不久前,Manner咖啡的線下門店發(fā)生了兩起沖突事件:一是咖啡師因排單過多建議顧客退單,引起顧客不滿導致肢體沖突;二是咖啡師在顧客反復催單之下忍無可忍,抄起手邊的咖啡粉潑向顧客。第二起事件的監(jiān)控畫面在網(wǎng)絡上流傳甚廣,引發(fā)熱議。如今事件發(fā)酵兩月有余,除了對涉事咖啡師感同身受,表示“幫打工人出了口惡氣”的情緒平復之后,人們開始對事件背后深層次原因進行思考。
首先,Manner咖啡在門店運營及員工管理方面的問題成為關注焦點。據(jù)了解,為了控制人力成本,Manner的門店嚴格按照營業(yè)額來配備人員,這是傳統(tǒng)連鎖零售行業(yè)的慣例。但配置的標準過于苛刻:日均營業(yè)額低于5000元的門店僅配一名員工,高于6000元則有兩名員工。Manner咖啡的客單價約為18元,完成此營業(yè)額一天需要賣出接近300杯咖啡。一名員工要同時承擔咖啡制作、收銀、清潔、庫存管理等多項任務,較高的工作負荷除了帶來身體上的疲憊,更多的是無盡的待辦任務所致的心理壓力,加大了出現(xiàn)沖突和工作失誤的可能。
Manner潑咖啡粉風波是典型的勞工管理風險暴露事件,其定義包括:1. 因員工不安的狀態(tài)導致的延遲交付;2. 產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率下降;3. 因品牌聲譽損傷而失去市場機遇、市場占有率或定價權。對于客戶群體較為年輕化且仍處于融資擴張之中的Manner品牌來說,隱性的聲譽損失恐怕遠大于單日營業(yè)額的下降。
在眼鏡零售行業(yè),合理的人員配置與門店的健康發(fā)展同樣強相關。眼鏡店多按照門店規(guī)模和定位來配置員工,面積最小的微型店最少配備兩名員工。筆者曾了解到,某連鎖眼鏡零售品牌的一家微型門店只配一名員工,由于缺乏相互監(jiān)督,加之總部加盟部門監(jiān)管不力,出現(xiàn)了員工私自接單、轉(zhuǎn)單的現(xiàn)象。該員工接待顧客,達成購買意向后,使用個人收款碼收款,不錄入財務系統(tǒng),利用職務之便另找渠道為顧客配鏡,導致企業(yè)損失。即便拋開這種極端個例,眼鏡零售單人單店也非好的選擇。合理地配置門店人員,即使增加部分支出,充足的人力也有助于提高服務質(zhì)量和減少售后返修,對于品牌形象有長期的加成作用。
2024年備受消費行業(yè)關注的品牌胖東來,以關愛消費者和員工著稱,走出了一條與其他品牌截然不同的路徑。與一味追求“降本增效”,鼓勵“內(nèi)卷”不同,胖東來的創(chuàng)始人在內(nèi)部會議中將年假天數(shù)、帶薪假期、平均月薪、流失率等與員工權益直接相關的指標列為企業(yè)綜合評價標準。在資本主導的冰冷績效體系之外,胖東來的“人情味”展現(xiàn)了一種新的商業(yè)理念——即關注個體的利益與價值實現(xiàn),把員工體驗與顧客體驗看得近乎同等重要,并且用員工的體驗來衡量企業(yè)的成敗。胖東來用接地氣的方式所展現(xiàn)出的理念,與國際上部分頭部企業(yè)的管理思維不謀而合。
當員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展同步時,原本的人力資源風險可能會轉(zhuǎn)化為企業(yè)未來增長的機遇。這也是為什么如今的大公司紛紛推進內(nèi)部孵化機制,小公司也強調(diào)“學習型組織”的原因。對于一線員工來說,標準的規(guī)范流程可以保證服務質(zhì)量,但一定程度的自主性和決策空間,也是優(yōu)化服務流程、為客戶體驗創(chuàng)新的重要條件。適當減少限制,增加激勵,有助于員工在實現(xiàn)自我價值獲取滿足感的同時,為企業(yè)創(chuàng)造額外的價值。即使是咖啡這樣標準、批量的產(chǎn)品,也有空間。
與瑞幸、庫迪等采用全自動咖啡機萃取的品牌不同,主打精品咖啡的Manner目前仍然采用的是半自動式咖啡機。Manner內(nèi)部曾推行過咖啡師創(chuàng)意拉花的活動,即在門店訂單壓力不大的情況下給顧客驚喜,對于優(yōu)秀的拉花作品,給咖啡師一定的獎勵,在社交媒體上收獲了好評。這種額外的價值是冰冷的訂單量和機器運行效率難以衡量,也無法提供的。
眼鏡零售企業(yè)的員工管理已跨越了“木秀于林,同行挖之”的階段,進入了企業(yè)鼓勵員工成長的新階段。企業(yè)內(nèi)訓、校企合作專班、專業(yè)職稱考評——許多大型連鎖眼鏡零售企業(yè)已在內(nèi)部建立起了一套完善的繼續(xù)教育機制,并鼓勵員工投入時間精進專業(yè)能力,進而提升門店營收。規(guī)模較小的店,也會派出員工積極參與行業(yè)的培訓與進修。隨著眼視光專業(yè)畢業(yè)生人數(shù)的增加,以及眼鏡零售企業(yè)員工待遇水漲船高,員工與企業(yè)實現(xiàn)價值統(tǒng)一、共同成長的積極風氣正在眼鏡行業(yè)鋪開。歸根結(jié)底,為員工提供繼續(xù)教育機會、職業(yè)發(fā)展上升路徑,目的是增強其服務水平、歸屬感和忠誠度,從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
“胖東來式”的員工關系雖然美好,但在寸土寸金、人力成本較高的一二線城市,以及競爭激烈的茶飲賽道,顯得有些不切實際。Manner咖啡也正面臨著投資人和市場銳利目光的審視,有的開源節(jié)流之舉也是迫不得已。在商業(yè)世界中,不違背法律的前提下,每一種選擇都有其利弊,如何處理服務業(yè)的人資關系,沒有對錯,只有利益與價值觀的抉擇。
若要避免類似事件的發(fā)生,企業(yè)、員工以及消費者還有很多可以做的事情。作為企業(yè)主或領導者,需要合理下達任務要求,充分理解員工的工作環(huán)境和感受,將“危機”消解在企業(yè)內(nèi)部,用人性化的企業(yè)文化預防問題的發(fā)生。作為員工,應在面對工作壓力、矛盾甚至委屈時,學會控制情緒,理性合法地處理問題。作為消費者,應摒棄“顧客至上”的心態(tài),認識到社會是一個相互服務的共同體,對不同崗位的他人更多一分善意和包容。
服務業(yè)的本質(zhì),是人與人的連結(jié),只有相向而行、共同努力,才能在復雜的環(huán)境中實現(xiàn)真正的共贏。o