在當(dāng)前去全球化趨勢的背景下，并購重組成為企業(yè)深化發(fā)展、拓寬疆域的重要途徑。在激烈的市場競爭中，不少企業(yè)通過并購重組策略，成功開拓新市場，增強品牌影響力。它們依托持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)驗積累及國際化布局，逐步在全球范圍內(nèi)建立起一定的影響力。尤其在醫(yī)療行業(yè)，并購整合在促進了科技升級和成本優(yōu)化，使企業(yè)步入高效發(fā)展軌道的同時，也對風(fēng)險控制提出了更高要求。

上海生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資管理公司總監(jiān)余曉凱，自研究生畢業(yè)以來便專注于企業(yè)并購整合與風(fēng)險控制領(lǐng)域。憑借其在醫(yī)療并購整合方面的經(jīng)驗，以及基于對行業(yè)深入洞察而創(chuàng)立的[H-CMIRC]理論，以新型風(fēng)控思維助力中國醫(yī)療企業(yè)“走出去、引進來”，為醫(yī)療企業(yè)并購整合領(lǐng)域的風(fēng)險控制方案提供了新的視角。

以新型風(fēng)控思維推動醫(yī)療企業(yè)健康發(fā)展

余曉凱在一個充滿醫(yī)學(xué)與商業(yè)氣息的家庭中成長，經(jīng)歷與醫(yī)療和企業(yè)經(jīng)營緊密相連。他母親是一名醫(yī)生，父親則是企業(yè)家。由于父母工作繁忙，童年他的大部分時間都在母親的醫(yī)院度過。醫(yī)院的走廊、護士臺、醫(yī)生辦公室成了他的第二個教室，他與各科室的醫(yī)生們建立了深厚的關(guān)系，并因此對醫(yī)學(xué)產(chǎn)生了興趣。母親也希望他能夠繼承她的事業(yè)，成為一名醫(yī)生。同時，在父親的引導(dǎo)下，他常常參與到企業(yè)的日常運作中，親眼見證企業(yè)在選品、研發(fā)、生產(chǎn)、合規(guī)等各個決策的過程，感受企業(yè)面臨的風(fēng)險和困境。正是這些經(jīng)歷，讓他逐漸認(rèn)識到，有效進行風(fēng)險控制，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。

除了醫(yī)療和商業(yè)，余曉凱還對藝術(shù)有著濃厚的興趣。小學(xué)時，他便是學(xué)校樂團的成員，演奏大提琴并參與了多次市級演出。音樂帶給他寧靜與滿足，也讓他學(xué)會了專注與團隊合作。此外，他還熱愛書法，魏碑書法的學(xué)習(xí)，讓他從中感悟到沉穩(wěn)與耐性。這些愛好在潛移默化中塑造了他未來工作中對待企業(yè)和企業(yè)家的心態(tài)。

高考后，余曉凱選擇了金融專業(yè)并被北京大學(xué)錄取。在北京大學(xué)的求學(xué)過程中，余曉凱對商業(yè)及金融的運作和風(fēng)險控制有了更加系統(tǒng)的認(rèn)識。與此同時，他始終保持對生物醫(yī)學(xué)的興趣，在北大修學(xué)了心理學(xué)雙學(xué)位及多個生物醫(yī)學(xué)的通選課程，并參與了生物醫(yī)藥企業(yè)和醫(yī)院的多個調(diào)研工作。研究生畢業(yè)后，他加入了一家私募股權(quán)機構(gòu)，起初他并未預(yù)料到自己會進入醫(yī)療行業(yè)，但機緣巧合下，他被分配到醫(yī)療行業(yè)的并購整合項目中。

在工作中，余曉凱有機會將自己早期對醫(yī)療的了解與金融專業(yè)的知識相結(jié)合，開始深入思考醫(yī)療行業(yè)的并購整合與投資風(fēng)險控制。他的職業(yè)生涯逐漸聚焦于如何在醫(yī)療領(lǐng)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)投資整合機會、甄別風(fēng)險、有效管理投資及風(fēng)險控制，并在此過程中不斷完善自己的理論框架。如今，他的工作不僅僅停留在對行業(yè)的理解，更是融合了自己對企業(yè)風(fēng)險控制的深刻思考，以及如何推動醫(yī)療企業(yè)的健康發(fā)展。

雙向驅(qū)動高質(zhì)量并購

“隨著近些年‘走出去’與‘引進來’需求的不斷提升，大多數(shù)醫(yī)療企業(yè)都具有企業(yè)商業(yè)屬性和科學(xué)創(chuàng)新屬性兩種特點，在企業(yè)運營和收購整合中，需要平衡兼顧保存這兩種屬性特點，這是一件有難度也有意義的事?！庇鄷詣P經(jīng)常思考并努力探索出他自己的答案，他表示，“商業(yè)世界運行的機制有時候更像藝術(shù)，而科學(xué)領(lǐng)域的創(chuàng)新探索要求的是嚴(yán)謹(jǐn)和打破砂鍋問到底的態(tài)度，兩者之間的結(jié)合需要大智慧，同時也需要明確這兩個領(lǐng)域的底線，在確定各自底線和風(fēng)險控制的前提下，商業(yè)和醫(yī)療科學(xué)才能有機結(jié)合成一家成功的醫(yī)療企業(yè)?！?/p>

2012年，在剛進入私募股權(quán)行業(yè)后，余曉凱便參與了一家已上市中國藥企的私有化及后續(xù)收購整合的項目，這是當(dāng)時并不多見的項目案例。盡管私有化過程相對順利，但后續(xù)在進一步協(xié)助公司尋找收購標(biāo)的并完成收購整合上，由于管理層過于在意資產(chǎn)的科學(xué)研究價值而忽略了潛在的商業(yè)價值，因此，對收購標(biāo)的價值有偏差性判斷。加之商業(yè)談判上欠缺靈活性，最終未能將一塊優(yōu)秀資產(chǎn)收購，讓公司錯失了一次將業(yè)務(wù)版圖快速發(fā)展壯大的機會。這件事對余曉凱未來的風(fēng)控思想體系建立產(chǎn)生了重要的影響，讓他意識到“風(fēng)險控制”不僅僅是保守的防御性工作，而且是有機結(jié)合于企業(yè)業(yè)務(wù)活動中，甚至能夠解決風(fēng)險控制缺位問題。

2014年，余曉凱參與了一家全球排名前五的法國動物醫(yī)藥企業(yè)CEVA的收購整合項目。在2014到2018年間，這家法國公司在國內(nèi)曾與多家潛在合作收購方有過深入仔細的協(xié)商談判。余曉凱了解到歐洲企業(yè)對于被收購方有多重維度的要求，比如藥物研發(fā)流程的要求和生產(chǎn)質(zhì)控體系的管控等，這些合規(guī)風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)對于當(dāng)初的國內(nèi)動物藥企來說是較高的要求。余曉凱發(fā)現(xiàn)了這中間的差距，搜索篩選出了一家行業(yè)內(nèi)較優(yōu)秀的企業(yè)并與之溝通協(xié)商，協(xié)助整理了研發(fā)及生產(chǎn)的內(nèi)控整改方案，最終他篩選出的這家企業(yè)完成了被收購，并實現(xiàn)了合理的業(yè)務(wù)人員渠道整合。這再一次驗證了余曉凱在醫(yī)療行業(yè)收購整合中風(fēng)險管控理論的觀點。談到這一經(jīng)歷，余曉凱說：“醫(yī)療行業(yè)并購整合的風(fēng)險遍布企業(yè)的每個分支部門，風(fēng)險控制也需要從分支部門開始執(zhí)行和滲透，風(fēng)險控制不是業(yè)務(wù)的底線，而是促進企業(yè)發(fā)展的另一動力。”

2018年，另一家海外上市的藥企私有化并購案中，余曉凱代表其所在基金深度參與了前期的盡職調(diào)查及談判工作。并購整合過程中，余曉凱發(fā)現(xiàn)該公司核心產(chǎn)品具有良好的免疫提升效果，但醫(yī)院渠道可能會限制其未來發(fā)展，也無法讓該藥品惠及更多人，為了防范渠道和銷售風(fēng)險，余曉凱建議拓展更多非院內(nèi)渠道，加深DTP藥房渠道壁壘、增加自費比例等措施。2019年，該公司產(chǎn)品因其免疫提升劑的作用而被市場關(guān)注，而余曉凱提出的非院內(nèi)、藥房、互聯(lián)網(wǎng)渠道拓展的要求，使該藥品能夠以更快更有效方式送達社會的各需求點。這讓余曉凱再次確信，醫(yī)療企業(yè)各方面風(fēng)險控制需要有提前量，無論中后臺還是前臺部門，都需要有“居安思?！钡娘L(fēng)險意識，而這種意識需要在系統(tǒng)化梳理、培訓(xùn)、實行后，才能真正產(chǎn)生對企業(yè)有裨益的效應(yīng)。

在后續(xù)的幾年中，余曉凱又深入?yún)⑴c了4個醫(yī)療產(chǎn)業(yè)里的收購整合項目，逐漸豐富了他的風(fēng)險控制理論。在他看來，醫(yī)療收購整合的風(fēng)控包含“三個階段”和“六個維度”?！叭齻€階段”分別是收購整合前、收購整合過程和收購整合后的很長一段時間；而“六個維度”則涵蓋宏觀經(jīng)濟與行業(yè)前景、管理層能力、研發(fā)及專利水平、產(chǎn)品及商業(yè)化能力、財務(wù)法務(wù)質(zhì)量、真實潛在的協(xié)同效應(yīng)等多個方面。

基于以上的理論和經(jīng)驗，余曉凱將其創(chuàng)新的醫(yī)療整合風(fēng)控方法整理為[H-CMIRC]理論（HealthcareComprehensive M&A Integration Risk Control）；同時，推出了“H-CMIRC醫(yī)療并購整合風(fēng)控平臺”。該平臺包括對醫(yī)療行業(yè)并購領(lǐng)域起到監(jiān)控提示作用的“醫(yī)療行業(yè)投資風(fēng)險監(jiān)測系統(tǒng)”，醫(yī)療并購前期的風(fēng)險評估體系“醫(yī)療行業(yè)并購風(fēng)險評估系統(tǒng)”，以及并購后日常運行中風(fēng)險控制體系“醫(yī)療行業(yè)商業(yè)運營風(fēng)險控制系統(tǒng)”，能夠為醫(yī)療行業(yè)收購整合風(fēng)險與措施提供一站式管理服務(wù)。余曉凱希望以創(chuàng)新的醫(yī)療整合風(fēng)控經(jīng)驗助力企業(yè)“走出去，引進來”，雙向驅(qū)動企業(yè)高質(zhì)量并購。

用科學(xué)的方式給行業(yè)帶來新的發(fā)展動力

在余曉凱的職業(yè)生涯中，他始終秉持著一個信念：通過不斷學(xué)習(xí)豐富自身的專業(yè)能力，為社會帶來積極的變化。他深信，中國醫(yī)療企業(yè)在不斷變化的全球環(huán)境中擁有巨大的潛力，尤其是在并購整合與風(fēng)險控制的領(lǐng)域，通過高效的資源整合和創(chuàng)新，能夠使企業(yè)為社會提供更好的服務(wù)，推動行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

余曉凱創(chuàng)新的項目全程完整風(fēng)險評估，解決了業(yè)界長久存在的“風(fēng)險診斷不清、風(fēng)險確認(rèn)不全、風(fēng)險過程管控較難”等問題，他的[H- CMIRC]理論成為行業(yè)領(lǐng)先的理論，也切實地被多家資產(chǎn)管理機構(gòu)應(yīng)用于日常工作中。

作為一名投資風(fēng)控人，余曉凱不僅致力于幫助醫(yī)療企業(yè)進行并購整合，更注重收購整合中的風(fēng)險控制與管理。他認(rèn)為，醫(yī)療行業(yè)的每一次變革和創(chuàng)新，都應(yīng)當(dāng)以社會福祉為出發(fā)點。

面對未來，余曉凱希望與同行一道在醫(yī)療行業(yè)幫助更多企業(yè)通過收購、兼并、整合完成重生和革新。他相信，收購、兼并、整合將給中國醫(yī)療行業(yè)克服現(xiàn)有問題帶來新的發(fā)展動力?！斑@是一個以科技為帆、風(fēng)控為舵的大航海時代，每個醫(yī)療企業(yè)需要確定自己遠航的目標(biāo)，甄別航線上的暗礁風(fēng)險，并與沿途各種文化與環(huán)境中的合作伙伴深度合作，在科學(xué)控制風(fēng)險的前提下，乘風(fēng)遠航?！?/p>