很多經(jīng)理人解決專業(yè)問題很拿手，但卻往往因為資源不到位、得不到支持而把自己變成了一座“孤島”；很多工作剛開始時“鑼鼓喧天、鞭炮齊鳴”，到后來卻悄無聲息地被邊緣化。實際上，在工作方向確認之后，成功實施舉措可以用一個公式來表達：成功=能力×資源。

如何理解這個公式？

首先，我們要關(guān)注借力的基本方向：凡給我任務(wù)者，必賦我資源。借力的方向找到了，我們還需要把獲取資源的行為“鎖定”在現(xiàn)場；一旦離開現(xiàn)場，資源就不是自己的。

其次，很多管理者在下達任務(wù)的時候，會遇到下屬先談條件再接受任務(wù)的情況，致使場面頗為尷尬：若管理者不答應條件，則下屬有可能由于失望而執(zhí)行不力；若管理者當場答應對方，萬一自己無法兌現(xiàn)承諾，就會落個“不守承諾”的名聲。所以，管理者賦予任務(wù)執(zhí)行者資源時最大的困惑就是拿不準該等對方完成任務(wù)再給資源，還是先給對方資源再做任務(wù)。當然，也有少數(shù)極其強勢的管理者并沒有這樣的顧慮，他們面對下屬為推動工作而索要資源的行為，會斷然拒絕，代價就是團隊工作質(zhì)量和效率低下，自己也落得個“甩手掌柜”的名號。

在上述場景中，經(jīng)理人應該如何做好對接，降低工作推進的阻力？如何區(qū)別處理“講條件”與“要資源”？任務(wù)執(zhí)行者如何在現(xiàn)場鎖定資源？如何在快速變化的管理場景中獲取資源以成就專業(yè)力量？筆者結(jié)合案例對上述問題一一進行分析并給出相應對策。

現(xiàn)場鎖定資源：資源獲取和賦予的雙向原則

在談現(xiàn)場鎖定資源的重要原則之前，我先拋出幾個大家比較熟悉的管理場景。

場景一

某房企工程部總監(jiān)A要求人力資源部招人，負責招聘的HR問他：“您希望人員多久到位？”工程部總監(jiān)回答：“當然是越快越好?！苯Y(jié)果到了月底，人遲遲沒到位，工程部總監(jiān)前去向HR興師問罪：“人怎么還沒到？我不是說越快越好嗎？”HR委屈地答：“所有部門來找我時都說越快越好，我哪知道哪個部門的需求更急？”

場景二

某制造型企業(yè)的采購主管B，其上司平時比較忙，所以他經(jīng)常需要發(fā)RoV5Kdl/ldRZWs0NhOlhbw==微信向其請示匯報工作。但是他和上司之間“溝”與“通”的頻率有很大偏差：平均他給領(lǐng)導發(fā)十條微信，領(lǐng)導最多回他兩條，而且回復簡單到惜字如金的地步，有時候回一個“嗯”字，有時候回“收到”兩個字，具體是什么意思，需要他自己慢慢品。有一次，他要跟領(lǐng)導討論更換供應商的事情，洋洋灑灑發(fā)了三百多字的微信，結(jié)果對方半天才回復三個字，“知道了”，這讓他很是惱火。

場景三

某公司人力資源主管C找其領(lǐng)導推動一項工作流程，領(lǐng)導說：“待會兒要開會，忙完再回復?！盚R問大概何時能回復，領(lǐng)導回答：“我找你?！苯Y(jié)果HR等了三天也沒等到領(lǐng)導來找他。

場景四

某科創(chuàng)企業(yè)研發(fā)主管D到其領(lǐng)導辦公室，請求領(lǐng)導幫忙給財務(wù)總監(jiān)打個招呼，便于自己推動手上的一個方案。其領(lǐng)導當場回復：“你先把方案放這里，晚點我?guī)湍愦蛘泻??！苯Y(jié)果過了一周，這個“招呼”依然杳無音信。研發(fā)主管很糾結(jié)：如果現(xiàn)場確認“晚點”到底是幾點，可能會令領(lǐng)導反感；但一旦推門出去，則“晚點”就不知道到底是何時了。

在推動工作的時候，有四個“雷詞”值得我們關(guān)注，即晚點（稍后）、知道了、越快越好、我找你。當任務(wù)推動者聽到其中任意一個的時候，千萬不要那么“聽話”，因為一旦你當真并且離場，資源就不是你的了。

我在跟科創(chuàng)企業(yè)研發(fā)主管D交流的時候，他曾疑慮地問我：“領(lǐng)導不回復我，是否意味著領(lǐng)導不重視我，在邊緣化我？”我說：“除非只有你一個人遇到這種事，不然預設(shè)這種‘針對論’意義不大。”

他接著問：“我是不是該當場就讓領(lǐng)導說清楚‘晚點’是什么時候，再推門出去？”我說：“千萬不要這樣，因為在大多數(shù)時候，即便賦予資源的人說了‘晚點給你答復’，也可能只是權(quán)宜之計，他自己都不一定清楚是什么時候，你現(xiàn)場追問只會帶來抵觸?，F(xiàn)場鎖定資源需要技巧?！?/p>

那么，怎樣才能算是“帶著技巧鎖定資源”呢？其實只需要掌握三個關(guān)鍵動作：定節(jié)點、給方法、降難度。

●定節(jié)點

時間節(jié)點應該由尋求資源方給定，而不是由賦予資源方敲定的。如果賦予資源方能給出明確的節(jié)點固然好，但大多數(shù)時候任務(wù)推動者得到的都是非常模糊的回答，這就需要作為尋求資源的任務(wù)推動者不那么“聽話”，主動給對方設(shè)置時間節(jié)點，如果一個節(jié)點不合適那就再換一個，直到獲得明確的時間節(jié)點后再離開。

●給方法

當任務(wù)推動者向上級索要資源時，一定要遵循“凡提出問題者，必附帶建議”的原則。也就是說，自己既要帶著問題，也要帶著解決問題的方法去找資源賦予者，千萬不能去了就把問題拋給對方，然后坐等對方給建議。沒有建議的問題屬于反客為主給對方“下命令”，這樣是很難讓對方愿意去幫你解決問題的。

●降難度

任務(wù)推動者索取資源時，給出了適宜的時間、方法，這使得資源賦予者不必再費腦筋想這些東西，也不用格外花精力去處理一些瑣事，這就相當于任務(wù)推動者主動將對方給予資源的難度降低了。賦予資源的難度越低，任務(wù)推動者就越容易得到資源——從球場到球門總共100步，如果你自己走完99步，臨門的關(guān)鍵一腳交給主力，事情就容易許多。

以場景四為例，當領(lǐng)導的回答模棱兩可時，研發(fā)主管可以這么說：“現(xiàn)在是上午10點，不如我10點半之前建個微信群，把您跟財務(wù)總監(jiān)拉到群里，然后我把這件事跟財務(wù)總監(jiān)說一下，您只需要回復‘請支持’即可，您看如何？”如此操作，節(jié)點是研發(fā)主管自己提出的，而不是領(lǐng)導被動給的；同時，由于研發(fā)主管給出了明確的方法，推動此項工作的難度直線下降，領(lǐng)導必然會省心很多。

資源獲取者要通過上述三個關(guān)鍵動作將獲取資源的行為鎖定在現(xiàn)場。換個角度，資源賦予者最好也要讓賦予資源的行為發(fā)生在現(xiàn)場。

我的團隊里曾出現(xiàn)過類似的情況：我的一個下屬需要去財務(wù)部查一個數(shù)據(jù)，他希望我跟財務(wù)部的劉總提前打個招呼。我承諾晚點會找劉總，但忙著忙著就忘了這件事。當天晚上9點，這位下屬給我打電話，我才想起白天的承諾。我當時的第一反應是，他自己應該主動去找劉總，而不是因為職位不夠高就“等、靠、要”。這位下屬聽出了我的不悅，連忙解釋說，其實下午他曾給劉總打了電話，但對方稱財務(wù)數(shù)據(jù)是保密的，不能隨便查看，并問他，“你們負責人是否知情？”無奈之下他只好謊稱領(lǐng)導出差了，所以派他去。結(jié)果劉總回復：“出差也可以跟我打電話、發(fā)微信，這類數(shù)據(jù)萬一泄密，誰來負責？”

這件事發(fā)生之后，我認真地進行了反思。按照溝通層級原則，在溝通層級不對等的情況下，低層級人員想要借力，往往需要更高一級人員向其賦予資源或許可；而當一個有能力提供資源的管理者認為這件事情比較重要，哪怕他不在場，也可以隔空跟對接方打招呼。若他一直不作為，就會讓對接方和任務(wù)推動者認為他并不重視此事，或不敢承擔風險。認識到這一點，之后再有下屬來找我要資源，或者需要我打電話跟某個部門通氣時，我通常會當場行動，打電話聯(lián)系對方，幫下屬把工作推動下去，讓他從我的辦公室出去后立刻就可以找人對接，這樣一來，下屬和我就是在“并行工作”。而且對于資源賦予者來說，當場打一通電話所花費的時間不需要太多，這不僅不浪費時間，反而有助于提升工作效率。而資源賦予者若推說“晚點幫你聯(lián)系”，則下屬極有可能一直等下去，反而延誤了任務(wù)的執(zhí)行。從這個角度來看，職場中的“等靠要”行為其實在一定程度上和管理者有關(guān)。

人除了自己，不能控制任何人。所以，當我們作為資源獲取者時，一定要把獲取資源的行為鎖定在現(xiàn)場；當我們作為資源賦予者時，則最好把賦予資源的動作在現(xiàn)場完成。這一雙向原則，對于提高組織效率大有裨益。

資源與條件的區(qū)別：鼓勵要資源，減少談條件

如何區(qū)別下屬是在“要資源”，還是在“談條件”？還是請大家先來判斷兩個場景：

A下屬：“領(lǐng)導，這個項目壓力太大了，做完后我想休10天年假，可否？”

B下屬：“領(lǐng)導，這個項目在關(guān)鍵階段，需要你跟財務(wù)部劉總打個招呼，可否？”

這兩個人看起來都是以工作為出發(fā)點，但誰是在“要資源”，誰是在“談條件”呢？

所謂“要資源”，目的是借到有助于工作完成的推動力；而“談條件”，目的是提前索要激勵，為個人謀福利。一句話：“資源”作用于工作，“條件”作用于個人。顯然，A下屬是在談條件，B下屬是在要資源。

在組織中，要確保工作不走偏，管理者就一定要“鼓勵要資源，減少談條件”，尤其是事情還沒做完就先談條件，會使勞資雙方都陷入尷尬境地。因為當“談條件”行為出現(xiàn)的時候，博弈就在雙方之間產(chǎn)生了：下屬心想，我萬一不提前要東西，等我完成任務(wù)你不答應我的條件怎么辦？上級會想，事情還沒做成，你先找我要東西，有“綁架”的嫌疑。一旦“談條件”的行為在組織中靡然成風，那么管理者在推動工作時將舉步維艱。

我在一家科技企業(yè)交流的時候，一個很有親和力的部門總監(jiān)給我講了他親身經(jīng)歷的一件事：

“我領(lǐng)導的團隊有一位E下屬，他總是在做事之前先提條件，比如希望我答應他升職、加薪，或?qū)㈦y度大的工作分派給別人等等，而我擔心不答應他會打擊他的工作積極性，執(zhí)行力下降，不利于團結(jié)，因此屢次遷就他，但我內(nèi)心其實非常不舒服。有一次，在我交給他一個難度較大的任務(wù)后，他當場就提出希望完成后休假一周，由于我不確定這項工作做完后公司是否有新的安排，所以沒有立即答應。而他則提出，如果不答應他休假，他沒辦法提前跟妻子商量度假時間，也沒辦法提前訂機票和酒店，臨時安排肯定來不及，所以最好能提前答應他。我想了想，他說的也有道理，于是當場答應了他。但讓我沒想到的是，在我答應他的年假請求之后，他估計是怕我口說無憑，當晚就在線上辦公平臺上發(fā)起請假申請。由于我答應過他，所以當晚看到他的請假申請，我也只能點擊同意。他在完成此項工作即將休假的前一天晚上，特意在工作群里發(fā)了一條信息：各位同事，我近期將會開始一周的休假，如無特別緊急的事項，不必聯(lián)系我。

“在他離開的第二天，總裁找到我，告訴我項目本身還有些不足之處，建議盡快整改，以便趕上下周的高管匯報大會。這其中有一個板塊的數(shù)據(jù)當時是由E下屬操作的，他對其中的數(shù)據(jù)、細節(jié)都比較清楚。為了萬無一失，我打算安排他把這部分匯報內(nèi)容做出來。為了盡量不打擾他，我點開他的朋友圈，想看他去什么地方了，如果是太遠的地方，就別麻煩人家了。但沒想到的是，打開他的朋友圈，我發(fā)現(xiàn)了一條橫線——他把我屏蔽了。我當時一團火就上來了，心想，他從一開始就算計到我前面去了：提前談條件、提前在OA系統(tǒng)上鎖定、提前在工作群里作秀、提前判斷我可能會打開他的朋友圈，而我則一步步陷入被動境地。后來，E下屬負責的這部分數(shù)據(jù)、材料，都是我找人一個個問，盡全力將其湊齊，最后有驚無險地通過了高管大會。

“這件事讓我認清一個道理：在推動工作時，千萬不能縱容下屬談條件。如果你答應了對方的條件，一旦工作出現(xiàn)需要調(diào)整、復盤或召開緊急會議等不可控事件，你就會左右為難?！?/p>

這位總監(jiān)的下屬“談條件”的方式其實很常見。問題在于，如果他不提前答應下屬的條件，則下屬的執(zhí)行意愿和動力都會受挫，這也是必然。那么，管理者如何既能避免被下屬“綁架”，又能允許下屬事前“談條件”呢？其實，我們一直忽略了兩件事：一是“條件”的發(fā)出者是誰，二是承諾和兌現(xiàn)的先后順序。

●條件的發(fā)出者

這位總監(jiān)之所以會產(chǎn)生被下屬“綁架”的感覺，是因為“條件”的提出方是下屬，而不是他。當下屬提出的條件是在管理者意料之外，或權(quán)限之外，管理者就被置于兩難之地：答應吧，可能自己做不到；不答應吧，擔心影響對方的積極性。正確的做法是，條件可以提，但應該由管理者提出，并以此作為“價值交換”，甚至可以將其固化為公司的激勵制度。條件由管理者提出，是“交易成本”、是激勵，既可以根據(jù)公司的實際情況合理預設(shè)，也可以有效地固化為激勵機制；而“條件”由下屬提出，則很容易變成“事前綁架”。

●承諾和兌現(xiàn)的先后順序

事前承諾與事后兌現(xiàn)，這兩者并不矛盾。只是很多管理者滿腦子只想著推動工作而沒想到推動人，忽略了拿出并行的激勵承諾，即“交易成本”；只談工作不談激勵，只讓馬兒跑，卻不告訴馬兒有草吃。其實這也體現(xiàn)出“勞資站位”的差別：是先工作后拿工資，還是先拿工資后工作？當然是先工作后拿工資（兌現(xiàn)），但公司應該把工資作為一種明確的激勵制度事先公布出來（承諾）。

所謂管理，就是科學地處理事情、藝術(shù)地搞定人。

劣勢之下，用“預期價值”交換資源

我曾在培訓課堂上發(fā)起過一個投票：假設(shè)今天你出去創(chuàng)業(yè)，由于資金有限，在樓下開了一家極小的公司，叫“XX拉面股份有限公司”。這家公司只有你和拉面師傅兩個人，你是老板。拉面師傅跟你索要資源，以下兩種說法，你更愿意選擇哪一種：

1號拉面師傅：“老板，最近生意很不好，沒有多少客人，你幫我多招幾個人吧，這樣生意能更好一點?！?/p>

2號拉面師傅：“老板，最近生意太好了，客人都排起了長隊，我一個人忙不過來，很多顧客等不及就跑到隔壁拉面館去了。你幫我多招幾個人吧，這樣生意能更好一點?！?/p>

當時90%以上的學員贊同把資源給2號拉面師傅，但明明1號師傅更弱，更需要幫助。這就是馬太效應：良性才能循環(huán)，劣性無法循環(huán)；越有價值，越能爭取到更多資源。

但現(xiàn)實中，工作推動者往往會遇到很多阻礙。如果真的處于劣勢，工作推動者該如何有效獲取資源呢？

再來看一個場景：一位初創(chuàng)公司的老板要向一家投資機構(gòu)融資，見面時這位創(chuàng)業(yè)老板說：“兄弟，我半年前投資1000萬開了一家公司，目前雖然還沒回本，但我前幾天去北大見了幾個很專業(yè)的博士，他們打算加盟我的公司；另外我跟幾個科研所談好了幾個專利項目，明年就要動工生產(chǎn)；這是我找一家行業(yè)咨詢公司幫我做的測算報告，這份報告測算我到明年年中就可以回本，年底應該盈利至少1000萬，后年就可以達到3000萬，4年內(nèi)就有機會上市，你看一下這份報告。”

在上面這段話的基礎(chǔ)上，這位創(chuàng)業(yè)者拉到貸款的難度將大幅下降。因為他不僅讓對方看到希望，而且還拿出一份量化的、價值突出的“商業(yè)計劃書”，而這正是投資人極其看重的“預期價值”。

在公司內(nèi)部，“預期價值”可以表現(xiàn)為量化的、價值突出的“工作計劃書”。項目推動者一定要意識到，自己拿出工作計劃書的目的，不僅是讓資源賦予者了解項目的預期進展，更是在獲得對方認可的基礎(chǔ)上獲取資源。這需要關(guān)注兩點：一是計劃書的內(nèi)容要量化，要突顯數(shù)據(jù)，內(nèi)容遵循SMART原則。二是價值突出。量化數(shù)據(jù)不是為了好看，而是為了“誘人”。如果我們能像字節(jié)跳動的張一鳴那樣，用測算的方法推導盈利價值、吸引合伙人，這固然好；如果實在無法自證價值，那就需要有同行業(yè)、類似業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的對比分析，通過分析和對比，得出自己的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品比對方更優(yōu)秀的結(jié)論，以佐證自己的“預期價值”。這樣才能令我們在還未得到“可見價值”的時候，用“預期價值”來交換自己想要的人、財、物、精力甚或關(guān)注度等重要資源。

我在一家以營銷為主業(yè)的公司進行交流時，發(fā)現(xiàn)該公司不少銷售員希望能進入更高段位的人脈圈獲取資源，但由于他們自身的學歷、層級不高，所以很難擠進這樣的圈子。通常他們采用兩種做法接近這類圈子：第一種是強行進圈——擠破頭也要參加一些論壇、高端沙龍，費力擠進圈子后，他們卻只是廣發(fā)名片、索要聯(lián)系方式，由于自身能力較弱，即便當時結(jié)識了一些高段位的人，也無法將他們變成“人脈”，自然也就不能從他們那里得到可利用的資源；第二種方法則是經(jīng)過精心思考的，即在參與一些圈層活動時，先向自己感興趣的人物傳遞自己對行業(yè)與眾不同的看法，以及自己可能為對方帶來的人脈、商業(yè)機會，或強調(diào)與對方共同的愛好、價值觀等，提高將對方轉(zhuǎn)化為人脈資源的概率，再以此為基礎(chǔ)，螺旋式上升獲取更高層次的人脈資源。第二種做法其實也是處于劣勢時用“預期價值”交換資源的策略。

在武俠劇中，當主角處于劣勢，即將被對手終結(jié)時，總有俠士從天而降，助其逃出生天。與此相反，管理中的場景通常是：一個項目越弱，越得不到支持；如果弱到即將垮掉，那它大概率會被砍掉，或被強項目兼并，直到最后一刻“俠士”也沒有出現(xiàn)。因此，工作推動者要時刻牢記價值與資源的互動原則：良性才能循環(huán)，劣性無法循環(huán)；處于劣勢時，要用“預期價值”交換資源。

作者 人才戰(zhàn)略及組織管理專家