隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入和市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場競爭越來越激烈。為了在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，公司除了搞好生產(chǎn)經(jīng)營外，還需要重視革新管理方式，對有限資源進(jìn)行優(yōu)化配置。全面預(yù)算管理作為財務(wù)管理的一項(xiàng)重要工作，強(qiáng)調(diào)通過事前預(yù)防、事中控制、事后檢查的手段，將預(yù)算管理措施貫穿始終，以便于及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的漏洞及風(fēng)險，進(jìn)而從戰(zhàn)略角度合理配置資源，開啟全面預(yù)算管理的新格局，為公司健康可持續(xù)發(fā)展提供助力。本文首先分析公司全面預(yù)算管理的意義，之后從幾個方面深入探究公司全面預(yù)算管理優(yōu)化的具體策略，以供參考。

一、公司全面預(yù)算管理的意義

對于公司而言，預(yù)算管理是一項(xiàng)比較成熟且行之有效的內(nèi)部控制手段，通過集成業(yè)務(wù)流、信息流和現(xiàn)金流，立足于整體視角統(tǒng)籌規(guī)劃公司的短期目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)，針對性控制日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，以此來分散經(jīng)營風(fēng)險，讓有限資源的利用效益最大程度發(fā)揮出來。所以，在公司中推行全面預(yù)算管理，就必須以利潤最大化作為基本目標(biāo)。

在我國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入的背景下，公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化。由于投資群體的分散性、多元化，導(dǎo)致所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。投資者既要考慮目前的經(jīng)營成果、利潤總額，也要兼顧公司未來發(fā)展、盈利能力以及利潤質(zhì)量，而公司經(jīng)營者為了切實(shí)滿足投資者的需求，自然也要將規(guī)劃及控制舉措貫穿到經(jīng)營全過程，觸及業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算，然后再繼續(xù)延伸到經(jīng)營質(zhì)量層面，把資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算納入管理范疇。所以，全面預(yù)算管理是經(jīng)濟(jì)體制改革新形勢下，公司投資者、經(jīng)營者的必然選擇。預(yù)算管理以預(yù)算為核心，聚焦公司及內(nèi)部部門現(xiàn)有的財務(wù)資源、非財務(wù)資源，進(jìn)行優(yōu)化分配、合理控制，從而更好地協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，高質(zhì)量完成經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理還覆蓋業(yè)務(wù)、財務(wù)、資本以及籌融資的預(yù)算，所以全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)對公司的全面約束。

二、全面預(yù)算管理制度的實(shí)行現(xiàn)狀

公司開展預(yù)算管理工作期間，存在最顯著的問題就是管理水平參差不齊，全面預(yù)算需要建立在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，然而部分公司并未確立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且短期目標(biāo)也與自身業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相偏離，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。真正建立起完善的全面預(yù)算管理制度并貫徹落實(shí)到位的公司非常少，而且一些公司現(xiàn)有的預(yù)算管理信息系統(tǒng)的監(jiān)測功能未能充分發(fā)揮作用，這些現(xiàn)象均從側(cè)面反映出公司全面預(yù)算管理能力的薄弱。此外，一些公司在深入推進(jìn)全面預(yù)算管理工作時，通常會將側(cè)重點(diǎn)放在預(yù)算編制上，忽視了預(yù)算執(zhí)行，沒有給予財務(wù)部門足夠的權(quán)力，導(dǎo)致在實(shí)際工作中由于缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持，人員履職舉步維艱，再加上推動力不足，很難讓全面預(yù)算順利有序展開，甚至存在應(yīng)付了事的不良現(xiàn)象，不僅預(yù)算存在疏漏，還無法與公司業(yè)務(wù)活動相關(guān)聯(lián)，所能提取到的財務(wù)及業(yè)務(wù)信息十分有限。在預(yù)算執(zhí)行控制方面，部分公司沒有對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤，各個預(yù)算負(fù)責(zé)人對其重要程度的理解也不盡相同，公司管理層對預(yù)算的認(rèn)識不夠全面，受到內(nèi)外部因素的影響，導(dǎo)致預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核等環(huán)節(jié)無法很好地聯(lián)系起來。

三、公司全面預(yù)算管理優(yōu)化的具體策略

預(yù)算管理是一項(xiàng)圍繞現(xiàn)金收支，從預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核五個方面入手，精心編制的年度財務(wù)收支計(jì)劃，為企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動、財務(wù)活動的推進(jìn)提供有價值的參考依據(jù)。筆者所就職的公司，為了確保公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動有效進(jìn)行，根據(jù)《中華人民共和國預(yù)算法》《中華人民共和國預(yù)算法實(shí)施條例》及《公司章程》等有關(guān)規(guī)定，從公司自身的實(shí)際情況出發(fā)，2022年前開始嘗試全面預(yù)算管理的實(shí)踐并得到了較好的結(jié)果。筆者在結(jié)合公司實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上對全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略進(jìn)行了探索。

（一）優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)

1.明確預(yù)算目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是對公司總體經(jīng)營計(jì)劃的概括，其中包含了公司未來一段時間的發(fā)展方向，只有設(shè)置了明確的預(yù)算控制目標(biāo)，才能幫助公司全方位了解自身的財務(wù)狀況、運(yùn)營情況，以便針對性地統(tǒng)籌規(guī)劃切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略，合理采取成本控制舉措，把超預(yù)算風(fēng)pG5tfeZiS+5swxS3P7Q0/w==險的發(fā)生概率控制到最低。公司在開展全面預(yù)算管理工作的過程中，必須要精心設(shè)計(jì)預(yù)算目標(biāo)，不僅要兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，同時還要與公司戰(zhàn)略進(jìn)行緊密結(jié)合，公司應(yīng)積極采取SWOT分析方式，對既定的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略作出綜合判斷，并將其分解為若干個部分，然后基于戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算目標(biāo)。與此同時，綜合考慮公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基本特點(diǎn)、財務(wù)狀況以及市場環(huán)境等因素，對已經(jīng)確定的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行檢驗(yàn)，避免目標(biāo)過高或者過低，確保預(yù)算、戰(zhàn)略高度適應(yīng)，注重長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡，如此才可以有效調(diào)動各部門、各層級員工的積極性，使他們充分發(fā)揮內(nèi)在潛能。當(dāng)然，預(yù)算控制目標(biāo)并非是一成不變的，伴隨市場環(huán)境、政策、經(jīng)營狀況的變化，公司必須要及時找出預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，并以問題為導(dǎo)向，對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行靈活調(diào)整，通過動態(tài)化的調(diào)整舉措，保證預(yù)算控制與實(shí)際情況始終保持在高度統(tǒng)一狀態(tài)，從而更好地應(yīng)對突發(fā)狀況，不斷提升預(yù)算控制的成效，助推公司戰(zhàn)略順利落地。

2.公司應(yīng)始終堅(jiān)持平衡計(jì)分卡原則，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解?？紤]到平衡計(jì)分卡理論是以公司戰(zhàn)略為核心制定的，所以預(yù)算自然也要從平衡計(jì)分卡的四個維度出發(fā)逐一展開分析，這有助于公司立足于長遠(yuǎn)發(fā)展視角，對預(yù)算需求進(jìn)行細(xì)化分解，保證長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和短期目標(biāo)更好地結(jié)合起來。第一，財務(wù)維度。公司應(yīng)當(dāng)著重關(guān)注自身發(fā)展以及利潤增長，一般情況下，公司需要采取杜邦財務(wù)分析法，針對影響權(quán)益報酬率的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行全面分析，然后將這些指標(biāo)細(xì)化分解為若干個操作性強(qiáng)的小目標(biāo)，后續(xù)只需要控制小目標(biāo)的完成情況，即可保證精準(zhǔn)達(dá)到公司預(yù)算要求。第二，客戶維度。公司倘若要讓自身的銷售額處于穩(wěn)步增長趨勢，關(guān)鍵是要把工作重點(diǎn)放在客戶上，對客戶需求、客戶指標(biāo)進(jìn)行分析，以分析結(jié)果為依據(jù)革新客戶管理機(jī)制，使公司的利潤額得到顯著提升，不斷地擴(kuò)大市場份額。第三，內(nèi)部管理維度。公司在長期經(jīng)營中，應(yīng)當(dāng)有意識地提升自身管理水平，準(zhǔn)確把握各環(huán)節(jié)的工作特征，深入推進(jìn)降本增效行動，圍繞提升產(chǎn)品質(zhì)量、嚴(yán)控成本費(fèi)用兩個方面，強(qiáng)化企業(yè)的盈利能力。與此同時，重視梳理公司運(yùn)營環(huán)節(jié)，如此才能在提升管理效率的同時，使內(nèi)部管理體系逐漸走向完善，突出內(nèi)部管理方案的科學(xué)性。第四，學(xué)習(xí)與成長維度。采取“外引內(nèi)培”的方式，完善員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提升隊(duì)伍整體業(yè)務(wù)能力，使之更好地適應(yīng)公司發(fā)展需求，為提升管理質(zhì)量貢獻(xiàn)專業(yè)智慧。

（二）完善預(yù)算編制流程

公司的預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，在預(yù)算前期，根據(jù)公司三到五年內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)采取“滾動經(jīng)營”方案，在此基礎(chǔ)上從經(jīng)營方向、總體目標(biāo)、細(xì)分目標(biāo)、保證措施等方面入手，梳理出一條清晰可行的預(yù)算總思路，并明確告知每一個預(yù)算執(zhí)行部門。接下來，各個部門需要綜合考慮自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)科學(xué)預(yù)測執(zhí)行情況，制定出詳細(xì)的預(yù)算草案，由預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)細(xì)致審核，最終將預(yù)算任務(wù)分配給各部門及崗位。值得強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，各部門一定要認(rèn)真研讀下達(dá)的預(yù)算草案，可以提出合理意見或者建議，并持續(xù)完善預(yù)算方案，直到方案通過審核后方可投入執(zhí)行。

適宜的預(yù)算編制方法直接決定了最終預(yù)算方案的科學(xué)合理性，否則將難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。公司在選擇預(yù)算編制方案時，首先要關(guān)注的是方法是否足夠靈活，以保證公司領(lǐng)導(dǎo)人員可以通過預(yù)算方案充分地了解預(yù)算狀況，同時切不可忽視支出分類和費(fèi)用化支出特點(diǎn)，對于變量較小的預(yù)算項(xiàng)目，應(yīng)率先選擇增量預(yù)算法；相反，一些費(fèi)用非常容易受到外部因素影響，此時最為適宜的方法是零基預(yù)算法，該預(yù)算法在人力資源費(fèi)用及培訓(xùn)費(fèi)用的核算上應(yīng)用十分普遍。梳理預(yù)算編制流程要根據(jù)公司現(xiàn)階段發(fā)展情況，積極推進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，使財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算之間的聯(lián)動作用能夠得到最大程度的發(fā)揮。財務(wù)人員要將各個方面的因素都考慮進(jìn)去，對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的個性化需求形成全面認(rèn)識，特別是要深入傾聽基層員工的想法，嚴(yán)格遵循上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的原則，著手預(yù)算編制工作，如此才能更好地滿足上下級的需要，加強(qiáng)預(yù)算分配的公平性，為提高全面預(yù)算管理的有效性奠定基礎(chǔ)。

（三）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管理

要確保預(yù)算執(zhí)行達(dá)到理想化效果，必須要采取必要措施加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管理，重視識別潛在的財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等，加強(qiáng)風(fēng)險預(yù)測和執(zhí)行監(jiān)督，避免預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)相偏離。

第一，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行流程。公司應(yīng)當(dāng)健全現(xiàn)有的預(yù)算管理制度，對預(yù)算執(zhí)行流程、具體要求做出詳細(xì)說明，保證制度內(nèi)容的全面性。成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，安排經(jīng)驗(yàn)豐富、責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)能力過硬的財務(wù)人員進(jìn)入機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全局的預(yù)算執(zhí)行工作。當(dāng)公司的預(yù)算批復(fù)正式下發(fā)之后，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)要著手預(yù)算指標(biāo)分解工作，然后橫向、縱向分配給各部門及崗位，如此就能構(gòu)成一個比較完善的預(yù)算執(zhí)行體系。在預(yù)算執(zhí)行期間，要確保所采取預(yù)算控制手段的合理性，以便于及時捕捉到預(yù)算偏差，找出其中根源，通過總結(jié)教訓(xùn)、積累經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)完善預(yù)算執(zhí)行策略。此外，圍繞預(yù)算執(zhí)行結(jié)果建立對應(yīng)的質(zhì)詢機(jī)制，目的在于督促各部門全面分析預(yù)算編制與實(shí)際執(zhí)行的差異，努力打造預(yù)算執(zhí)行的閉環(huán)管理系統(tǒng)。

第二，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)需要常態(tài)化推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督工作，實(shí)時掌握公司預(yù)算執(zhí)行的整體情況，在加強(qiáng)事前預(yù)防、事后檢查的同時，還要在事中監(jiān)督上多下功夫。定期對預(yù)算編制與實(shí)際執(zhí)行的差異進(jìn)行深入檢查、多維度分析，并向上級領(lǐng)導(dǎo)提交分析報告，以便于公司盡早對預(yù)算執(zhí)行方案進(jìn)行綜合評估，為接下來的預(yù)算考核提供有價值的數(shù)據(jù)支撐。需要指出的是，公司在預(yù)算執(zhí)行期間切忌隨意更改預(yù)算目標(biāo)，調(diào)整執(zhí)行方案，必要情況下應(yīng)按照流程操作，獲得批準(zhǔn)后方可適當(dāng)變更。預(yù)算執(zhí)行建議下發(fā)周期最好以月度為主，以季度和年度為輔，確保每個階段的預(yù)算都如期高質(zhì)量完成，如果當(dāng)月存在未完成的情況，力求在下月滾動預(yù)算中彌補(bǔ)，降低預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度的不均衡性。

第三，加強(qiáng)信息化技術(shù)應(yīng)用。伴隨國內(nèi)科技水準(zhǔn)的不斷提升，企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時，可以嘗試引入信息化技術(shù)，依托信息化手段構(gòu)建規(guī)范的預(yù)算管理模式，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的約束力，確保公司的資金安全、提升資金使用效益。在以全面預(yù)算管理為核心建立信息管理系統(tǒng)的過程中，必須將公司全部業(yè)務(wù)納入系統(tǒng)，并與各個部門相連接，利用信息化手段固定預(yù)算編制管理流程，有效增強(qiáng)公司預(yù)算管理信息化水平，為公司中長期發(fā)展規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。資源配置也是信息系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)，公司應(yīng)當(dāng)在系統(tǒng)中增設(shè)會計(jì)核算、資產(chǎn)、資金、人力資源、投資等管理模塊，讓各項(xiàng)信息資源實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，滿足各層級員工全方位、多層次的信息需求，從而扎實(shí)做好預(yù)算執(zhí)行工作。此外，公司應(yīng)當(dāng)將信息系統(tǒng)的應(yīng)用優(yōu)勢最大程度發(fā)揮出來，常態(tài)化跟蹤、分析預(yù)算執(zhí)行情況，以便于及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在的缺陷及隱患，第一時間采取調(diào)整策略，為公司決策提供實(shí)時信息，切實(shí)提高公司決策的質(zhì)量和效率。

（四）完善預(yù)算評價體系

預(yù)算評價體系主要功能是體現(xiàn)員工在特定全面預(yù)算管理周期內(nèi)取得的成績、做出的貢獻(xiàn)，幫助公司識別預(yù)算管理缺陷，因此建立健全預(yù)算評價體系是十分重要且必要的。預(yù)算評價體系建設(shè)不能隨意進(jìn)行，一定要嚴(yán)格遵守下列幾項(xiàng)原則：其一，控制性原則。公司應(yīng)當(dāng)兼顧各個主體利益，調(diào)整好利益分配，讓各部門清楚認(rèn)識到自身在全面預(yù)算管理中承擔(dān)的職責(zé)；其二，分級性原則。從多個維度進(jìn)行客觀評價，突出評價的公平公正性；其三，有效性原則。預(yù)算考核內(nèi)容不宜過于繁瑣，突出評價的可操作性，確保與企業(yè)現(xiàn)實(shí)需求高度適應(yīng)，突出評價的促進(jìn)作用。為了更好地激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，公司需要完善預(yù)算指標(biāo)體系，目的在于鼓勵全體員工充分發(fā)揮主觀能動性，積極參與全面預(yù)算管理。預(yù)算指標(biāo)的選擇應(yīng)當(dāng)立足于長遠(yuǎn)，突出部門之間的差異性，同步推進(jìn)預(yù)算考核、績效考核，督促員工有效履行崗位職責(zé)，將評價結(jié)果作為員工職位晉升、評優(yōu)評先的依據(jù)之一，通過考核評選出優(yōu)秀員工。

結(jié)語：

綜上所述，公司在開展全面預(yù)算管理工作期間，需要從自身實(shí)際情況出發(fā)，對現(xiàn)有的組織體系進(jìn)行優(yōu)化，同時針對性地優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)，著重完善預(yù)算編制的整體流程，并從規(guī)范預(yù)算執(zhí)行流程、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督、加強(qiáng)信息化應(yīng)用等三個方面入手，加大對預(yù)算執(zhí)行過程的管理力度。建立健全預(yù)算評價體系，通過上述一系列方式，逐步構(gòu)建起規(guī)范化的全面預(yù)算管理模式。通過嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理，保證公司資產(chǎn)的安全完整，不斷提升公司內(nèi)部控制與管理水平，推動公司盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，為公司長效發(fā)展注入活力。