項(xiàng)目經(jīng)理是一種高度職業(yè)化的人才，需針對性匹配本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，因此建立企業(yè)內(nèi)部成熟的職業(yè)化人才管理體系非常關(guān)鍵。當(dāng)前，許多企業(yè)雖然建立了項(xiàng)目管理相關(guān)崗位序列體系和培養(yǎng)機(jī)制，但管理尚處于落地過程之中，人才發(fā)展管理機(jī)制還跟不上企業(yè)戰(zhàn)略需要，系統(tǒng)化體系還有待進(jìn)一步完善。本研究聚焦某工程公司G，以人才成長規(guī)律理論和實(shí)踐研究為宏觀指導(dǎo)，以標(biāo)桿企業(yè)成長路徑典型案例研究為借鑒，研究項(xiàng)目經(jīng)理成長路徑模型，同時(shí)探索匹配發(fā)展戰(zhàn)略的人才管理新模式，不斷提升人力資源科學(xué)化、精細(xì)化管理水平。

公司G項(xiàng)目經(jīng)理人才發(fā)展現(xiàn)狀

經(jīng)過多年發(fā)展，基于工程建設(shè)行業(yè)人才管理基本特點(diǎn)和崗位評估結(jié)果，G公司已經(jīng)建立起一套崗位序列體系，基本架構(gòu)包括“行政管理、商務(wù)管理、項(xiàng)目管理、專業(yè)技術(shù)”四條人才職業(yè)發(fā)展通道以及“決策層、管理層、執(zhí)行層、事務(wù)層”四個(gè)層次，形成了人才職業(yè)發(fā)展的結(jié)構(gòu)化矩陣，并基于基本架構(gòu)對四個(gè)層次做了進(jìn)一步的崗級細(xì)分，同時(shí)設(shè)有定級標(biāo)準(zhǔn)，較為全面地搭建了人才職業(yè)發(fā)展崗位職級體系。其中，項(xiàng)目經(jīng)理屬于項(xiàng)目管理通道，由低到高設(shè)有助理級項(xiàng)目經(jīng)理、三級項(xiàng)目經(jīng)理、二級項(xiàng)目經(jīng)理、一級項(xiàng)目經(jīng)理、資深項(xiàng)目經(jīng)理5個(gè)崗位。

但從實(shí)踐來看，目前的體系距離匹配高質(zhì)量發(fā)展需要還存在一定差距。項(xiàng)目經(jīng)理本身崗級較高，定級標(biāo)準(zhǔn)基本為硬性條件，如學(xué)歷、職稱/執(zhí)業(yè)資格、任職年限及績效等相關(guān)內(nèi)容，在有指導(dǎo)性的成長路徑方面還存在一定欠缺，導(dǎo)致低崗級人才成長為項(xiàng)目經(jīng)理可參照的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃路線還不夠明晰，人才發(fā)展缺乏明確的方向引導(dǎo)，內(nèi)生動力激發(fā)不足。同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理崗位同通道前置崗位為施工、計(jì)劃、費(fèi)控、安全等崗位經(jīng)理，人才來源渠道較窄，培養(yǎng)及成長難度較大，其他通道人才交流到項(xiàng)目管理崗位意愿不強(qiáng)，項(xiàng)目經(jīng)理人才隊(duì)伍的基礎(chǔ)往往不夠堅(jiān)實(shí)堅(jiān)固，人才多通道發(fā)展管理機(jī)制暫時(shí)落后于戰(zhàn)略發(fā)展需要，職業(yè)發(fā)展通道間的壁壘沒有完全打通，人才使用揚(yáng)其所長避其所短的適配機(jī)制、橫向交流輪崗賦能的培養(yǎng)機(jī)制還有待進(jìn)一步完善，這些都導(dǎo)致了項(xiàng)目經(jīng)理的結(jié)構(gòu)性缺員。

項(xiàng)目經(jīng)理成長路徑模型

●路徑模型思路

項(xiàng)目經(jīng)理人才成長路徑模型的構(gòu)建以拉姆查蘭領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)理論、舒伯終身發(fā)展理論、格林豪斯職業(yè)發(fā)展階段理論等人才成長規(guī)律理論為基礎(chǔ)，同時(shí)借鑒外部標(biāo)桿企業(yè)人才培養(yǎng)成效突出的案例，初步歸納總結(jié)人才成長發(fā)展的組織驅(qū)動因素，再明確項(xiàng)目經(jīng)理人才在不同發(fā)展階段的主要成長目標(biāo)，研究其在不同成長階段的關(guān)鍵問題和突出特點(diǎn)，與企業(yè)價(jià)值觀、戰(zhàn)略發(fā)展方向等緊密結(jié)合，有針對性、差異化規(guī)劃不同發(fā)展階段項(xiàng)目經(jīng)理人才成長的最優(yōu)路徑。

●路徑模型框架

聚焦儲備人才，基于能力素質(zhì)要求，總結(jié)提煉項(xiàng)目經(jīng)理人才不同成長期的典型成長路徑，形成包含關(guān)鍵經(jīng)歷、個(gè)人與組織影響因素等的人才成長路徑模型框架，見88頁圖1。

以人才成長路徑模型框架為基礎(chǔ)，進(jìn)一步構(gòu)建項(xiàng)目經(jīng)理人才關(guān)鍵經(jīng)歷與影響因素指標(biāo)，將不同通道、不同序列、不同項(xiàng)目級別工作經(jīng)驗(yàn)，以及開疆拓土、扭虧脫困、急難險(xiǎn)重任務(wù)等特殊經(jīng)驗(yàn)納入人才成長關(guān)鍵經(jīng)歷，同時(shí)初步構(gòu)建以自驅(qū)和他驅(qū)因素為主體的影響因素指標(biāo)，以此科學(xué)指導(dǎo)人才培養(yǎng)實(shí)踐工作，引導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理人才發(fā)展訴求自覺契合企業(yè)發(fā)展需要，激發(fā)其內(nèi)在的自驅(qū)力，見89頁表1。

●路徑模型分析

優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理人才的突出特點(diǎn)表現(xiàn)為一定的專業(yè)深度和知識廣度，突出的判斷決策、計(jì)劃執(zhí)行、組織協(xié)調(diào)等管理能力，出色的溝通協(xié)作、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)等能力。在不同的人才成長階段，個(gè)人和組織的發(fā)展及關(guān)注側(cè)重點(diǎn)需不斷更新，從而實(shí)現(xiàn)最優(yōu)路徑，見90頁圖2。

在成長基礎(chǔ)期（事務(wù)層）：人才需聚焦專業(yè)領(lǐng)域，深耕本職崗位，對照能力素質(zhì)模型，強(qiáng)化專業(yè)思維及個(gè)人特質(zhì)等基礎(chǔ)素質(zhì)；企業(yè)通過人才發(fā)現(xiàn)儲備機(jī)制，識別挖掘人才潛能，梳理基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)的職業(yè)發(fā)展通道與崗位序列，構(gòu)建有效推進(jìn)企業(yè)與人才共同成長的人才職業(yè)發(fā)展體系，保證崗位設(shè)置健全合理、職業(yè)通道透明暢通，對綜合素質(zhì)突出、工作業(yè)績優(yōu)秀者及時(shí)給予晉升。

在成長上升期初期（執(zhí)行層）：人才需聚焦拓展知識寬度、提升管理能力，持續(xù)優(yōu)化個(gè)人特質(zhì)和作風(fēng)形象，基于個(gè)人意愿和能力素質(zhì)匹配度，明確以項(xiàng)目經(jīng)理為職業(yè)發(fā)展方向，積極參與輪崗交流賦能，豐富工作經(jīng)歷和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)；企業(yè)需進(jìn)一步優(yōu)化人崗匹配的動態(tài)管理體系，通過輪崗交流充分發(fā)揮人才能力長板作用，同時(shí)強(qiáng)化組織經(jīng)驗(yàn)萃取，系統(tǒng)構(gòu)建培訓(xùn)體系，加速項(xiàng)目經(jīng)理成長。

在成長上升期后期（管理層）：人才需聚焦領(lǐng)導(dǎo)能力提升，并進(jìn)一步優(yōu)化各方面能力素質(zhì)，在常規(guī)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，拓展新興領(lǐng)域、艱苦困難環(huán)境、特殊復(fù)雜項(xiàng)目等特殊經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)化人才在項(xiàng)目管理體系、項(xiàng)目共享平臺、訓(xùn)練項(xiàng)目人才、管理復(fù)雜項(xiàng)目等方面的能力；企業(yè)需進(jìn)一步營造良好成長環(huán)境和良性競爭氛圍，同時(shí)對項(xiàng)目經(jīng)理人才充分授權(quán)賦能，完善以價(jià)值為導(dǎo)向的人才評價(jià)機(jī)制，依據(jù)崗位績效與賽馬機(jī)制使有發(fā)展?jié)摿Φ捻?xiàng)目經(jīng)理得到晉升。

項(xiàng)目經(jīng)理人才管理的動態(tài)優(yōu)化

為進(jìn)一步加速項(xiàng)目經(jīng)理成長，企業(yè)需要基于成長路徑模型分析，有針對性地解決項(xiàng)目經(jīng)理人才的管理體制與機(jī)制問題，探索項(xiàng)目經(jīng)理人才職業(yè)化管理模式。

●優(yōu)化崗位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，落實(shí)常態(tài)化輪崗交流

從四條職業(yè)發(fā)展通道和四個(gè)工作層次組成的人才發(fā)展結(jié)構(gòu)化矩陣到多崗級的職業(yè)發(fā)展崗位職級體系，G公司人才管理已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從宏觀思路到中觀模塊的有效貫穿，并在一定程度上實(shí)現(xiàn)了職業(yè)發(fā)展通道間的有效打通。但在微觀管理方面，還存在項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃路線不夠明晰、橫向交流輪崗落實(shí)不夠到位等問題。

公司可進(jìn)一步完善不同級別項(xiàng)目經(jīng)理的工作職責(zé)、任職條件和晉升標(biāo)準(zhǔn)，健全與企業(yè)發(fā)展規(guī)模、速度相適應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理職級、職數(shù)匹配機(jī)制，構(gòu)建公開透明、有序晉升、上下通暢的項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展機(jī)制。面對項(xiàng)目經(jīng)理人才來源渠道較窄、成長難度較大等問題，公司可構(gòu)建起統(tǒng)一的人才評價(jià)體系，為建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化、清晰化的人才選拔、使用、交流等機(jī)制奠定基礎(chǔ)，從而有效拓展項(xiàng)目經(jīng)理后備人才池。同時(shí)通過明確輪崗范圍期限、將輪崗經(jīng)歷納入晉升條件等方式，進(jìn)一步落實(shí)常態(tài)化輪崗交流機(jī)制，推進(jìn)其他通道、其他序列人才向項(xiàng)目經(jīng)理橫向轉(zhuǎn)化。

●完善轉(zhuǎn)型培養(yǎng)體系，提供有針對性的職業(yè)輔導(dǎo)

目前G公司已經(jīng)構(gòu)建起較為全面的培訓(xùn)體系，并設(shè)有項(xiàng)目經(jīng)理特訓(xùn)營作為項(xiàng)目經(jīng)理人才重點(diǎn)培訓(xùn)方案，但在具體方案落地及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃輔導(dǎo)方面還有優(yōu)化改進(jìn)的空間。公司可根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理人才成長路徑模型幫助人才對自身的素質(zhì)潛能及當(dāng)前的成長階段進(jìn)行評估，使其更好地了解個(gè)人成長路徑傾向，指導(dǎo)其設(shè)計(jì)符合個(gè)人特征的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這種基于人才成長路徑的職業(yè)生涯規(guī)劃不僅能幫助人才更好地實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)及職業(yè)潛能，還能促使人才努力開發(fā)提高組織績效的關(guān)鍵技能和行為，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的協(xié)同一致，最終實(shí)現(xiàn)人才和企業(yè)的共同成長和發(fā)展。

同時(shí)，基于成長路徑的培訓(xùn)開發(fā)能夠聚焦關(guān)鍵因素，遵循人才高效成長的基本規(guī)律，判斷項(xiàng)目經(jīng)理人才在不同成長階段需要的不同種類培訓(xùn)資源，將培訓(xùn)開發(fā)的重點(diǎn)放在影響當(dāng)前及未來績效的能力素質(zhì)方面，使培訓(xùn)有的放矢，改進(jìn)關(guān)鍵差距、開發(fā)潛在素質(zhì)、強(qiáng)化優(yōu)勢能力，實(shí)現(xiàn)投入最小化、收益最大化。

●建立創(chuàng)新容錯(cuò)機(jī)制，推進(jìn)授權(quán)式賦能激勵(lì)

目前G公司已經(jīng)實(shí)行了項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，即由項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書和其他相關(guān)規(guī)定來明確項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利關(guān)系劃分，以項(xiàng)目達(dá)到最佳效益為目的，實(shí)現(xiàn)從項(xiàng)目啟動到項(xiàng)目竣工投運(yùn)全過程管理的制度。但在實(shí)踐中，o88SU97wNmhM2+kVdnQwE+YoMGwrrMK3QHTLtFzH/GU=還存在項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利不匹配、授權(quán)不充分、賦能激勵(lì)不到位等問題，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理難以發(fā)揮主觀能動性去推進(jìn)工作，尤其是改革創(chuàng)新型工作，不利于項(xiàng)目經(jīng)理成長和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)要從人力資本化角度建立人才價(jià)值創(chuàng)造與企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)關(guān)聯(lián)機(jī)制，通過項(xiàng)目經(jīng)理成長路徑模型搭建起人才能力素質(zhì)+績效的雙維度評價(jià)激勵(lì)機(jī)制，一方面，依據(jù)崗位級別設(shè)置差異化激勵(lì)，通過職業(yè)發(fā)展階梯牽引人才不斷提高能力素質(zhì)，激發(fā)成長動力；另一方面，以績效強(qiáng)化有效激勵(lì)，結(jié)合個(gè)人年度績效與項(xiàng)目任期績效設(shè)置合理激勵(lì)周期。與此同時(shí)，這種強(qiáng)關(guān)聯(lián)機(jī)制要求企業(yè)對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行充分賦能，讓渡相應(yīng)權(quán)利，并在合理范圍內(nèi)實(shí)行容錯(cuò)機(jī)制，尤其是改革創(chuàng)新型工作的容錯(cuò)機(jī)制，解除項(xiàng)目經(jīng)理的后顧之憂，鼓勵(lì)其大膽探索、銳意進(jìn)取。容錯(cuò)機(jī)制也需要相應(yīng)的配套措施來把控風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)監(jiān)督，區(qū)分“可容”與“不可容”的原則性問題，及時(shí)糾偏補(bǔ)救，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)“容錯(cuò)”效益最大化。

作者單位 中國能源建設(shè)集團(tuán)廣東省電力設(shè)計(jì)研究院有限公司