兩家公司由于產(chǎn)業(yè)鏈的斷裂和成本的飆升，雙雙陷入了虧損漩渦，企業(yè)存亡處于一線之間。你覺(jué)得哪家公司能夠最終勝出，度過(guò)這場(chǎng)風(fēng)暴呢？

在巨大的壓力下，A公司的董事會(huì)提出了一個(gè)看似冷酷的決定——立即裁員20%，以此削減成本。這一提議在公司內(nèi)部引發(fā)了軒然大波，尤其是那些在公司服務(wù)超過(guò)10年的老員工，他們也在裁員名單中。這樣的決定顯得毫無(wú)人情味，令人寒心。然而，公司CEO堅(jiān)信這是渡過(guò)難關(guān)的唯一出路。即便背負(fù)罵名，他也毅然決然地推動(dòng)了這一決定。最終，A公司裁減了20%的員工，并支付了一筆不菲的賠償金。B公司也在費(fèi)盡心思削減成本。經(jīng)過(guò)多番權(quán)衡，董事會(huì)選擇了一條相對(duì)溫和的路線——全體員工統(tǒng)一降薪15%。管理層認(rèn)為，這樣既能避免裁員，又能讓所有員工共擔(dān)責(zé)任，對(duì)那些忠誠(chéng)的老員工，這種方式似乎更為溫情，大家可以團(tuán)結(jié)一心，共克時(shí)艱。

大多數(shù)人或許會(huì)毫不猶豫地選擇B公司，因?yàn)樗雌饋?lái)像是一家“有良心的企業(yè)”。然而，A公司通過(guò)裁員，大幅削減了成本，并將資源集中用在最重要的業(yè)務(wù)上。盡管失去了部分員工，但剩下的員工得到了更好地激勵(lì)和支持，效率逐漸提升。在短暫的調(diào)整后，A公司逐步走出了困境，開始重新盈利。而B公司的降薪策略并未帶來(lái)期望中的成效。盡管員工們留了下來(lái)，但士氣嚴(yán)重受挫。部分員工心懷怨念，工作態(tài)度變得消極。最終，B公司在節(jié)省成本的同時(shí)，喪失了公司最寶貴的資源——員工的動(dòng)力與忠誠(chéng)。一年后，面對(duì)更嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境，B公司無(wú)力支撐宣告破產(chǎn)。

實(shí)際上，無(wú)論是公司的重大決策，還是個(gè)人的選擇行為，背后都有一只“看不見(jiàn)的手”在操縱著我們。這就是深藏在人性中的“損失厭惡”心理。你或許聽過(guò)“損失厭惡”這個(gè)概念。它指的是，人們?cè)诿鎸?duì)損失時(shí)，所感受到的痛苦遠(yuǎn)比獲得同等收益時(shí)的快樂(lè)更為強(qiáng)烈。這種心理傾向會(huì)深刻影響我們的決策，使我們更傾向于規(guī)避損失，而非追逐收益。這個(gè)心理效應(yīng)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中扮演了至關(guān)重要的角色，甚至在某種程度上，左右著經(jīng)濟(jì)的走向。

“損失厭惡”心理

提到“損失厭惡”，就要提到它的發(fā)現(xiàn)者——2002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主丹尼爾·卡尼曼。雖然他以經(jīng)濟(jì)學(xué)的突破性研究而聞名，但實(shí)際上卡尼曼并非經(jīng)濟(jì)學(xué)家，甚至從未正式學(xué)習(xí)過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)。他其實(shí)是心理學(xué)家，這一點(diǎn)也讓他成為科學(xué)史上的傳奇人物。

卡尼曼是一名猶太人，1934年出生于特拉維夫（現(xiàn)屬于以色列）。在學(xué)術(shù)生涯的早期，他與認(rèn)知心理學(xué)家杰克遜·比蒂共同開展研究，盡管在認(rèn)知心理學(xué)領(lǐng)域初露鋒芒，但是卡尼曼的興趣始終被直覺(jué)判斷與偏見(jiàn)深深吸引。1969年，卡尼曼與美國(guó)行為科學(xué)家阿莫斯·特沃斯基在一次學(xué)術(shù)研討會(huì)上相遇，一個(gè)關(guān)于概率判斷的話題引發(fā)了他們的討論，并開啟了長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的合作。

關(guān)于概率判斷的實(shí)驗(yàn)看似簡(jiǎn)單：志愿者從一個(gè)袋子中抽取紅色或白色籌碼，并需要判斷這些籌碼來(lái)自含有70%白色籌碼和30%紅色籌碼的袋子，還是含有30%白色籌碼和70%紅色籌碼的袋子。當(dāng)時(shí)的研究者認(rèn)為，實(shí)驗(yàn)中的志愿者“應(yīng)該”依據(jù)“貝葉斯定律”的理性思維進(jìn)行推斷。

正是這個(gè)假設(shè)引發(fā)了卡尼曼與特沃斯基的強(qiáng)烈質(zhì)疑。他們認(rèn)為，人類在面對(duì)復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，決策更多依賴直覺(jué)與經(jīng)驗(yàn)，而非嚴(yán)格的概率推算，理性決策的假設(shè)并不完全適用。于是，卡尼曼與特沃斯基開始了一系列富有創(chuàng)造性的實(shí)驗(yàn)，揭示了人類非理性決策的本質(zhì)：我們的判斷常常被經(jīng)驗(yàn)與偏見(jiàn)所左右，而非理性推理所驅(qū)動(dòng)。

為了探究損失與不確定性結(jié)合時(shí)的決策模式，卡尼曼與特沃斯基設(shè)計(jì)了“亞裔疾病問(wèn)題實(shí)驗(yàn)”。在這個(gè)實(shí)驗(yàn)中，大學(xué)生志愿者被告知一種傳染性極強(qiáng)的亞洲疾病即將暴發(fā)，預(yù)計(jì)將導(dǎo)致600人死亡。科學(xué)家們提出了兩種應(yīng)對(duì)方案，且每種方案的結(jié)果與風(fēng)險(xiǎn)不同。實(shí)驗(yàn)人員使用了兩種截然不同的“敘述方式”來(lái)描述這些方案。第一種敘述方式從“存活”的角度出發(fā)，例如方案A“救活200人”；方案B為“有1/3的概率救活600人，2/3的概率無(wú)人獲救”。第二種敘述方式則從“死亡”的角度進(jìn)行描述，方案C為“400人將死亡”；方案D為“有1/3的概率無(wú)人死亡，2/3的概率600人死亡”。

盡管從數(shù)學(xué)角度看，這幾種方案最終的結(jié)果都是相同的，然而實(shí)驗(yàn)結(jié)果卻顯示，從“存活”角度進(jìn)行敘述時(shí)，大多數(shù)志愿者選擇了確定性更高的方案A；而從“死亡”角度敘述時(shí)，更多人則傾向于選擇風(fēng)險(xiǎn)更高的方案D。這一現(xiàn)象被卡尼曼與特沃斯基稱為“框架效應(yīng)”，即人們對(duì)同一問(wèn)題的決策可能因?yàn)樾畔⒌谋硎龇绞讲煌a(chǎn)生巨大差異。這一現(xiàn)象也解釋了文章開頭的兩家公司的“不同描述”與你做出的選擇結(jié)果。在20世紀(jì)70年代，卡尼曼與特沃斯基的這一系列發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)了當(dāng)時(shí)主流的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，揭示了人類思維的深層機(jī)制，為后來(lái)的行為經(jīng)濟(jì)學(xué)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

進(jìn)化與現(xiàn)代化“錯(cuò)配”

卡尼曼與特沃斯基的研究最終發(fā)展出一個(gè)全新的理論——“前景理論”，用于解釋人們?cè)诿鎸?duì)損失和不確定性時(shí)如何做出決策。同時(shí)前景理論揭示了“損失厭惡”的心理機(jī)制：人們對(duì)損失的痛苦感受遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于同等收益帶來(lái)的快樂(lè)。舉個(gè)例子，你獲得100元可能帶來(lái)些許快樂(lè)，但失去100元卻會(huì)帶來(lái)更為強(qiáng)烈的痛苦?！皳p失厭惡”和規(guī)避不確定性并非是人類獨(dú)有的心理現(xiàn)象，甚至連猴子也表現(xiàn)出類似的行為偏好。耶魯大學(xué)的科學(xué)家們通過(guò)一系列實(shí)驗(yàn)，成功地在猴子身上復(fù)制了卡尼曼與特沃斯基的研究結(jié)果。

卡尼曼認(rèn)為，我們的大腦有快與慢兩種作決定的方式。常用的無(wú)意識(shí)的“系統(tǒng)1”依賴情感、記憶和經(jīng)驗(yàn)迅速作出判斷，它見(jiàn)聞廣博，使我們能夠迅速對(duì)眼前的情況作出反應(yīng)。但系統(tǒng)1也很容易上當(dāng)，它固守“眼見(jiàn)即為事實(shí)”的原則，任由損失厭惡和樂(lè)觀偏見(jiàn)之類的錯(cuò)覺(jué)引導(dǎo)我們作出錯(cuò)誤的選擇。有意識(shí)的“系統(tǒng)2”通過(guò)調(diào)動(dòng)注意力來(lái)分析和解決問(wèn)題，并作出決定，它比較慢，不容易出錯(cuò)，但它很懶惰，經(jīng)常走捷徑，直接采納系統(tǒng)1的直覺(jué)型判斷結(jié)果。

雖然我們無(wú)法讓猴子開口表達(dá)它們的選擇，但通過(guò)訓(xùn)練它們使用代幣進(jìn)行交易，我們可以清晰地觀察到猴子在面對(duì)“盈利”和“虧損”時(shí)的反應(yīng)。實(shí)驗(yàn)的第一步是教會(huì)猴子用代幣兌換香蕉。對(duì)于猴子來(lái)說(shuō)，這并不難。一旦它們掌握了這一規(guī)則，實(shí)驗(yàn)人員便可以開始進(jìn)行下一步的實(shí)驗(yàn)。他們將猴子分成兩組，與之進(jìn)行不同的交易。

第一組實(shí)驗(yàn)人員按照常規(guī)交易規(guī)則，猴子用1個(gè)代幣換取1根香蕉。接著，實(shí)驗(yàn)人員會(huì)在猴子面前擲硬幣，如果硬幣正面朝上，猴子就可以再獲得一根香蕉，這意味著猴子有50%的概率“賺”到額外的一根香蕉。第二組實(shí)驗(yàn)人員則采取了另一種交易方式。猴子用1個(gè)代幣換得兩根香蕉，但接著實(shí)驗(yàn)人員會(huì)擲硬幣，如果硬幣正面朝上，實(shí)驗(yàn)人員將拿走一根香蕉，相當(dāng)于猴子有50%的概率會(huì)“虧掉”一根香蕉。從數(shù)學(xué)角度看，無(wú)論猴子選擇與哪一組實(shí)驗(yàn)人員交易，它們最終獲取香蕉個(gè)數(shù)的概率是相同的。

然而，當(dāng)這兩組實(shí)驗(yàn)人員同時(shí)出現(xiàn)在猴子面前時(shí)——絕大多數(shù)猴子選擇了與第一組實(shí)驗(yàn)人員交易，而第二組實(shí)驗(yàn)人員幾乎無(wú)“猴”問(wèn)津。為什么會(huì)這樣呢？關(guān)鍵在于心理感知的不同，在第一種情況下，猴子感覺(jué)自己是在“賺”，而在第二種情況下，猴子感受到的是“虧損”的威脅。這種選擇行為表明，連猴子也會(huì)展現(xiàn)出對(duì)損失的極度厭惡，更傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

事實(shí)上，“損失厭惡”并非現(xiàn)代社會(huì)的產(chǎn)物，早在人類進(jìn)化的漫長(zhǎng)過(guò)程中便深深植根于我們的基因之中。這種心理機(jī)制在原始社會(huì)的生存環(huán)境中起到了至關(guān)重要的作用，并被保留至今。盡管在工業(yè)革命后進(jìn)入了物質(zhì)極大豐富的時(shí)代，損失厭惡的基因卻并未隨著生活方式的改變而消失。人類不再為每日的食物供給而擔(dān)憂，但我們依然以財(cái)富和金錢為載體，繼續(xù)表現(xiàn)出對(duì)損失的恐懼與焦慮。只是如今，這種深植于基因中的恐懼感與現(xiàn)代社會(huì)的現(xiàn)實(shí)需求產(chǎn)生了錯(cuò)配。

（責(zé)編：南名俊岳）

貝葉斯定律

貝葉斯定律是一種幫助我們?cè)讷@取新信息后更新判斷的數(shù)學(xué)法則。比如說(shuō)，你正在尋找丟失的鑰匙，起初你認(rèn)為鑰匙可能在客廳，但隨后你得到線索，鑰匙可能在廚房。這一新信息促使你重新考慮鑰匙位置，這便是貝葉斯定律的基本運(yùn)用。而貝葉斯定律的背后有一個(gè)重要假設(shè)，即“人是理性的”，會(huì)根據(jù)事物發(fā)生的概率做出理性決策。