績效評價，就是對績效結(jié)果的評估和打分?？冃гu價是由績效主管部門選定的評價主體，對組織、部門和個人的績效目標(biāo)完成情況進行評價的過程。過程中采取一定的評價方法，并以相關(guān)目標(biāo)、指標(biāo)等內(nèi)容為依據(jù)來進行評價。它是在績效反饋面談之前發(fā)生的，如果績效評價的結(jié)果不夠清晰客觀準(zhǔn)確有效，那么后續(xù)的反饋動作和繼續(xù)制定的新目標(biāo)的效果都會打折扣。

績效評價的意義

1.保證效率與公平

對員工進行績效評價的最終目的是保證優(yōu)秀人才晉升的效率和公平，尤其明星員工，更容易得到升遷，同時也可節(jié)省管理者和員工投入在傳統(tǒng)考核上的精力。

2.回歸MBO核心精神

激發(fā)人的潛能是MBO（目標(biāo)管理）的核心精神?？冃гu價中包含了對員工的期望、反饋與核查，其中核查一項將專注于員工的學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展情況，亦可視為對MBO核心精神的回歸。

3.給員工以自信

加里森·凱勒（Garrison Keillor）筆下有個草原小鎮(zhèn)沃比岡湖（Lake Wobegon），該鎮(zhèn)的居民都相信自己的孩子比一般的孩子聰明，正如所有的投資者都認(rèn)為他們的積極投資管理策略一定能夠帶來優(yōu)異的業(yè)績。同樣，大多數(shù)員工視自己超越了公司員工的平均水平。“我們都認(rèn)為自己出類拔萃，”彼得和沃特曼寫道，“對于自己的評價，我們相當(dāng)固執(zhí)和極為缺乏理性。這種自以為是導(dǎo)致員工無視管理手段的暗示。”這種旺盛而生機勃勃的“自信”能幫助員工實現(xiàn)他們的目標(biāo)，而戳穿這一“自信”的氣泡會讓他們離成功越來越遠。因此，評價員工的規(guī)則很重要，既要讓員工了解其他真實情況，又不能將員工的“自信”給打碎。

4.有利于組織進化

無論科技如何進步，企業(yè)都要以人才至上為根本。雖然精密復(fù)雜的流程可以呈現(xiàn)令人放心的管理結(jié)果，卻極大消耗了人才的精力?？冃Э荚u追求價值理性。此外，創(chuàng)新來自自我驅(qū)動?！厄?qū)動力》一書的作者丹尼爾·平克曾告誡大家：過度依賴外部刺激“會帶來eeXfnaQbaZQlxKPzV4TFH9iMsaNHWCu7kRRlt6/bf3U=一系列潛在不良后果，包括削弱內(nèi)在動機、降低績效，鼓勵不道德行為、減少創(chuàng)造力助長短視思維”。從這一點看，績效評價正是在不斷修正不合時宜的外部刺激，以保護人才的創(chuàng)造力。

員工績效評價與發(fā)展

Google的OKR作為一種內(nèi)部評分系統(tǒng)，其實質(zhì)是結(jié)果導(dǎo)向、業(yè)務(wù)本質(zhì)、績效管理，與績效評估并無直接關(guān)系。隨后，Google推出GRAD（Googler Reviews and Development，員工評價與發(fā)展）計劃。這一新舉措沒有取代傳統(tǒng)OKR，而是對原有績效評估流程的優(yōu)化，注重員工學(xué)習(xí)、職業(yè)發(fā)展和影響力。具體的內(nèi)容如下。

期望、反饋和檢查：為了在最重要的工作上保持一致，員工和經(jīng)理將在期望上保持一致，并在全年進行反饋和核查。其中核查的最后一項將集中在學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展方面。

晉升：每年進行兩次晉升，將探索新的方式讓Google員工通過內(nèi)部流動來發(fā)展他們的職業(yè)生涯。

審查和評級：績效評級將每年進行一次，新的評價體系將反映大多數(shù)員工每天都會產(chǎn)生重大影響這一事實。所謂新的評價體系是五級體系：變革性影響（transformative impact）；突出影響（outstanding impact）；重大影響（significant impact）；中等影響（moderate impact）；影響不足（not enough impact）。

Google強調(diào)，GRAD不需要經(jīng)理及其團隊替換系統(tǒng)，可以在原有系統(tǒng)上操作；員工仍需全年與經(jīng)理保持聯(lián)絡(luò)、獲取反饋并規(guī)劃職業(yè)發(fā)展；評估過程由主管負(fù)責(zé)，不再依賴同級同事評審（peer reviews）。這意味著員工不再需要應(yīng)付冗長的評估準(zhǔn)備工作，可以聚焦于職業(yè)發(fā)展的影響力。

簡化績效評價流程

騰訊在2022年將此前采用的五星（1—5 星）評價體系簡化為 outstanding（突出）、good（良好）與 underperform（欠佳）三個檔位。此外，每年兩度針對員工和管理者的“同級反饋 / 下屬反饋”，也簡化為一年一次。在管理干部方面，除了要考察他們的團隊管理能力外，騰訊還新增了降本增效與合規(guī)風(fēng)險管理兩條評價維度。

騰訊將把 9—11 級（基層）員工的晉升和評審權(quán)逐步授權(quán)至部門和所在業(yè)務(wù)線，并鼓勵簡化評審方式，倡導(dǎo)不面評答辯，加強職級晉升與日常工作的關(guān)聯(lián)。

此外，基于能力發(fā)展規(guī)律，晉升 9 級及以上評審簡化為一年一次。騰訊還在本輪優(yōu)化升級中加強了對管理干部的責(zé)任要求，避免懶政，防止濫權(quán)，同時提出，“要及時調(diào)整和更換不合格的干部”。

12 級及以上的員工晉升從自己申報調(diào)整為由部門提名申報，其余流程不變。值得一提的是，新規(guī)定還取消了原 “晉升11 級及以上面評未通過暫停申報” 的規(guī)則，這意味著員工在面評失敗后，第二年仍然可以繼續(xù)參與申請。

此次升級主要涵蓋績效管理、專業(yè)職級兩方面，涉及多項細(xì)則變化，并給予各業(yè)務(wù)部門更多權(quán)限，引導(dǎo)輔導(dǎo)反饋日?；欢ǔ潭冗M行考核“減負(fù)”，更加關(guān)注運營效率，在管理上也更注重長期主義。

許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，騰訊的這次內(nèi)部調(diào)整是在反內(nèi)卷、反形式主義，也就是“價值創(chuàng)造”，類似于以貢獻論英雄而非以資歷論英雄，給新人更多晉級的機會，加強日常工作與績效考核、晉升方面的關(guān)聯(lián)，鼓勵員工不為短期績效而工作，而是有勇氣將精力聚焦在那些更有創(chuàng)造性價值的業(yè)務(wù)上。

通過騰訊的內(nèi)部調(diào)整，我們發(fā)現(xiàn)，績效評價應(yīng)“更專注于人才培養(yǎng)，并與企業(yè)目標(biāo)保持一致”；必須保證員工專注于手頭的實際工作，而不是每隔幾個月就要分神證明自己是否該加薪、該升職，只有這樣，才能讓企業(yè)的發(fā)展真正得到人才的支持。

充分應(yīng)用評價手段

績效評價的結(jié)果是對評價對象績效情況的如實反映，能夠體現(xiàn)評價對象的工作態(tài)度、工作行為和相關(guān)結(jié)果。如果不能運用合適的評價手段對員工進行有效評價，績效評價的工作就容易流于形式。

W公司是一家智能設(shè)備研發(fā)制造的高科技公司，現(xiàn)有研發(fā)人員近200人。W公司在績效評價方面存在幾點問題：沒有績效評價體系、評價指標(biāo)難確定、定性評價效果不大。

結(jié)合現(xiàn)階段實際，W公司依然要將主要精力放在研發(fā)產(chǎn)品上，因此，公司采用“行為評價為主，能力態(tài)度評價為輔”的“關(guān)鍵行為評價法”，考核研發(fā)人員工作過程中的關(guān)鍵行為是否合規(guī)達標(biāo)，從而引導(dǎo)員工改變行為，提高工作效率。

1.行為評價為主

W公司主要精力還是要放在產(chǎn)品的研發(fā)上，所以對研發(fā)人員的績效考核就要以簡單、實用為主。因此，公司采用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法，根據(jù)員工職責(zé)和公司目標(biāo)，制定一系列具體的績效指標(biāo)，通過定期考核來評價員工完成情況。這種方法能夠直觀地反映員工的工作成果，有助于激勵員工提高工作效率。例如，研發(fā)人員能將現(xiàn)有項目所需要的文獻全部整理出來，獎勵10分；所整理出的文獻對研發(fā)項目有重大指導(dǎo)作用，獎勵20分。另外，如果研發(fā)人員有不受歡迎的行為，同樣要扣掉相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。

2.能力態(tài)度評價為輔

通過關(guān)鍵行為評價對研發(fā)人員在考核期內(nèi)的整體表現(xiàn)做出客觀的評價后，可進行其能力態(tài)度的評價。此時，可以采用360度反饋法進行輔助，全方位地評價員工，通過上級、下級、同事、客戶等多個角度來評價員工的工作表現(xiàn)。這種方法能幫助員工更全面地了解自己的優(yōu)點和不足，從而制定個人發(fā)展計劃。例如通過對研發(fā)人員的主動性、責(zé)任感、紀(jì)律性、學(xué)習(xí)能力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力等工作態(tài)度和工作能力方面表現(xiàn)的評價，得出研發(fā)人員的最終績效成績，并與其薪酬獎懲掛鉤，進一步激發(fā)其工作積極性。

總之，績效評價是推動組織和員工發(fā)展的關(guān)鍵。為確保其有效性，管理者需明確評價目的，制定清晰的標(biāo)準(zhǔn)，合理安排周期，選擇適宜的評價方法，充分利用評價結(jié)果，指導(dǎo)管理決策。更重要的是，必須承認(rèn)這樣一個事實：管理者對于員工績效的高低同樣負(fù)有責(zé)任。也就是說，績效評價應(yīng)該是一種雙向的對話。管理者尤其是直級上司在員工的表現(xiàn)中也發(fā)揮著巨大作用。更重要的是，考察與評價的大部分內(nèi)容應(yīng)該向前看，要放眼未來，而不是揪住過去的錯誤不放。建立員工評價體系的目的不應(yīng)該是批評員工的歷史表現(xiàn)，而是要提供一個重新為員工設(shè)定目標(biāo)和期望值的機會。

作者單位 榮成市水務(wù)集團有限公司