不久前，Manner咖啡的線下門店發(fā)生了兩起沖突事件：一是咖啡師因排單過多建議顧客退單，引起顧客不滿導致肢體沖突；二是咖啡師在顧客反復催單之下忍無可忍，抄起手邊的咖啡粉潑向顧客。第二起事件的監(jiān)控畫面在網(wǎng)絡上流傳甚廣，引發(fā)熱議。如今事件發(fā)酵兩月有余，除了對涉事咖啡師感同身受，表示“幫打工人出了口惡氣”的情緒平復之后，人們開始對事件背后深層次原因進行思考。

人力配置緊張 反噬服務質(zhì)量

首先，Manner咖啡在門店運營及員工管理方面的問題成為關注焦點。據(jù)了解，為了控制人力成本，Manner的門店嚴格按照營業(yè)額來配備人員，這是傳統(tǒng)連鎖零售行業(yè)的慣例。但配置的標準過于苛刻：日均營業(yè)額低于5000元的門店僅配一名員工，高于6000元則有兩名員工。Manner咖啡的客單價約為18元，完成此營業(yè)額一天需要賣出接近300杯咖啡。一名員工要同時承擔咖啡制作、收銀、清潔、庫存管理等多項任務，較高的工作負荷除了帶來身體上的疲憊，更多的是無盡的待辦任務所致的心理壓力，加大了出現(xiàn)沖突和工作失誤的可能。

Manner潑咖啡粉風波是典型的勞工管理風險暴露事件，其定義包括：1. 因員工不安的狀態(tài)導致的延遲交付；2. 產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率下降；3. 因品牌聲譽損傷而失去市場機遇、市場占有率或定價權。對于客戶群體較為年輕化且仍處于融資擴張之中的Manner品牌來說，隱性的聲譽損失恐怕遠大于單日營業(yè)額的下降。

在眼鏡零售行業(yè)，合理的人員配置與門店的健康發(fā)展同樣強相關。眼鏡店多按照門店規(guī)模和定位來配置員工，面積最小的微型店最少配備兩名員工。筆者曾了解到，某連鎖眼鏡零售品牌的一家微型門店只配一名員工，由于缺乏相互監(jiān)督，加之總部加盟部門監(jiān)管不力，出現(xiàn)了員工私自接單、轉(zhuǎn)單的現(xiàn)象。該員工接待顧客，達成購買意向后，使用個人收款碼收款，不錄入財務系統(tǒng)，利用職務之便另找渠道為顧客配鏡，導致企業(yè)損失。即便拋開這種極端個例，眼鏡零售單人單店也非好的選擇。合理地配置門店人員，即使增加部分支出，充足的人力也有助于提高服務質(zhì)量和減少售后返修，對于品牌形象有長期的加成作用。

企業(yè)應與員工共同成長

2024年備受消費行業(yè)關注的品牌胖東來，以關愛消費者和員工著稱，走出了一條與其他品牌截然不同的路徑。與一味追求“降本增效”，鼓勵“內(nèi)卷”不同，胖東來的創(chuàng)始人在內(nèi)部會議中將年假天數(shù)、帶薪假期、平均月薪、流失率等與員工權益直接相關的指標列為企業(yè)綜合評價標準。在資本主導的冰冷績效體系之外，胖東來的“人情味”展現(xiàn)了一種新的商業(yè)理念——即關注個體的利益與價值實現(xiàn)，把員工體驗與顧客體驗看得近乎同等重要，并且用員工的體驗來衡量企業(yè)的成敗。胖東來用接地氣的方式所展現(xiàn)出的理念，與國際上部分頭部企業(yè)的管理思維不謀而合。

當員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展同步時，原本的人力資源風險可能會轉(zhuǎn)化為企業(yè)未來增長的機遇。這也是為什么如今的大公司紛紛推進內(nèi)部孵化機制，小公司也強調(diào)“學習型組織”的原因。對于一線員工來說，標準的規(guī)范流程可以保證服務質(zhì)量，但一定程度的自主性和決策空間，也是優(yōu)化服務流程、為客戶體驗創(chuàng)新的重要條件。適當減少限制，增加激勵，有助于員工在實現(xiàn)自我價值獲取滿足感的同時，為企業(yè)創(chuàng)造額外的價值。即使是咖啡這樣標準、批量的產(chǎn)品，也有空間。

與瑞幸、庫迪等采用全自動咖啡機萃取的品牌不同，主打精品咖啡的Manner目前仍然采用的是半自動式咖啡機。Manner內(nèi)部曾推行過咖啡師創(chuàng)意拉花的活動，即在門店訂單壓力不大的情況下給顧客驚喜，對于優(yōu)秀的拉花作品，給咖啡師一定的獎勵，在社交媒體上收獲了好評。這種額外的價值是冰冷的訂單量和機器運行效率難以衡量，也無法提供的。

眼鏡零售企業(yè)的員工管理已跨越了“木秀于林，同行挖之”的階段，進入了企業(yè)鼓勵員工成長的新階段。企業(yè)內(nèi)訓、校企合作專班、專業(yè)職稱考評——許多大型連鎖眼鏡零售企業(yè)已在內(nèi)部建立起了一套完善的繼續(xù)教育機制，并鼓勵員工投入時間精進專業(yè)能力，進而提升門店營收。規(guī)模較小的店，也會派出員工積極參與行業(yè)的培訓與進修。隨著眼視光專業(yè)畢業(yè)生人數(shù)的增加，以及眼鏡零售企業(yè)員工待遇水漲船高，員工與企業(yè)實現(xiàn)價值統(tǒng)一、共同成長的積極風氣正在眼鏡行業(yè)鋪開。歸根結(jié)底，為員工提供繼續(xù)教育機會、職業(yè)發(fā)展上升路徑，目的是增強其服務水平、歸屬感和忠誠度，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

如何在復雜環(huán)境中走向共贏？

“胖東來式”的員工關系雖然美好，但在寸土寸金、人力成本較高的一二線城市，以及競爭激烈的茶飲賽道，顯得有些不切實際。Manner咖啡也正面臨著投資人和市場銳利目光的審視，有的開源節(jié)流之舉也是迫不得已。在商業(yè)世界中，不違背法律的前提下，每一種選擇都有其利弊，如何處理服務業(yè)的人資關系，沒有對錯，只有利益與價值觀的抉擇。

若要避免類似事件的發(fā)生，企業(yè)、員工以及消費者還有很多可以做的事情。作為企業(yè)主或領導者，需要合理下達任務要求，充分理解員工的工作環(huán)境和感受，將“危機”消解在企業(yè)內(nèi)部，用人性化的企業(yè)文化預防問題的發(fā)生。作為員工，應在面對工作壓力、矛盾甚至委屈時，學會控制情緒，理性合法地處理問題。作為消費者，應摒棄“顧客至上”的心態(tài)，認識到社會是一個相互服務的共同體，對不同崗位的他人更多一分善意和包容。

服務業(yè)的本質(zhì)，是人與人的連結(jié)，只有相向而行、共同努力，才能在復雜的環(huán)境中實現(xiàn)真正的共贏。o