企業(yè)績(jī)效管理模式研究

摘要：績(jī)效管理是驅(qū)動(dòng)企業(yè)高效發(fā)展的重要工具和有力抓手。通過對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理模式現(xiàn)狀進(jìn)行研究分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理過程中存在缺乏統(tǒng)一的績(jī)效理念，績(jī)效管理流于形式；績(jī)效管理流程缺失，缺乏有效的績(jī)效反饋；績(jī)效考核僅僅被視為對(duì)過去績(jī)效結(jié)果的回顧；績(jī)效管理與其它管理模塊分離等問題，本文提出通過企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一思想凝聚共識(shí)整合力量，引入高適配的績(jī)效管理模式、工具；提升管理者績(jī)效反饋及面談的能力和水平；持續(xù)激活組織及個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造潛能；績(jī)效管理與人才發(fā)展相結(jié)合等方式解決績(jī)效管理問題，對(duì)企業(yè)的生存和良性發(fā)展具有重要意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績(jī)效管理；研究

中圖分類號(hào)：F23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.19.048

企業(yè)圍繞創(chuàng)造價(jià)值的目的開展各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，公司為人、財(cái)、物進(jìn)行管理和資源整合。其中人的管理，是公司管理的重要組成部分。人力資源管理是組織管理的核心，績(jī)效管理是有效實(shí)現(xiàn)人力資源管理的重要抓手。18世紀(jì)60年代英國發(fā)起的技術(shù)革命，開創(chuàng)了以機(jī)器代替手工勞動(dòng)的時(shí)代。自第一次工業(yè)革命以來，工廠代替了手工工場(chǎng)，機(jī)器代替了手工勞動(dòng)，新型工廠不斷發(fā)展壯大。隨著工廠的發(fā)展，人力資源管理理論逐漸形成。19世紀(jì)初期，工廠主開始通過績(jī)效管理對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，自此，企業(yè)家們一直致力于績(jī)效管理的研究。隨著時(shí)代的變遷，績(jī)效管理理念和工具不斷進(jìn)步，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。企業(yè)管理涉及采購管理、庫存管理、生產(chǎn)管理、銷售管理，管理鏈條長(zhǎng)且復(fù)雜，迫切需要一套行之有效的績(jī)效管理體系實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效管理的目的。優(yōu)秀的企業(yè)無一例外地高度重視績(jī)效管理，通過績(jī)效管理來強(qiáng)化組織各層級(jí)的執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)乃至整體戰(zhàn)略。有的企業(yè)希望通過績(jī)效管理來強(qiáng)化執(zhí)行，提高組織的運(yùn)行效率以及組織和員工整體的績(jī)效，但事與愿違，在推行過程中矛盾重重，導(dǎo)致上下級(jí)之間以及同事之間關(guān)系緊張，上上下下怨聲載道，推卸責(zé)任的風(fēng)氣愈演愈烈，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)不但沒有提升員工士氣，反而導(dǎo)致員工敬業(yè)度下降。那么績(jī)效管理到底是幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的利器，還是華而不實(shí)的紙上談兵？以下將從績(jī)效管理主流工具及企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)狀以及發(fā)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理過程中存在的問題，并提出對(duì)策和建議，希望對(duì)企業(yè)的生存和良性發(fā)展有所幫助。

1績(jī)效管理主流工具及企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)狀

1.1目標(biāo)管理法

（1）目標(biāo)管理法適合企業(yè)戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定時(shí)使用，目標(biāo)管理法的核心是組織上下一起協(xié)商溝通設(shè)定目標(biāo)。

（2）設(shè)計(jì)流程：績(jī)效目標(biāo)的確定、確定考核指標(biāo)的權(quán)重、實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)相比較、制定新的績(jī)效目標(biāo)。

（3）優(yōu)勢(shì)：目標(biāo)管理法較為公平；啟發(fā)了員工的自覺性；比較有效；實(shí)施過程比關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡計(jì)分法更易操作。

（4）劣勢(shì)：并不是所有的崗位都可以量化，有的目標(biāo)不能量化；可能增加企業(yè)的管理成本；高估了企業(yè)內(nèi)部自治、自覺的氛圍；聚焦于企業(yè)短期目標(biāo)，可能影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和發(fā)展。

1.2標(biāo)桿超越法

（1）標(biāo)桿超越法的實(shí)質(zhì)是企業(yè)變革，是通過學(xué)習(xí)同行業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，改掉制約企業(yè)發(fā)展弊端的過程，更重視比較和衡量。標(biāo)桿是指最佳標(biāo)準(zhǔn)或最佳實(shí)踐，在企業(yè)的各個(gè)方面均可以通過向榜樣學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的作用。

（2）設(shè)計(jì)流程：發(fā)現(xiàn)“瓶頸”；選擇標(biāo)桿；收集數(shù)據(jù)；通過比較分析確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；溝通與交流；采取行動(dòng)。

1.3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

（1）適合企業(yè)戰(zhàn)略重大調(diào)整期，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是連接企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的橋梁，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法不是對(duì)所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的考核，它只對(duì)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行關(guān)注。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法必須是可行為或可量化的。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是由主管人員確定，并要得到員工認(rèn)可的指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)隨企業(yè)戰(zhàn)略變化調(diào)整，不是一成不變的。

（2）優(yōu)勢(shì)：能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合到一起，自上而下地確定各個(gè)級(jí)別的績(jī)效目標(biāo)。

（3）劣勢(shì)：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法缺少一套完整的指標(biāo)體系支撐。并不是所有崗位都可以量化績(jī)效指標(biāo)，如知識(shí)型員工。

1.4平衡計(jì)分卡法

（1）平衡記分卡法適用于企業(yè)戰(zhàn)略重大調(diào)整期，是一種新型的戰(zhàn)略性績(jī)效管理方法。平衡記分卡法幫助組織建立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃?？?jī)效由4個(gè)維度驅(qū)動(dòng)：即財(cái)務(wù)角度，客戶角度，內(nèi)部流程角度，學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。

（2）設(shè)計(jì)流程：審視企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)；開發(fā)各級(jí)平衡記分卡；設(shè)立績(jī)效指標(biāo)；設(shè)定各級(jí)指標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)行績(jī)效考核；分析考核結(jié)果并修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。

（3）優(yōu)勢(shì)：從企業(yè)戰(zhàn)略層面找到4個(gè)考核角度之間的因果關(guān)系；4個(gè)維度考核指標(biāo)均衡發(fā)展，解決了財(cái)務(wù)指標(biāo)統(tǒng)一統(tǒng)天下的局面；提高了企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性；實(shí)現(xiàn)了控制系統(tǒng)與評(píng)估系統(tǒng)過的結(jié)合。

（4）劣勢(shì)：需要消耗大量的人力、物力和財(cái)力，實(shí)施成本很高。

2企業(yè)績(jī)效管理存在的問題

2.1缺乏統(tǒng)一的績(jī)效理念，績(jī)效管理流于形式

著名的通用電氣公司（GE）前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇常常在公開演說中強(qiáng)調(diào)提供誠實(shí)反饋的問題。在一次面對(duì)2000名高管人員的演說中，他要求聽眾如實(shí)回答自己的企業(yè)是否能做到公正誠實(shí)。不出所料，大約有95%的主管人員舉起了自己的手。韋爾奇又問，企業(yè)高管人員能否針對(duì)下屬提供坦率而誠實(shí)的績(jī)效反饋。這次只有大約5%的主管人員舉起了手。這種避免作出負(fù)面績(jī)效評(píng)價(jià)的做法是很可怕的，因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致企業(yè)向員工傳遞一種平庸之才也可以生存的信息，并且會(huì)大大打擊優(yōu)秀員工的士氣。

國外企業(yè)如此，我國很多企業(yè)受特有的文化傳統(tǒng)影響，在推行績(jī)效管理的過程中，往往出現(xiàn)“一團(tuán)和氣”分“大鍋飯”的情況，導(dǎo)致權(quán)責(zé)不明確，邊界不清晰，企業(yè)管理成為一筆“糊涂賬”，干得好的人沒有得到及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)，干得不好的人甚至自認(rèn)為“干得不錯(cuò)”。沒有“好”和“不好”的標(biāo)準(zhǔn)。缺乏有效的績(jī)效管理培訓(xùn)和溝通，管理人員不能深入理解績(jī)效管理的內(nèi)涵，認(rèn)為績(jī)效管理只是“走過場(chǎng)”，缺乏統(tǒng)一的績(jī)效管理理念。管理者往往不愿區(qū)分團(tuán)隊(duì)中績(jī)優(yōu)者和績(jī)差者，常常采用“輪流坐莊”的方式應(yīng)付考核，致使績(jī)效管理流于形式。造成自上而下推行績(jī)效管理工作層層受阻，得不到員工的理解，誤認(rèn)為績(jī)效考核是降低薪酬的手段，是公司控制成本的方式。干部員工還未形成統(tǒng)一的績(jī)效管理理念，就開始推行績(jī)效管理工作，造成績(jī)效管理推行受阻，收效甚微，甚至是南轅北轍。

2.2績(jī)效管理流程缺失，缺乏有效的績(jī)效反饋

績(jī)效管理包括：設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)、實(shí)施績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效反饋與輔導(dǎo)、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用等幾個(gè)流程。受“多栽花，少種刺”的思想影響，很多管理者“報(bào)喜不報(bào)憂”，往往只提員工好的一面，不談員工不足的一面。在績(jī)效管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，績(jī)效反饋與輔導(dǎo)的環(huán)節(jié)往往是缺失的，導(dǎo)致績(jī)優(yōu)員工不知道自己績(jī)效優(yōu)異的原因，以及自己做了什么努力實(shí)現(xiàn)了績(jī)效優(yōu)異的目標(biāo)?？?jī)差員工不知道自己做了什么導(dǎo)致績(jī)效差，以及未來通過何種路徑和方法調(diào)整完善自己實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)的目的。在實(shí)際運(yùn)用過程中績(jī)效面談的效果良莠不齊，缺乏有效的工具?？?jī)效管理流程缺失造成績(jī)效管理工作未閉環(huán)，缺一環(huán)毀全局。

2.3績(jī)效考核被視為對(duì)過去績(jī)效結(jié)果的回顧

很多企業(yè)組織實(shí)施績(jī)效考核往往是對(duì)上一考核周期的情況進(jìn)行回顧和考核，并兌現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果，往往忽視對(duì)未來的績(jī)效、達(dá)到績(jī)效要求的實(shí)施路徑及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃作詳細(xì)的要求和規(guī)劃。導(dǎo)致有上升潛力的新員工呈現(xiàn)出較差的績(jī)效結(jié)果，大大挫傷新員工的工作積極性，甚至造成新員工離職。

2.4績(jī)效管理與其他管理模塊分離

績(jī)效考核工作只是企業(yè)人力資源管理的起點(diǎn)，績(jī)效管理只是查找員工效率管理存在的問題，績(jī)效優(yōu)異的員工往往是因?yàn)橥瑫r(shí)具備崗位所需的知識(shí)技能、具有與崗位適配的人格特質(zhì)和較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。考核結(jié)果往往能在短時(shí)間內(nèi)刺激員工的成就動(dòng)機(jī)，一定周期內(nèi)激發(fā)員工提升自己的知識(shí)技能的動(dòng)力，但是希望通過績(jī)效考核改進(jìn)員工人格特質(zhì)所耗費(fèi)的時(shí)間長(zhǎng)，改進(jìn)人格特質(zhì)的難度大，成功概率較小?？?jī)效考核并非能解決所有關(guān)乎員工效率的問題，績(jī)效管理應(yīng)與組織發(fā)展、招聘管理、薪酬管理、人才發(fā)展等內(nèi)容聯(lián)動(dòng)起來，最終實(shí)現(xiàn)高效開發(fā)人力資源的目的。

3企業(yè)績(jī)效管理模式的建議

3.1統(tǒng)一思想凝聚共識(shí)整合力量

我國最早的績(jī)效考核出自周朝。在等級(jí)森嚴(yán)的封建社會(huì)，朝廷特別重視對(duì)各級(jí)地方官的考績(jī)。由于地方官遠(yuǎn)離皇帝、不易控制，又掌一方大權(quán)，用考績(jī)制度來控制約束，對(duì)于整肅官僚隊(duì)伍，維護(hù)國家長(zhǎng)治久安，具有重要意義。歷代考績(jī)多要求御史等監(jiān)察官員參與，以“按察虛實(shí)真?zhèn)?，相輔為用”，初步形成了考績(jī)與監(jiān)察相結(jié)合、分級(jí)考核管理與中央垂直監(jiān)督相結(jié)合、實(shí)體性制度安排與程序性制度安排相結(jié)合的制度體系。漢朝、唐朝、宋朝、元朝、明朝、清朝針對(duì)官員均有較好的考核實(shí)踐，考核文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。西方以德魯克為代表的人力資源績(jī)效考核體系經(jīng)過兩百多年的演變和發(fā)展，績(jī)效管理逐步發(fā)展成熟。近代企業(yè)發(fā)展史證明，凡是良性發(fā)展的企業(yè)均有一套科學(xué)適用的先進(jìn)績(jī)效管理體系。華為集團(tuán)、阿里巴巴、騰訊、美團(tuán)均有一套結(jié)合自身企業(yè)文化經(jīng)過改良適用的績(jī)效考核體系。國外谷歌、蘋果、微軟、亞馬遜等企業(yè)也有著各具特色的優(yōu)秀績(jī)效管理體系。我國歷朝歷代官吏制度以及西方近代企業(yè)發(fā)展史、目前國際國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)管理模式向我們證明了績(jī)效管理能夠提升公司管理水平，造就一個(gè)個(gè)優(yōu)秀企業(yè)，培養(yǎng)一批批優(yōu)秀人才，成就一代代人的事業(yè)。我們還有什么理由排斥績(jī)效管理呢？只有統(tǒng)一思想，凝聚共識(shí)，整合力量，上下同心，共同打造績(jī)效文化，才能從根本上真正推動(dòng)績(jī)效管理工作。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)干部員工人力資源管理知識(shí)的培訓(xùn)，通過引入外部講師、內(nèi)部會(huì)議討論、例會(huì)宣導(dǎo)等方式讓績(jī)效管理理念深入人心，形成統(tǒng)一的績(jī)效管理理念。在績(jī)效管理過程中一旦發(fā)現(xiàn)成效及時(shí)宣導(dǎo)，以此提高大家對(duì)績(jī)效管理的信心，企業(yè)形成良性的績(jī)效文化。

3.2引入高適配的績(jī)效管理模式和工具

沒有最好的績(jī)效管理模式和工具，只有最合適的績(jī)效管理模式和工具。上文介紹的4種績(jī)效管理主流工具各有優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，企業(yè)根據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、未來公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇不同的績(jī)效考核工具。企業(yè)管理是一個(gè)復(fù)雜的體系問題。經(jīng)對(duì)化工業(yè)、醫(yī)藥業(yè)、餐飲業(yè)調(diào)研情況來看，很多企業(yè)根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況采用多種考核工具融合的方式進(jìn)行考核，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，不斷更新迭代考核模式，使績(jī)效考核真正發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)的作用。每一家企業(yè)都會(huì)制定自己的遠(yuǎn)期規(guī)劃和近期目標(biāo)，不可避免的績(jī)效考核必須圍繞目標(biāo)開展考核，這時(shí)常常通過對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，上下一起協(xié)同溝通的方式采用目標(biāo)管理法進(jìn)行考核。大多企業(yè)采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法作為績(jī)效考核的基本框架，年初制定當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)算，為確保年終順利完成預(yù)算目標(biāo)，分解指標(biāo)至各業(yè)務(wù)單元。指標(biāo)一般包括銷售收入、利潤(rùn)額、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金流、主要業(yè)務(wù)量等。在制定關(guān)鍵指標(biāo)的目標(biāo)值時(shí)，常常結(jié)合目標(biāo)管理法和標(biāo)桿超越法制定目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)情況結(jié)合市場(chǎng)優(yōu)秀企業(yè)情況制定“摸高”指標(biāo)，力求對(duì)標(biāo)標(biāo)桿，跑贏市場(chǎng)。以上指標(biāo)為財(cái)務(wù)類指標(biāo)。這類指標(biāo)的特點(diǎn)是便于量化計(jì)算考核。此類指標(biāo)為第一類指標(biāo)。

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)期目標(biāo)常常運(yùn)用平衡計(jì)分卡中客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三部分內(nèi)容進(jìn)行考核，該類指標(biāo)一般包括市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、新品開發(fā)周期、產(chǎn)品生產(chǎn)周轉(zhuǎn)時(shí)間、員工滿意度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。此類指標(biāo)為第二類指標(biāo)。

第二類指標(biāo)是達(dá)成第一類指標(biāo)的關(guān)鍵過程指標(biāo)，常被企業(yè)列為重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)。其中部分指標(biāo)可量化，部分指標(biāo)不可量化，成為績(jī)效考核的難點(diǎn)。要讓被考核者接受考核指標(biāo)，需要有效解決考核指標(biāo)的合理、合法、可接受的問題。這就需要通過公司指標(biāo)分解、上下溝通、借鑒其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)、制定定性標(biāo)準(zhǔn)、塑造良性的績(jī)效文化等方式來解決。有的企業(yè)內(nèi)部設(shè)立薪酬考核委員會(huì)，通過委員會(huì)的有效組織溝通促成公司績(jī)效考核體系良性落地，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的目的。

在績(jī)效考核實(shí)操過程中，常常會(huì)面臨這樣的情況。新員工或具有較高潛質(zhì)的干部員工，初期的業(yè)績(jī)結(jié)果不太理想。如果通過以上的績(jī)效考核方式往往打擊這類員工的工作積極性，甚至造成人員流失。此時(shí)可以通過關(guān)鍵能力素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行考核。根據(jù)人員的崗位屬性設(shè)置不同的勝任素質(zhì)指標(biāo)。例如管理人員側(cè)重考核戰(zhàn)略洞察、激勵(lì)發(fā)展、高效運(yùn)營(yíng)；專業(yè)技能人員側(cè)重考核專業(yè)能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新；銷售人員側(cè)重考核業(yè)務(wù)拓展、團(tuán)隊(duì)精神、客戶導(dǎo)向；操作人員側(cè)重考核執(zhí)行能力、服務(wù)意識(shí)、協(xié)調(diào)溝通能力等。

最后考核涉及安全、黨風(fēng)廉政等采用一票否決類指標(biāo)。通過以上考核工具及考核指標(biāo)構(gòu)成考核核心內(nèi)容。

3.3提升績(jī)效反饋及面談的能力和水平

績(jī)效管理流程環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。尤其是績(jī)效反饋和績(jī)效面談是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過績(jī)效理念的宣導(dǎo)，讓大家理解績(jī)效管理的內(nèi)涵，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。通過學(xué)習(xí)反饋技巧，結(jié)合實(shí)際管理中的問題，開展績(jī)效反饋。反饋和面談應(yīng)一對(duì)一開展，內(nèi)容分為三部分，一是對(duì)過去工作的回顧，找出工作中的亮點(diǎn)和存在的不足；二是對(duì)未來一個(gè)周期內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行充分討論，共同確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑；三是對(duì)員工個(gè)人發(fā)展提出建議和意見。在績(jī)效管理實(shí)踐中，管理者往往羞于反饋員工缺點(diǎn)不足，反饋缺少“辣味”?？梢酝ㄟ^三個(gè)途徑提升績(jī)效反饋及面談的能力和水平，一是通過制度層面約束，在制定績(jī)效考核制度時(shí)，通過強(qiáng)制分布法，評(píng)定出優(yōu)秀、良好、合格、不合格等次（可根據(jù)實(shí)際情況強(qiáng)制要求必須有或可以無不合格），并對(duì)績(jī)效反饋和面談的內(nèi)容和頻次進(jìn)行約束，并定期進(jìn)行績(jī)效復(fù)盤，不斷改進(jìn)績(jī)效管理方式。二是通過績(jī)效X58LmBuhYKHavu3gNgkgKQ==反饋和面談專題培訓(xùn)，讓管理者掌握面談的技巧和方法，做到“對(duì)事不對(duì)人”，讓員工欣然接受上級(jí)反饋的不足，并及時(shí)整改。

3.4活力與壓力并存，持續(xù)激活組織

績(jī)效考核結(jié)果公布后，對(duì)組織及員工產(chǎn)生影響。績(jī)效優(yōu)異者給大家樹立了標(biāo)桿，激發(fā)了員工活力，組織效率提升。另一方面考核結(jié)果給績(jī)效表現(xiàn)平平者或考核結(jié)果靠后的員工帶來壓力，通過績(jī)效反饋和面談，為績(jī)差者提出績(jī)效改進(jìn)建議。通過一輪又一輪的績(jī)效管理工作，不斷實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，員工感受到壓力，員工不斷奔跑，創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)成就一批批優(yōu)秀的員工。

3.5“利他取勢(shì)”，激活人的價(jià)值創(chuàng)造潛能

績(jī)效考核與薪酬緊密相連，好的績(jī)效管理能讓員工知道自己過去和未來的績(jī)效表現(xiàn)可以達(dá)到什么評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)得到的薪酬、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、獎(jiǎng)懲、晉升等機(jī)會(huì)會(huì)是什么。并且企業(yè)能積極兌現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果，充分激發(fā)了員工創(chuàng)造價(jià)值潛能。

3.6績(jī)效管理與人才發(fā)展

績(jī)效管理是人才發(fā)展管理的起點(diǎn)和終點(diǎn)，通過績(jī)效管理確定績(jī)效標(biāo)桿，根據(jù)績(jī)效標(biāo)桿提取崗位勝任素質(zhì)，崗位勝任素質(zhì)運(yùn)用于人員招聘、績(jī)效評(píng)價(jià)、培訓(xùn)開發(fā)等，周而復(fù)始不斷優(yōu)化績(jī)效管理，用以指導(dǎo)招聘，招聘到符合崗位要求的知識(shí)技能人才，并在工作中通過培訓(xùn)逐步勝任崗位要求，實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展和企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率提升。

參考文獻(xiàn)

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