【摘 要】財務共享服務中心是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中重復投入和效率低下的弊端。論文通過對A集團公司財務共享服務中心建設實例的研究解析，總結(jié)了多業(yè)態(tài)集團公司建設財務共享服務中心過程中出現(xiàn)的主要問題，進而提出了多業(yè)態(tài)模式下建設財務共享服務中心應重點關(guān)注的6個方面，以期為該模式的建設運行提供參考方案。

【關(guān)鍵詞】財務共享服務中心；多業(yè)態(tài)；組織架構(gòu)；服務界面；業(yè)務流程；運營模式

【中圖分類號】F275 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2024）08-0185-03

1 引言

通過實施財務共享服務，企業(yè)能夠優(yōu)化資源配置，提升財務服務的效率與品質(zhì)，降低運營成本，并確保合規(guī)性與風險控制有效性。本文對多業(yè)態(tài)集團公司A集團財務共享服務中心的建設背景、建設目標、建設原則、運營模式和顯著問題等進行了詳細解析，并以其為基礎總結(jié)了多業(yè)態(tài)模式下建設財務共享服務中心應重點關(guān)注的6個方面，以期為多業(yè)態(tài)集團公司建設財務共享服務中心提供經(jīng)驗和建議。

2 財務共享服務中心概述

2.1 發(fā)展趨勢

隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、區(qū)塊鏈和物聯(lián)網(wǎng)等新一代信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，它們不僅對全球經(jīng)濟、社會進步和人民生活產(chǎn)生了深遠的影響，也為財務理論和實踐帶來了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。財務共享服務中心作為推動財務全面轉(zhuǎn)型的重要平臺，其發(fā)展趨勢日漸明確，業(yè)務范圍已從基礎服務擴展到增值服務，組織形態(tài)從實體中心轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M中心，服務媒介從PC端轉(zhuǎn)移到移動端，定位模式從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行摹?/p>

2.2 建設情況

財政部于2013年12月6日印發(fā)《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20號），其中第三十四條規(guī)定：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”2015年，十八屆五中全會公報首提“分享經(jīng)濟”。在財政部和國資委的政策鼓勵下，央企財務共享服務建設呈現(xiàn)出快速發(fā)展的趨勢。截至2019年5月31日，國資委出資的97家央企中，48家已建立或正在建立財務共享服務中心（49%），已占近一半。

3 A集團財務共享服務中心建設實例

A集團是大型國有多業(yè)態(tài)企業(yè)集團，控股多家上市公司，主營業(yè)務涉及通用航空器研制、通航運營與服務、航空零部件、非航空制造等四大領域，產(chǎn)業(yè)基地覆蓋華東、華南、華中、華北地區(qū)以及美國等國家和地區(qū)，直接和間接控股近80家法人單位。

3.1 建設背景

根據(jù)國資委發(fā)布的《關(guān)于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知》和財政部提出的“發(fā)展中國特色管理會計，推動中國會計升級轉(zhuǎn)型”的精神，A集團貫徹財務管理體系建設的要求，在2020年成立了財務共享服務中心，受集團總部財務部門直接管理，按照分期分批、先試點后推廣的模式探索推動財務管理轉(zhuǎn)型。納入試點建設的法人單位共20余家，涉及研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、飛行服務、營銷管理、機場管理、地產(chǎn)開發(fā)、私人服務、公益基金、新媒體運營等多個業(yè)態(tài)，地域分布覆蓋華南、華東地區(qū)和境外地區(qū)。

3.2 建設目標

A集團財務共享服務中心的建設，旨在剝離各子公司的基礎財務工作，全部轉(zhuǎn)由集團內(nèi)獨立的財務共享服務中心提供相關(guān)服務，將財務人員從煩瑣的基礎性事務中解脫出來，向業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務轉(zhuǎn)型。財務共享服務模式實施后，力求提高財務基礎工作效率與質(zhì)量，實現(xiàn)業(yè)務、財務的深度融合，不斷提高戰(zhàn)略財務的專業(yè)水準，成為集團財務管理轉(zhuǎn)型的起點和助推器。

第一，加強管控。通過構(gòu)建戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務三位一體的管理模式，形成以共享服務為基礎的價值創(chuàng)造型財務管理體系。第二，提升效率。將財務共享服務中心打造成為各所屬單位的財務業(yè)務“加工廠”，實現(xiàn)財務業(yè)務處理的流水線式作業(yè)。第三，降低成本。通過集中財務業(yè)務和人員，可以建立一支專業(yè)且高效的財務團隊。這類團隊能夠統(tǒng)籌資源，發(fā)揮協(xié)同效應，支持內(nèi)部多組織單位和型號項目的管理。第四，人才培養(yǎng)。財務共享服務中心面向集團內(nèi)部各所屬單位，提供財務、審計的專業(yè)支持服務，并作為市場化專業(yè)管理人才的儲備與孵化中心。第五，數(shù)據(jù)中心。在財務共享服務中心建設的過程中，深入推進業(yè)財融合，借助信息化手段，逐步建設以財務數(shù)據(jù)為基礎，涵蓋項目收支、生產(chǎn)效率、人力資源等主要生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)中心。

3.3 建設原則

為確保建設的順利進行，A集團與各共享單位共同確立了“五不變”的原則：保持獨立核算主體的不變、會計法律責任的不可更改、財務審批權(quán)限的穩(wěn)定性、資金所有權(quán)和使用權(quán)的恒定、財務管理監(jiān)督權(quán)的持續(xù)。這些原則旨在確保在變革過程中，關(guān)鍵財務職責和權(quán)利的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

3.4 運營模式

第一，組織架構(gòu)。參照一般財務共享服務中心的組織架構(gòu)，A集團將財務業(yè)務區(qū)分為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務3個層級。戰(zhàn)略財務職能由A集團總部財務承接，共享財務和業(yè)務財務職能則合并納入財務共享服務中心管理，各所屬單位財務人員全部被物理集中，各法人單位均不再保留財務機構(gòu)和任何財務人員。第二，服務界面。按照“事隨人走”的原則，各財務人員原承擔業(yè)務整體轉(zhuǎn)入財務共享服務中心，除了會計核算、資金收支、稅務管理、預算管理、項目管理等基本性財務業(yè)務外，經(jīng)營管理、統(tǒng)計、保險、補貼等個性化極強、不適宜標準化的業(yè)務也被納入，且后續(xù)逐漸增加。第三，業(yè)務分工。綜合考慮各共享單位行業(yè)分布、財務工作承接內(nèi)容以及原有財務人員綜合素質(zhì)，財務共享服務中心設計了以財務BP（前端專業(yè)支持）與財務專業(yè)組（后臺數(shù)據(jù)支撐）相結(jié)合的分工模式，每個共享單位均配備了1名財務BP，共設置了6個財務專業(yè)組。財務BP主要負責財務共享服務中心與共享單位的信息傳遞和業(yè)務對接，6個財務專業(yè)組則共同為財務核算業(yè)務和標準化賬表提供數(shù)據(jù)支撐，并配合財務BP對共享單位提供專業(yè)支持。第四，運營管理。為確保財務共享服務中心的順暢運行，A集團確定了五步法運營管理框架，具體包括：一是內(nèi)部研究確定業(yè)務邊界和輸出內(nèi)容，確定內(nèi)外部匯報關(guān)系和匯報機制；二是建立內(nèi)部管理流程，保障機構(gòu)日常順利運營；三是建立中心、職能組和個人的三級評估機制，在不同的階段設置不同的績效指標，指標分解至崗位和個人；四是計劃與共享單位簽訂服務協(xié)議，約定服務內(nèi)容和雙方權(quán)責，明確服務響應標準，約定服務計價方式；五是建立中心績效評估機制，明確評估的具體標準，定期評估績效表現(xiàn)，持續(xù)進行優(yōu)化提升。第五，績效管理。細化制定崗位任職文件，明確崗位任職資格和崗位職責等。各財務人員的初始定薪主要參照原所在單位的績效水平，按照就近就高的模式套改。以業(yè)績和服務為核心制定年度工作計劃，個性化設計崗位業(yè)績輸出要求，開展多維度測評，確立部門、職能組和員工的三級績效評價體系。第六，信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的建設嚴格落實集團公司AOS相關(guān)要求，在業(yè)務標準化的整體框架下，充分考量各單位實際業(yè)務特點，按照集中建設、統(tǒng)一規(guī)劃、個性設計和信息共享的原則實施建設，即由A集團組織集中調(diào)研、集中采辦、集中協(xié)調(diào)、集中建設；統(tǒng)一系統(tǒng)規(guī)劃、基礎數(shù)據(jù)、業(yè)務表單、主體流程、數(shù)據(jù)維護；嚴格執(zhí)行各法人單位具體審批流程、開支標準、審批權(quán)限、組織架構(gòu)；實現(xiàn)業(yè)務進度、預算執(zhí)行、資金執(zhí)行、財務數(shù)據(jù)等的權(quán)限內(nèi)共享。

3.5 顯著問題

第一，架構(gòu)設置不合理，業(yè)財融合被弱化。由于各共享單位不再保留財務機構(gòu)和財務人員，業(yè)務財務從物理上偏離了服務單位，共享單位的業(yè)務信息與財務共享服務中心的核算數(shù)據(jù)必然脫節(jié)，而按業(yè)務類型對財務人員進行業(yè)務分組的設置，也導致財務人員缺乏對不同業(yè)態(tài)下業(yè)務實質(zhì)的區(qū)別理解而逐漸陷入就財務論財務的惡性循環(huán)，財務對經(jīng)濟業(yè)務的數(shù)據(jù)反映和監(jiān)督能力，以及對業(yè)務需求的支撐能力明顯弱化。第二，服務界面未明確，雙方合作不順暢。由于服務界面不明確，財務共享服務中心和各共享單位之間需要更多的溝通來澄清服務界面，額外投入資源來處理疑問和投訴，導致資源浪費，增加溝通成本。第三，標準化推進緩慢，阻礙中心的建設。各共享單位分屬不同行業(yè)，會計核算體系（特別是輔助核算體系）差別巨大，共性局限于期間費用，收入、成本和項目數(shù)據(jù)的歸集與核算迥異，不具備核算標準化的良好基礎。而不同業(yè)態(tài)的業(yè)務內(nèi)容本就不同，相應業(yè)務流程也有較大差異，標準化流程的覆蓋范圍極其有限，需要投入較多資源處理個性化需求。第四，信息手段不支撐，業(yè)務效率未提升。財務共享服務中心建設初期，各共享單位信息系統(tǒng)分散，信息化水平不高，部分單位仍為手工審批，財務人員需頻繁切換財務系統(tǒng)進行會計業(yè)務處理和基礎數(shù)據(jù)維護，并廣泛使用手工賬對庫存、進項發(fā)票和電子發(fā)票等進行輔助控制，信息化處理效率低。而且，由于多業(yè)態(tài)下核算體系差異較大，業(yè)務共性較窄，自動生成會計憑證的功能基本上是一企一設，無法批量適用，導致系統(tǒng)功能未如期上線，業(yè)務處理效率和處理質(zhì)量不升反降。第五，員工同工不同酬，影響工作積極性。由于所處行業(yè)不同，財務人員在原單位的薪資水平存在明顯差異。人員物理集中后，是按業(yè)務類型分工，且沿用原單位薪酬進行套改的處理方式，存在員工做著相同工作但薪酬差異明顯的情況。同工不同酬的現(xiàn)象導致員工之間產(chǎn)生不信任和矛盾，從而影響工作積極性和團隊協(xié)作，導致團隊凝聚力下降、工作氛圍惡化，最終影響工作效率和整體績效。

4 多業(yè)態(tài)集團公司財務共享服務中心的建設啟示

基于A集團財務共享服務中心建設的實例經(jīng)驗，本文認為，相對于單一業(yè)態(tài)下財務共享服務中心的模式化建設，多業(yè)態(tài)集團公司在建設時應額外關(guān)注以下幾個方面的實務問題。

4.1 充分調(diào)研業(yè)務特點

在建設財務共享服務中心時，充分調(diào)研業(yè)務特點是非常關(guān)鍵的，尤其是調(diào)查研究多業(yè)態(tài)公司業(yè)務的特點，這有助于確保共享服務中心的設計和運營能夠滿足實際需求。在業(yè)務特點調(diào)研時，需要重點考慮以下關(guān)鍵方面：第一，核算體系。深入了解經(jīng)濟業(yè)務內(nèi)涵，解析其營收和成本費用支出對應的具體業(yè)務，分析會計科目體系和輔助核算體系的結(jié)構(gòu)及對經(jīng)營業(yè)務的支撐作用，為共享模式下核算體系的建設和優(yōu)化奠定堅實基礎。第二，業(yè)務流程。詳細了解現(xiàn)有的財務業(yè)務處理方式，重點關(guān)注財務審批、資金支付、項目管理等關(guān)鍵內(nèi)容的制度、流程和表單，識別瓶頸、冗余和不一致性。第三，組織結(jié)構(gòu)。了解核算主體的組織結(jié)構(gòu)，包括機構(gòu)職責、相互關(guān)系和決策流程等，這有助于確定共享服務中心如何與共享單位不同部門協(xié)同工作。第四，用戶需求。與共享單位進行溝通，了解企業(yè)對數(shù)據(jù)管理、報告和分析的需求，確保共享服務中心能夠有效地收集、處理和報告數(shù)據(jù)，設計出能夠滿足其需求的服務界面和流程。第五，信息系統(tǒng)。梳理既有的IT基礎設施和系統(tǒng)，確定與共享服務中心建設需求的匹配程度，識別需要升級或整合的詳細需求。第六，人員能力。評估現(xiàn)有員工的綜合能力，以合理調(diào)整新架構(gòu)下的業(yè)務分工，并確定可能需要的人才和培訓。

4.2 合理確定組織架構(gòu)

在共享單位業(yè)態(tài)多樣化的情況下，會計核算體系和核算方法必然不同。在按業(yè)務類型進行分工的模式下，財務人員難以較好地以財務語言解析業(yè)務實質(zhì)，基本無法滿足共享單位的管理需求，在建設初期可酌情采取按核算主體進行分工的模式。

4.3 準確劃分工作界面

在共享服務模式下，各共享單位被視為內(nèi)部“客戶”，并通過“服務級別協(xié)議”來明確服務內(nèi)容和權(quán)責利關(guān)系，這是共享服務工作界面的基本遵循。在工作界面的劃分上，需要確定可以納入共享服務的業(yè)務內(nèi)容。優(yōu)先考慮的是可以標準化的業(yè)務，集團擬統(tǒng)一強管控的預算、資金計劃控制等也應納入考慮。然而，對于財務專業(yè)性要求不高或與共享單位融合緊密的業(yè)務，如補貼、統(tǒng)計、經(jīng)營等，則應推遲納入或不納入共享服務。

4.4 系統(tǒng)推進體系再造

財務共享服務模式的變革和推進不可避免地會打破原有的工作平衡，并涉及管理體系的整體再造，包括觀念再造、流程再造、制度再造、組織再造和信息系統(tǒng)再造。通過這些再造，財務共享服務中心能夠更有效地支持集團的財務管理，提高整體的運營效率，降低成本，同時確保合規(guī)性和風險控制有效性。

4.5 夯實信息系統(tǒng)根基

信息系統(tǒng)是共享服務中心高效運作的關(guān)鍵支撐。在信息系統(tǒng)建設前期，要做好業(yè)務需求調(diào)研與分析、系統(tǒng)實現(xiàn)路徑模擬、基礎數(shù)據(jù)整理和信息化建設項目管理。在信息系統(tǒng)設計和建設的過程中，應建立系列工作機制，如溝通報告機制、進度管理機制、質(zhì)量控制機制和運維支持機制。

4.6 分步分批穩(wěn)步推進

財務共享服務中心的建設是一個復雜和長周期的項目，涉及跨單位、跨部門的各個業(yè)務和流程的整合，分步分批穩(wěn)步推進可以確保項目的順利進行和成功實施。在項目開始前，需要做詳細的規(guī)劃和評估，確定財務共享服務中心的目標、范圍和預期成果，評估現(xiàn)有資源和能力，確定實施項目和實施單位的先后順序。其次，根據(jù)業(yè)務需求和資源狀況，確定哪些服務或流程、哪些單位應該首先遷移，通常從最有可能帶來顯著成本節(jié)約或效率提升效用的流程開始。之后，為每個遷移的流程設計詳細的操作流程、工作指南和技術(shù)解決方案，監(jiān)控遷移過程，確保流程的平穩(wěn)過渡，酌情進行必要的調(diào)整和優(yōu)化。在首批流程成功實施后，將共享服務的模式逐步擴展到其他服務或流程，逐步擴展到其他單位，最終達成全部預定目標。

5 結(jié)語

在建設多業(yè)態(tài)財務共享服務中心的過程中，企業(yè)要特別注意做好前期業(yè)務調(diào)研，充分考慮自身的業(yè)務特點和管理需求，詳細梳理共享單位的共性業(yè)務和特性業(yè)務，制定合理的建設方案和實施計劃。企業(yè)需要注重人才培養(yǎng)和引進，持續(xù)提高財務人員的專業(yè)素質(zhì)和能力水平，確保財務共享服務中心的順利運營。此外，企業(yè)應注重建立健全相關(guān)的制度和流程，確保其安全穩(wěn)定運行。

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