為何不該私藏得力干將

你的團(tuán)隊(duì)中有一位超級(jí)明星。他永遠(yuǎn)不會(huì)錯(cuò)過任務(wù)截止期，總是能打動(dòng)客戶。他擅長(zhǎng)搞定各種麻煩，可以為同事提供支持，還樂于輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的初級(jí)成員。你簡(jiǎn)直無法想象你的工作中少了他會(huì)怎樣。

然而有一天，他告訴你，他準(zhǔn)備謀求更大發(fā)展，希望在公司中尋找新的機(jī)會(huì)。此時(shí)，你會(huì)把失望深埋在心里，感謝他為你所做的一切，然后立即幫他規(guī)劃下一步行動(dòng)，還是讓私心來支配你的行為，暗示他尚未準(zhǔn)備好承擔(dān)更重要的工作，讓他等到六個(gè)月之后再說也不遲？

后一種做法就是私藏內(nèi)部人才，這是指管理者阻止下屬在組織中其他部門尋找工作機(jī)會(huì)的一系列行為?，F(xiàn)有數(shù)據(jù)表明，大部分管理者都曾有過私藏人才的經(jīng)歷。在最近的一項(xiàng)研究中，75%的管理者坦承自己私藏了人才——鑒于這種行為在眾人眼中是不義之舉，因此很可能這一比例實(shí)際上還要高得多。

過去五年里，我們與世界各地?cái)?shù)十家公司的管理者討論了人才私藏現(xiàn)象。他們中的每一個(gè)人都（常常是羞愧地）承認(rèn)，他們至少曾將一名員工強(qiáng)行留下，在超過必要的時(shí)間之后仍不肯放人。這些對(duì)話促使我們花費(fèi)長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的時(shí)間去尋找一個(gè)以數(shù)據(jù)為支撐、具有說服力的論斷，讓管理者相信，允許最優(yōu)秀的員工離開實(shí)際上符合他們的最佳利益。我們認(rèn)為我們已經(jīng)找到了這樣的論據(jù)。但首先，我們來了解一下人才私藏在實(shí)踐中的表現(xiàn)形式以及管理者為何要私藏人才。

人才私藏在實(shí)踐中的表現(xiàn)形式

管理者的私藏行為五花八門。其中某些行為的目的是壓低超級(jí)明星在組織其他部門的知名度。例如，管理者可能會(huì)選擇不讓員工接觸到引人矚目的發(fā)展機(jī)會(huì)或工作任務(wù)，從而導(dǎo)致他們難以在組織內(nèi)部獲得廣泛認(rèn)可。管理者在績(jī)效考核會(huì)議、內(nèi)部人才評(píng)估和繼任計(jì)劃談話中不替下屬美言的故事我們聽過不計(jì)其數(shù)。在許多情況下，員工并不會(huì)意識(shí)到自己缺乏公眾支持，因?yàn)樗麄兊墓芾碚咧豢显谒较吕锓Q贊他們。

更直接的做法是，管理者可能會(huì)阻止員工升職。許多公司要求員工在申請(qǐng)內(nèi)部職位時(shí)必須獲得現(xiàn)任管理者的批準(zhǔn)，所以他們只要直接駁回就能達(dá)到目的。還有人可能會(huì)公開要求其他管理者在招聘時(shí)不要打自己下屬的主意，要么就是向下屬想要追隨的管理者傳達(dá)一些負(fù)面評(píng)價(jià)，從而阻止該員工升職。某醫(yī)療保健公司的一位管理者告訴我們：“管理者對(duì)（員工的）職業(yè)發(fā)展具有巨大影響。只要告訴員工他還沒有準(zhǔn)備好，或者對(duì)另一位管理者講幾句該員工的壞話（或者只是不說好話），阻礙他升職簡(jiǎn)直易如反掌。”

不過，也許最常見的情況是管理者通過勸阻員工尋找其他機(jī)會(huì)來私藏人才。我們?cè)讵q他州立大學(xué)（Utah State University）的同事蒂姆·加德納（Tim Gardner）證明，管理者尤其傾向于采用說服策略，目的是讓下屬相信追求其他內(nèi)部機(jī)會(huì)沒什么好處。他們還可能會(huì)暗示下屬尚未做好升職準(zhǔn)備，或者轉(zhuǎn)投一位新經(jīng)理麾下就是不忠。

管理者為何要私藏人才

員工發(fā)展缺乏支持這一表象背后的現(xiàn)實(shí)是，管理者留住高績(jī)效員工往往能獲得巨大的好處。管理者的加薪、獎(jiǎng)金和升職常常與其業(yè)務(wù)單元或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效掛鉤。失去一名員工（哪怕這個(gè)員工并非業(yè)務(wù)明星）會(huì)在很多方面影響整個(gè)業(yè)務(wù)單元的績(jī)效，比如導(dǎo)致該單元的工作任務(wù)或日常慣例中斷，改變團(tuán)隊(duì)文化，削弱凝聚力，甚至引得該單元的其他員工紛紛效仿，也去尋找新機(jī)會(huì)?？吹絾T工去其他部門另謀高就可能會(huì)讓管理者尤為敏感，因?yàn)樗麄冏约航?jīng)常與其他管理者爭(zhēng)奪稀缺的內(nèi)部資源，包括人才。

此外，管理者很少因私藏人才而受到制裁。與我們合作的許多組織都建立了分別考核業(yè)務(wù)績(jī)效和領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的正式評(píng)分系統(tǒng)。給管理者領(lǐng)導(dǎo)力打分的初衷是激勵(lì)他們?yōu)橄聦俚陌l(fā)展投入資源。理論上，這個(gè)想法棒極了。然而在實(shí)踐中，幾乎所有管理者的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)分都過了及格線，而等到?jīng)Q定應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)哪些管理者的時(shí)候，幾乎所有權(quán)重都放在了業(yè)務(wù)績(jī)效上。換言之，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)績(jī)效是“勢(shì)在必行”，而幫助員工發(fā)展只是“錦上添花”。

于是，為了捍衛(wèi)自己的領(lǐng)地，管理者自然會(huì)想方設(shè)法留住最有價(jià)值的員工，主要是因?yàn)樗麄儧]有把握能否用其他高績(jī)效員工取而代之。實(shí)際上，許多管理者告訴我們，如果他們知道可以找到合適的替代人選，他們也愿意讓員工調(diào)往公司的其他部門，并積極支持其職業(yè)發(fā)展。

支持員工職業(yè)發(fā)展的好處

一家美國(guó)公司的3，000多位管理者發(fā)布了大約1萬個(gè)空缺職位，收到近10萬份內(nèi)部求職申請(qǐng)。我們?cè)谘芯窟@些申請(qǐng)后發(fā)現(xiàn)（參見副欄“研究簡(jiǎn)介”），那些提拔下屬比率較高的管理者，當(dāng)其團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)職位空缺時(shí)，他們收到的內(nèi)部申請(qǐng)要多得多。也許更值得注意的是，其中來自一流員工的申請(qǐng)非常多。同樣，這些管理者也收到了更多其他職能部門員工的申請(qǐng)，而這些員工可以讓他們接觸到新理念和新技能，從而有機(jī)會(huì)催生出創(chuàng)新型的解決方案。

此外，即使管理者換了工作，這些影響也依然存在。我們發(fā)現(xiàn)，如果管理者曾幫助前下屬獲得提拔，那么他們?cè)诔醮谓庸苄聢F(tuán)隊(duì)時(shí)，仍會(huì)有更多、更優(yōu)秀、職能更加多樣化的員工申請(qǐng)加入。這種樂于幫助員工升職的好名聲會(huì)跟隨他們的身影傳遍整個(gè)組織。

如果管理者未能支持下屬升職，他們的團(tuán)隊(duì)就很難吸引到人才。我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)離職率較高的管理者，員工在申請(qǐng)職位時(shí)尤其會(huì)敬而遠(yuǎn)之，其背后的假設(shè)通常是，下屬之所以選擇離開，是因?yàn)樗麄兊墓芾碚邲]有為其職業(yè)發(fā)展提供支持。

在與員工和招聘者的對(duì)話過程中，一名員工告訴我們，有的管理者會(huì)進(jìn)行“脅迫式提拔”。也就是說，管理者為員工安上一個(gè)更漂亮的頭銜，有時(shí)還會(huì)稍稍給他們漲點(diǎn)工資，但仍然讓他們繼續(xù)做原來的工作。換言之，這只是名義上的升職，不過是為了讓員工在團(tuán)隊(duì)中多留一段時(shí)間。根據(jù)研究數(shù)據(jù)，我們將兩類升職區(qū)分開來：一類是員工為其他管理者工作，另一類是員工仍然向先前的管理者匯報(bào)工作。支持員工升職后為其他管理者工作的管理者吸引了更多內(nèi)部求職者，而提拔員工卻將他們留在原崗位的管理者并未看到積極效果。

我們的研究結(jié)果背后存在兩重原因，它們非常簡(jiǎn)單明了，卻又耐人尋味。第一，在當(dāng)代職場(chǎng)環(huán)境中，組織內(nèi)有跡可循的傳統(tǒng)職業(yè)道路越來越少，因此如今的員工會(huì)密切關(guān)注同事在其雇主處的職業(yè)發(fā)展結(jié)果，并利用觀察所見來指導(dǎo)自己的職業(yè)決策。第二，如果員工認(rèn)為某些職位能提供未來的發(fā)展機(jī)會(huì)，就會(huì)被此類職位所吸引，因此也更有可能去積極爭(zhēng)取。換言之，當(dāng)員工考慮是否要申請(qǐng)某個(gè)職位空缺時(shí)，他們對(duì)自己提出的問題不僅僅是“這份工作對(duì)我目前的職業(yè)發(fā)展會(huì)有幫助嗎”，還有“這份工作是否有助于我未來的職業(yè)發(fā)展”。

對(duì)管理者的啟示

我們從研究工作中總結(jié)出的一條重要啟示是，私藏人才對(duì)組織、員工和管理者自己都是有害無益的。具體而言，管理者在考慮自己的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效時(shí)應(yīng)當(dāng)牢記以下幾點(diǎn)。

管理者若想吸引人才，就必須愿意對(duì)人才放手。對(duì)于管理者而言，私藏人才雖然短期內(nèi)貌似好處多多，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看是得不償失的。私藏人才的管理者最終會(huì)失去這些人才，這通常是因?yàn)閱T工可能會(huì)干脆棄組織而去。甚至在尚未離職的時(shí)候，這些員工的工作效率可能也會(huì)大打折扣，因?yàn)樗麄円呀?jīng)沒有了動(dòng)力，加之還要利用工作時(shí)間另謀出路。等到私藏人才的管理者真正需要人來填補(bǔ)空缺時(shí)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己擁有的選擇已經(jīng)寥寥無幾了?；蛟S更重要的是，一旦“無人愿意為之工作”這種名聲傳了出去，這些管理者自己的職業(yè)發(fā)展能力也會(huì)受限。

為員工放行對(duì)組織和管理者都有好處。一項(xiàng)針對(duì)律師就業(yè)市場(chǎng)的研究發(fā)現(xiàn)，律師事務(wù)所往往對(duì)留住自家的律師有執(zhí)念。然而，當(dāng)律師們?nèi)テ渌伤鶕?dān)任更高級(jí)別的職位時(shí)，這家“失敗”的律所實(shí)際上卻成了贏家；其他律師開始將其視為成功職業(yè)生涯的跳板，因此都希望能去那里工作。這意味著，支持自家律師在別家獲得升職的律所，最終會(huì)因高素質(zhì)律師源源不斷地流入而受益。

我們想弄清這條規(guī)律是否也適用于管理者：?jiǎn)T工真的知道哪些管理者更善于讓員工獲得提拔，哪些管理者更有可能私藏下屬嗎？如果知道，他們?cè)谶x擇為誰工作時(shí)會(huì)考慮這一點(diǎn)嗎？?jī)蓚€(gè)問題的答案都是肯定的。

員工知道哪些管理者私藏人才。員工想知道哪些管理者更善于讓下屬獲得提拔，然后根據(jù)自己的興趣做出合適的選擇。他們希望為那些能幫助他們真正實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的管理者工作；而有些管理者只會(huì)給員工安上一些華麗的頭銜，再增加些許薪水，卻不肯讓他們承擔(dān)更多的新職責(zé)，員工對(duì)這樣的管理者是不會(huì)有太多興趣的。大多數(shù)情況下，員工會(huì)通過傳統(tǒng)的閑聊方式獲取一些小道消息，從中了解哪些管理者更善于讓下屬升職。一位管理者評(píng)論說：“員工很容易弄清楚誰能助力他們晉升，誰會(huì)阻礙他們發(fā)展。”

私藏人才成本高昂。私藏人才可能會(huì)給組織帶來極其高昂的成本，尤其是考慮到它們最近可能為促進(jìn)內(nèi)部人才流動(dòng)而投入了可觀資源。2020年代初期，主動(dòng)離職人數(shù)激增以及經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩導(dǎo)致組織空前珍視現(xiàn)有人才。數(shù)十年的研究表明，若想留住員工，最好的辦法就是向他們證明，他們可以在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。然而年復(fù)一年，員工們報(bào)告的頭號(hào)離職原因仍然是缺乏職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

許多公司解決這一問題的方式是創(chuàng)建人才市場(chǎng)，在員工和工作機(jī)會(huì)之間以及招聘人才的管理者和員工之間建立透明信息渠道，從而促進(jìn)內(nèi)部人才的流動(dòng)。管理者可以將職位空缺發(fā)布在內(nèi)招公告板上，員工可以毛遂自薦，申請(qǐng)與其資質(zhì)和偏好相匹配的職位。本文作者之一（凱勒）經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，這種市場(chǎng)能夠以極高的效率完成員工與崗位之間的高質(zhì)量匹配。自由流動(dòng)的內(nèi)部人才市場(chǎng)提高了員工留任率，公司因而得以確保人才有效地流向最有可能創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)域，同時(shí)還降低了招聘成本，縮短了職位空缺的時(shí)間。

當(dāng)管理者私藏人才時(shí)，就限制了員工在這些市場(chǎng)中流動(dòng)的自由度，因此他們?yōu)閯?chuàng)建市場(chǎng)而投入的財(cái)務(wù)和技術(shù)成本也無法獲得高額回報(bào)。內(nèi)部人才流動(dòng)不足會(huì)扼殺突破性創(chuàng)新，因?yàn)榧ぐl(fā)此類創(chuàng)新的往往就是跨職能和業(yè)務(wù)部門的流動(dòng)。關(guān)鍵職位空缺需要更長(zhǎng)時(shí)間才能填補(bǔ)得上，因?yàn)楝F(xiàn)在招聘人才的管理者不得不將目光投向公司外部，從而導(dǎo)致招聘成本飆升。在大型組織中，這部分成本每年動(dòng)輒高達(dá)數(shù)百萬美元。

為人才發(fā)展助力

希望阻止私藏人才的組織應(yīng)該認(rèn)真考慮采取激勵(lì)措施來促使管理者培養(yǎng)自己的員工，并幫助他們晉升到公司的其他部門。到目前為止，似乎很少有組織因管理者培養(yǎng)員工而對(duì)他們予以正式獎(jiǎng)勵(lì)。在與我們交談過的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，沒有一人有這樣的機(jī)制。實(shí)際上，在2018年一項(xiàng)關(guān)于總獎(jiǎng)勵(lì)的研究中，只有5%的參與者表示，他們所在組織的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在培養(yǎng)和發(fā)展人才方面“非常有效”。

改進(jìn)員工發(fā)展的一種方法是采取切實(shí)有效的措施來強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)分，這通常意味著要全面改革組織文化。還有一種更直接的方法是，組織可以對(duì)幫助員工升職的管理者給予經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。例如，Chipotle連鎖餐廳曾有這樣一項(xiàng)制度：店長(zhǎng)每將一位店員培養(yǎng)成店長(zhǎng)，都可以獲得1萬美元的獎(jiǎng)金（外加其他津貼）。得益于人力資源信息系統(tǒng)的進(jìn)步，跟蹤管理者提拔員工的比率并發(fā)放此類獎(jiǎng)勵(lì)變得容易了。雖然此類計(jì)劃肯定耗資不菲，但我們預(yù)計(jì)員工留任率和績(jī)效的提高至少可以抵消一部分成本。密切監(jiān)測(cè)這一指標(biāo)還有一項(xiàng)好處，即領(lǐng)導(dǎo)者可以了解哪些管理者擅長(zhǎng)提拔員工，繼而同他們討論其成功的原因和方法。接下來，領(lǐng)導(dǎo)者可以找出那些成功率較低的管理者，將成功管理者的經(jīng)驗(yàn)分享給他們。

我們鼓勵(lì)管理者在投入時(shí)間和精力為下屬提供發(fā)展和升職機(jī)會(huì)，提高他們的知名度并幫助他們建立內(nèi)部人脈時(shí)，將這些付出不僅視為對(duì)其下屬未來的投資，也是對(duì)他們自己未來的投資。我們給員工的建議是保持與同事交流的習(xí)慣，在申請(qǐng)工作之前，多方打聽一下你希望投奔的管理者，并將你自己的經(jīng)驗(yàn)分享給同事。幫助組織找出私藏人才的管理者并加以干預(yù)，你就可以推動(dòng)所有人取得進(jìn)步。