競爭是否激烈，需要從兩個方面考量。

第一，要看連鎖化率處于何種階段。2018年創(chuàng)業(yè)之初，我們觀察到中國雖有16萬家炸串店，但缺乏連鎖品牌。試想，若有一個品牌能占據(jù)10%的市場份額，其規(guī)模便可達到1.6萬家店。因此，夸父的征程才剛剛啟程，賽道并未顯現(xiàn)擁擠之態(tài)，遠未及奶茶賽道那種存量博弈的激烈競爭氛圍。

第二，需審視市場定位。過去5年間，夸父不斷深化對炸串品類的詮釋。正如瑞幸重新定義了咖啡，夸父也在對炸串進行重新定義。有一個令人意外的數(shù)據(jù)：近三分之一的消費者將夸父視為正餐選擇。若能滿足全時段需求，我們在某種程度上便轉型為“快餐式小吃”。

我們的許多機制借鑒自電商領域。打造爆品的過程，實質上是商品池與流量池的精準匹配。遵循選品邏輯，從商品池中甄選出新品后，我們效仿抖音的流量分配機制，先給予500的初始流量，若反響良好，則流量增至5萬，隨后再擴大至500萬，通過逐級測試實現(xiàn)灰度發(fā)布，即先小范圍試水，再逐步放大。

夸父其實更像瑞幸與貝殼的結合體。與瑞幸相似，在于我們商品運營方式的共通之處；而與貝殼相仿，則源于夸父對數(shù)字化轉型的深刻思考與理解?；ヂ?lián)網(wǎng)并非特指某一行業(yè)，瑞幸、貝殼均為互聯(lián)網(wǎng)公司典范，未來夸父亦將步入互聯(lián)網(wǎng)行列，更準確地說，是成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司。