近年來人口出生率持續(xù)下降，00后員工陸續(xù)入職，傳統(tǒng)的企業(yè)基礎(chǔ)紅利已逝，未來企業(yè)競爭的關(guān)鍵因素在于管理的紅利，而要抓住管理紅利，最重要的就是留住人才。其中，薪酬體系的打造是關(guān)鍵。提及薪酬，一些管理者會(huì)認(rèn)為給員工發(fā)高薪，員工自然就留住了。站在員工的角度看，薪酬多多益善的同時(shí)，員工自身還要有價(jià)值、有發(fā)展、有未來。想要把錢花在刀刃上，企業(yè)需要搭建一個(gè)有效的薪酬管理體系，讓企業(yè)和員工的利益實(shí)現(xiàn)最大化。

建立績效導(dǎo)向的薪酬體系

蒙牛集團(tuán)以績效為導(dǎo)向的薪酬體系，為業(yè)內(nèi)提供了成功的范例。蒙牛集團(tuán)采取全面薪酬體系與年終薪酬回顧，通過制定外部薪酬與內(nèi)部薪酬多樣化、多層次的激勵(lì)措施，成功提升員工對(duì)福利的感知程度，激發(fā)員工工作動(dòng)力。這一全方位薪酬體系切實(shí)兼顧長短期激勵(lì)，凸顯了蒙牛集團(tuán)人才管理靈活、策略性強(qiáng)的特點(diǎn)。另外，蒙牛集團(tuán)還運(yùn)用產(chǎn)品交付思維、多場景激勵(lì)、員工關(guān)懷等方式提升員工對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)同感。

阿里巴巴作為全球知名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其成功的背后離不開科學(xué)合理的薪酬體系設(shè)計(jì)。阿里巴巴在發(fā)展過程中，逐步形成了以員工級(jí)別、崗位價(jià)值、業(yè)績表現(xiàn)為基礎(chǔ)的全面薪酬體系。阿里巴巴在基本工資方面采取寬帶薪酬制度，將員工劃分為不同的職級(jí)和序列，每個(gè)職級(jí)和序列都有相應(yīng)的薪酬范圍。此外，阿里巴巴還根據(jù)員工的崗位特點(diǎn)設(shè)置了相應(yīng)的獎(jiǎng)金制度、股權(quán)激勵(lì)等。在績效獎(jiǎng)金方面，阿里巴巴建立了以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效獎(jiǎng)金制度，根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，阿里巴巴還設(shè)置了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，通過授予員工股票期權(quán)等方式將員工利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合在一起。這些措施的實(shí)施不僅激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造力，還保留了大量優(yōu)秀的人才資源，為阿里巴巴的高速發(fā)展提供了強(qiáng)大的動(dòng)力支持。

實(shí)施靈活多樣的薪酬福利方案

亞馬遜作為全球領(lǐng)先的技術(shù)和電子商務(wù)企業(yè)，其薪酬體系設(shè)計(jì)同樣值得業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)。

1.個(gè)性化薪酬。亞馬遜根據(jù)員工的技能和經(jīng)驗(yàn)，為員工提供個(gè)性化的薪酬方案。這種薪酬方式靈活性強(qiáng)，可以滿足員工的個(gè)性化需求，提高員工的工作積極性和滿意度。

2.績效獎(jiǎng)金制度。亞馬遜的績效獎(jiǎng)金制度以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，員工的工作表現(xiàn)和公司的業(yè)績直接影響員工的獎(jiǎng)金數(shù)額。這種制度可以激勵(lì)員工更加努力地工作，提高員工的工作效率和創(chuàng)造力。

3.長期激勵(lì)計(jì)劃。亞馬遜還推出了一系列長期激勵(lì)計(jì)劃，如員工持股計(jì)劃和限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等。這些計(jì)劃旨在將員工的利益與公司的長期利益綁定在一起，使員工更加關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

4.福利補(bǔ)貼。除了基本的薪資和獎(jiǎng)金外，亞馬遜還為員工提供全面的福利補(bǔ)貼，如醫(yī)療保險(xiǎn)、退休金、年假、員工折扣等。這些福利可以增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠度，提高員工的工作效率。

亞馬遜的薪酬體系設(shè)計(jì)不僅關(guān)注員工的個(gè)人需求和利益，還注重與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)。這種設(shè)計(jì)使得亞馬遜在競爭激烈的市場中保持領(lǐng)先地位，推動(dòng)了企業(yè)的持續(xù)高效發(fā)展。

定期召開薪酬診斷會(huì)

上海某家廣告公司成立18周年，現(xiàn)有員工200余人，過去主要從事傳統(tǒng)媒體廣告業(yè)務(wù)，2016年開始進(jìn)軍新媒體廣告市場。公司經(jīng)過數(shù)次變革已經(jīng)在江蘇省有6家分公司，近期因?yàn)閱T工流失率極高，發(fā)展滯緩，公司希望進(jìn)行管理咨詢的診斷與改進(jìn)。2022年末，第三方機(jī)構(gòu)與公司HR共同就薪酬體系進(jìn)行了診斷。

公司成立薪酬變革小組，進(jìn)行全員滿意度調(diào)研。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，新媒體事業(yè)部約72%的員工對(duì)薪酬不滿意，認(rèn)為自己的付出與回報(bào)不成正比，而其他部門的員工有70%以上均填寫了“尚可，說不清楚滿意與否”。另外，新媒體事業(yè)部中，認(rèn)為薪酬缺乏激勵(lì)性的員工占比80%以上，職能部門員工約90%均認(rèn)為薪酬缺少外部公平性。薪酬小組抽取針對(duì)性部門的員工進(jìn)行在線匿名文字性訪談，獲得信息是，絕大多數(shù)的匿名員工表示自己不清楚自己更努力工作能獲得什么。

針對(duì)訪談結(jié)果，第三方機(jī)構(gòu)與中高層、基層管理者、核心員工進(jìn)行圓桌討論，通過圓桌討論，獲得了更多信息：（1）公司現(xiàn)階段的薪酬已經(jīng)失去了激勵(lì)性作用，僅起到保障作用；（2）公司已連續(xù)3年沒有就崗位進(jìn)行工作分析及崗位評(píng)價(jià)，導(dǎo)致定崗定級(jí)幾乎失去實(shí)質(zhì)性的作用；（3）公司內(nèi)部未曾將人才培育與薪酬相結(jié)合，人才發(fā)展職業(yè)通道不明晰，崗位晉升與薪酬多憑領(lǐng)導(dǎo)一人決定；（4）職能部門薪酬過低，已失去外部公平性；（5）因薪酬一直未能進(jìn)行變革，招聘優(yōu)秀人才極難，且無法留下核心人才。

針對(duì)以上問題，公司將現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行修改：適當(dāng)提高績效工資所占比例，使員工更愿意去追求高績效、愿意投入更多的精力到工作中去。另外，公司嘗試推出獎(jiǎng)金及單項(xiàng)獎(jiǎng)，并將其納入員工的薪酬中。獎(jiǎng)金包括年終獎(jiǎng)和單項(xiàng)獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績和員工個(gè)人年度綜合考評(píng)結(jié)果而核發(fā)的獎(jiǎng)金。單項(xiàng)獎(jiǎng)是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工而設(shè)立的獎(jiǎng)項(xiàng)，企業(yè)設(shè)置了技術(shù)突破獎(jiǎng)、管理建議獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等，以進(jìn)一步提高員工工作熱情，滿足人才的發(fā)展需求。新的薪酬體系運(yùn)行一段時(shí)間后，員工的流失率明顯降低。

進(jìn)行人才勝任力測評(píng)

當(dāng)企業(yè)把薪酬打造的各種方案、參與人員等都設(shè)定好以后，還要考慮這些人才要往哪兒安置才是最合適的，這就需要進(jìn)行人才勝任力測評(píng)。

第一，評(píng)價(jià)要通過科學(xué)的流程進(jìn)行，不要僅憑個(gè)人的價(jià)值判斷和道德評(píng)價(jià)。管理者在評(píng)價(jià)下屬或員工的時(shí)，要以他的績效、他的工作結(jié)果為依據(jù)，而不是“我感覺還可以”。

第二，所有的評(píng)價(jià)都要基于數(shù)據(jù)。對(duì)人才的關(guān)鍵性行為和管理指標(biāo)的評(píng)價(jià)，其背后都有詳細(xì)的數(shù)據(jù)支撐，以及對(duì)應(yīng)的事實(shí)羅列，比如誰在什么時(shí)間，做了什么動(dòng)作，最終的完成度如何，等等。

第三，測評(píng)要具備及時(shí)性和示范性。勝任力測評(píng)一定要有及時(shí)性，還要有示范性。一千個(gè)讀者心中有一千個(gè)哈姆雷特，比如當(dāng)我們形容一個(gè)人“美”“漂亮”時(shí)，其他人是沒有辦法也很難去量化的，所以我們要用貌賽潘安、智勝孔明等明確性詞語來表達(dá)。

第四，測評(píng)要具備系統(tǒng)性和可溯性。管理學(xué)上的“可溯性”，最早出現(xiàn)于海爾OEC理論里面的品質(zhì)可溯性。企業(yè)要為員工做人力測評(píng)，也要具備可追溯性，比如給每個(gè)員工建立一個(gè)檔案庫等。

第五，測評(píng)要形成機(jī)制，原則上公開透明。組織評(píng)價(jià)依托于機(jī)制建設(shè)，才能做到公開透明。如果沒有形成組織評(píng)價(jià)的機(jī)制，很容易陷入“領(lǐng)導(dǎo)定調(diào)”等難以確保公平公正的局面中。

構(gòu)建系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展路徑

薪酬體系不僅僅是工資、績效、年終獎(jiǎng)，新生代員工在金錢的基礎(chǔ)上，更在乎的是“我的未來在哪里”。在薪酬水平相當(dāng)?shù)耐瑫r(shí)，誰能給員工提供更好的發(fā)展，誰就能搶占人才先機(jī)。因此，企業(yè)為員工提供的職業(yè)發(fā)展路徑也成為薪酬體系中的重要因素。一條綜合性職業(yè)發(fā)展路徑既注重員工的職位晉升，又注重員工技能與個(gè)人能力的提高，推動(dòng)員工從多個(gè)方面實(shí)現(xiàn)自我超越。企業(yè)在推行職業(yè)發(fā)展路徑的過程中，需要對(duì)員工的成長軌跡進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，這其中包含但不僅僅局限于技能提升、職位晉升和職業(yè)轉(zhuǎn)換。定制化發(fā)展計(jì)劃可以讓員工依據(jù)職業(yè)興趣與長期目標(biāo)選擇最合適的發(fā)展道路。這一個(gè)性化規(guī)劃既能提高員工的滿意度與忠誠度，又能最大限度地發(fā)揮其潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。與此同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該鼓勵(lì)員工進(jìn)行跨部門學(xué)習(xí)與協(xié)作，通過各部門之間的溝通與項(xiàng)目合作來開闊員工眼界，促使他們的技能全面得到提高。跨界學(xué)習(xí)與合作既能提升員工適應(yīng)性與靈活性，又能推動(dòng)不同團(tuán)隊(duì)間的合作與知識(shí)分享，進(jìn)而提升整體組織創(chuàng)新能力與合作效率。

綜上所述，薪酬是企業(yè)人力資源管理重要的模塊之一，與其他模塊唇齒相依。員工能否忠于企業(yè)，留在企業(yè)，薪水只是前提，還需要有合理的管理體系、廣闊的成長空間與良好的學(xué)習(xí)氛圍。建立績效導(dǎo)向的薪酬體系、實(shí)施靈活的福利方案、構(gòu)建職業(yè)發(fā)展路徑及不斷進(jìn)行自我診斷，是企業(yè)在人力資源管理中的重要工作。面向未來，企業(yè)應(yīng)不斷優(yōu)化這些策略，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同成長，進(jìn)一步鞏固自身在市場中的競爭地位。

作者單位 川慶長慶監(jiān)督公司