售以及生產(chǎn)服務等業(yè)務出發(fā)，搭建業(yè)財融合數(shù)據(jù)模型，以此打通管理數(shù)據(jù)壁壘，推動資金閉環(huán)管理；其次，拓展系統(tǒng)模塊功能。要結(jié)合業(yè)務發(fā)展需求與戰(zhàn)略思維拓展系統(tǒng)模塊功能，通過技術(shù)更新、軟件應用與模塊優(yōu)化，對企業(yè)資金管控關(guān)鍵節(jié)點實施重點監(jiān)控。比如，利用數(shù)字孿生可視化技術(shù)和虛擬仿真技術(shù)，標定煤礦采集重點區(qū)域，以防范意外事故發(fā)生，降低采購資金成本；最后，細化數(shù)據(jù)平臺層級。企業(yè)應當從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)層、業(yè)財融合層以及資金管理層出發(fā)，細化數(shù)據(jù)平臺層級。比如，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源層，應當設(shè)置業(yè)務數(shù)據(jù)信息表，統(tǒng)一收集企業(yè)煤炭采掘、鐵路運輸、能源管理過程中的主營業(yè)務收入、凈利潤、毛利率等數(shù)據(jù)，通過一鍵記賬自動生成報表，確保資金管理大數(shù)據(jù)來源的準確性和穩(wěn)定性。

（二）規(guī)范預算執(zhí)行，提高資金使用效益

1.強化預算執(zhí)行

新形勢下，煤炭企業(yè)要擺脫傳統(tǒng)職能約束，重視增強財務預算管理的執(zhí)行力。首先，預算部門應當回歸預算編制的基礎(chǔ)邏輯，樹立“先謀事后排錢”理念，并按照“先項目后預算”的順序，提前謀劃資金預算方案，將項目預算細化工作從傳統(tǒng)預算執(zhí)行階段提前到預算編制階段，以此強化財政部門對預算執(zhí)行的監(jiān)督，夯實企業(yè)財會監(jiān)督基礎(chǔ)；其次，企業(yè)要以預算為主線，通過系統(tǒng)集成、制度實施以及信息共享等方法，疏通內(nèi)部資金流通渠道，整合各部門、各項目以及各環(huán)節(jié)的資金預算需求。在深入融合企業(yè)戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，制定完備的預算目標體系；最后，煤炭企業(yè)要堅持零基預算與經(jīng)營實際相結(jié)合，從基層礦廠、連隊、班組、生產(chǎn)組織、質(zhì)量效果等方面深挖內(nèi)潛。通過大數(shù)據(jù)技術(shù)自動生成預算報表，科學分析資金源頭治理方案，及時清理盤活結(jié)余資金，推動資金管理從粗放型向精細化轉(zhuǎn)型。

2.加強預算監(jiān)管

要從完善監(jiān)控機制、強化監(jiān)管力度以及提升監(jiān)管成效等舉措出發(fā)，加強預算監(jiān)管力度，提高資金使用效益。從完善監(jiān)管機制來看，煤炭企業(yè)要根據(jù)日常監(jiān)控情況，科學制定預算執(zhí)行監(jiān)控管理辦法，加強項目資金監(jiān)督管理。對企業(yè)預算內(nèi)資金和專項管理資金支付實行全要素、全流程動態(tài)監(jiān)管，以實時掌控資金使用情況，確保專項資金的使用效益，切實防范資金支付和使用風險；從強化監(jiān)管力度來看，企業(yè)要加強資金支付預警機制處理，強化系統(tǒng)資金剛性監(jiān)控。同時，在資金支付審核環(huán)節(jié)增設(shè)人工審核功能，采取“系統(tǒng)+人工”的雙向?qū)徍四Ｊ?，通過“線上+線下”雙渠道綜合研判，確保支付數(shù)據(jù)安全，推動正常資金支付業(yè)務的順利開展；從提升監(jiān)管成效來看，企業(yè)要注重預警信息梳理，動態(tài)監(jiān)控各類潛在風險和預算問題，并將監(jiān)控結(jié)果及時反饋到各預算單位，以此作為預算編制與預算執(zhí)行的重要參考依據(jù)，推動監(jiān)控和管理的良性循環(huán)。

（三）培養(yǎng)復合型人才，夯實資金管理基礎(chǔ)

1.制定人員培訓計劃

資金管理人員能力培訓結(jié)構(gòu)不是一成不變的，企業(yè)要積極利用業(yè)財融合契機，結(jié)合當前資金管理人員現(xiàn)狀，制定完備的人才培訓計劃。比如，企業(yè)可以年、月、周為固定周期，定期開展資金管理專業(yè)技能培訓。從人員的專業(yè)知識、業(yè)務實效、財務政策、工作態(tài)度、創(chuàng)新意識、團隊表現(xiàn)等方面出發(fā)，全面培養(yǎng)與考核人員綜合素養(yǎng)水平，確保人員處于持續(xù)進步與學習狀態(tài)。同時，還要開設(shè)成本管控人才項目，引導資金管理人員以煤礦成本為主，形成采購成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、管理成本等生產(chǎn)經(jīng)營全價值鏈的成本管控意識，并在主動了解業(yè)務、服務業(yè)務的過程中，強化業(yè)財融合理念。此外，為了提高資金管理人員的培訓效率，企業(yè)要進一步提高招聘門檻。通過校企合作、獵頭對接以及機構(gòu)合作等方式，在嚴格要求相關(guān)人員硬性條件的基礎(chǔ)上，搭建“訂單式”人才養(yǎng)成方式，為高素質(zhì)復合型人才隊伍建設(shè)提供最大支持。

2.提升人員溝通能力

在業(yè)財融合背景下，資金管理人員不僅需要加強與財務人員的溝通交流，還需要面對其他業(yè)務人員和相關(guān)部門人員，開展大量、頻繁的溝通對話。針對這種情況，企業(yè)要注重對資金管理人員溝通能力的培養(yǎng)，從溝通本質(zhì)、溝通技巧、印象管理、雙贏思維等角度出發(fā)，打破傳統(tǒng)人際溝通局限，推進業(yè)財融合中資金管理工作的順利進行。比如，企業(yè)可以通過傾聽技巧培訓，引導資金管理人員秉持“尊重理解、以人為本”的原則，仔細傾聽業(yè)務人員或其他部門人員的語言訴求，有效接收相關(guān)資金信息，從現(xiàn)實出發(fā)打造互惠互利的溝通結(jié)果。同時，企業(yè)還要構(gòu)建完善的績效考核機制，將業(yè)財融合中的資金管理溝通結(jié)果細化為定量指標和定性指標，并通過多樣化的激勵措施，鼓勵資金管理人員跳出傳統(tǒng)圈子，用一種更加客觀的眼光審視自身工作，更加深入地理解資金管理工作內(nèi)涵。

結(jié)語：

在業(yè)財融合背景下，如何優(yōu)化企業(yè)資金管理，提高資金使用效率，成為企業(yè)管理者關(guān)注的重點問題。這是因為當企業(yè)沒有資金管理能力時，很容易因運營資金儲備不足出現(xiàn)資金惡性填補、現(xiàn)金流斷裂等問題，從而嚴重影響企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量，制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)應持續(xù)重視資金管理新辦法、新趨勢，在不斷完善資金管理體系的同時，提高資金使用效率，最大限度地保障資金管理安全。