摘要：近年來，隨著大數(shù)據(jù)、人工智能等技術在民航業(yè)務運行生產(chǎn)線上的應用，以及不同代際年輕人表現(xiàn)出的不同特點，現(xiàn)代民航信息運維管理工作面臨“人、機、環(huán)、管”不同方面的挑戰(zhàn)。本文深度剖析了各方面的現(xiàn)狀，結合班組管理、基于云的運維體系和文化管理，對現(xiàn)代民航信息智能運維管理思路展開研究，提出了“四梁八柱”的班組構建方法，班組與崗位的有效結合與相輔相成的方式方法，并結合現(xiàn)代年輕人的特點，在新技術催生的全生命周期項目管理理念的指導下，從PDCA循環(huán)角度分析了基于班組開展現(xiàn)代信息智能運維工作的實踐思路。

關鍵詞：運維管理；民航班組；智能運維；PDCA循環(huán)

引言

現(xiàn)代民航信息運維管理是一個復雜而富有挑戰(zhàn)性的領域，需要運維團隊具有廣泛的技術知識、靈活的思維方式和強烈的創(chuàng)新精神。本文將從人機環(huán)管角度闡述相關背景與現(xiàn)狀。目前，在運行一線承擔民航信息運維工作的人員隊伍中，“90后”和“00后”占比約80%，他們具有獨特的個性和價值理念，有積極向上的精神和獨立自主的思考方式，更注重個人的感受[1]。因此，舊有的管理方式難以充分激發(fā)這些員工的工作熱情。此外，隨著大數(shù)據(jù)的發(fā)展、5G時代的到來，新技術的涌入和海量數(shù)據(jù)的增長，民航信息運維管理工作成為一個異常復雜而廣泛的難題，而這也是現(xiàn)代民航信息運維管理工作的難點之一。

1. 研究背景

近年來，隨著人工智能技術在民航業(yè)務運行生產(chǎn)線上的應用，敏捷[2]和開發(fā)運營一體化（development operations，DevOps）成為現(xiàn)代信息運維管理的兩大趨勢，智能運維（artificial intelligence for IT operations，AIOps）也已開啟探索使用階段。敏捷方法通過直接溝通提高工作效率，從而快速響應變化，同時注重團隊合作，通過良好的溝通適應各種變化的需求[3]。DevOps是一種集開發(fā)與運行于一體的軟件工程方法論，旨在促進開發(fā)團隊和運維團隊之間的協(xié)作，以實現(xiàn)更快速、更可靠的軟件交付。AIOps通過“去規(guī)則化”的自我學習方式，實現(xiàn)了由智能調(diào)度中心管理的無人值守運營[4]。云計算和容器化技術的發(fā)展在簡化IT環(huán)境、降低運維成本的同時，對運維人員也提出了新的技能要求。

據(jù)最新公布數(shù)據(jù)，截至2023年末，全國60周歲及以上老年人口達29697萬人，占總人口的21.1%，全國65周歲及以上老年人口21676萬人，占總人口的15.4%，根據(jù)聯(lián)合國標準，我國已進入“中度老齡化”社會；另據(jù)國家衛(wèi)生健康委預測，在2035年左右我國將進入重度人口老齡化階段[5-6]。然而，與人口老齡化程度的加深形成鮮明對立的，是龐雜業(yè)務和基于種類繁雜軟硬件基礎的上層應用的迅猛增長，信息運維復雜度也隨之快速增大，這對自動化運維甚至智能運維提出了緊迫要求。自動化運維或智能運維可以降低對人工運維的依賴，有助于降低人為出錯概率，同時提高檢測頻率與準確性。

民航系統(tǒng)涵蓋了多個單位和組織，在數(shù)字化民航推進的過程中，民航信息系統(tǒng)是支撐民航系統(tǒng)運行極其重要的一個環(huán)節(jié)。隨著被管理對象性質(zhì)特點的變化、社會環(huán)境的變革，以及人工智能時代的到來，現(xiàn)代民航信息運維管理工作對管理思想、管理手段提出了新的要求與標準，管理者必須緊跟時代腳步，不斷改變管理思路。

2. 運維管理的“四梁八柱”

班組作為民航管理工作的基本單位，是支撐起整個部門重點工作的大梁。班組以開展安全生產(chǎn)為目標的同時，肩負著培養(yǎng)可發(fā)揮部門支柱作用的技術骨干的重任。現(xiàn)代民航信息運維管理部門也是基于班組開展相關工作。

OSI或TCP/IP的計算機網(wǎng)絡體系結構是IT領域的國際標準，從下到上涵蓋了硬件、網(wǎng)絡、傳輸和軟件應用等，并分別定義了各層的特性與管轄范圍。民航信息運維部門作為IT領域的專業(yè)部門，可參考OSI或TCP/IP的計算機網(wǎng)絡體系結構劃分班組。例如，可劃分為硬件維護、網(wǎng)絡與安全、系統(tǒng)、軟件應用業(yè)務班組，也可根據(jù)部門實際人力資源情況對相近方向進行整合，如圖1所示。

硬件維護班組負責物理設備、電源線纜連接、端口使用等情況的監(jiān)測與維護；網(wǎng)絡與安全班組負責網(wǎng)絡連通性、網(wǎng)絡策略配置與調(diào)整、網(wǎng)絡安全策略配置與調(diào)整、網(wǎng)絡安全規(guī)則庫的更新與維護等；系統(tǒng)班組負責操作系統(tǒng)的部署、配置與調(diào)整、系統(tǒng)資源的規(guī)劃與管理、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的管理與維護等；軟件應用業(yè)務班組負責上層業(yè)務的部署、配置、軟件功能與運行的維護等。

負責硬件、網(wǎng)絡、系統(tǒng)、軟件應用等四個方向運維工作的班組構建起民航信息運維工作的“四大主梁”，簡稱“四梁”，支撐起整個民航信息運維部門的總框架。

每個班組盡可能多地培養(yǎng)技術突出的人員，以確?；ハ嘀g能替補，確保整個班組生態(tài)的平穩(wěn)運行。每個班組下兩名技術突出人員可承擔起民航信息運維的“八大支柱”，分別為硬件技術原理支持專家、硬件設備維護維修專家、網(wǎng)絡技術原理支持專家、網(wǎng)絡維護與故障處理專家、系統(tǒng)組成原理技術專家、系統(tǒng)維護與故障處理專家、軟件及中間件原理與運行機制支持專家、軟件及中間件維護與故障處理專家，簡稱“八柱”?！鞍酥笔浅删蛷婔敯粜赃\維部門的基本形式，人力資源充足或者人員能力強的情況下，可建立更多強技術支柱或管理支柱，以便在“八柱”之間建立互備、替補等關系。

班組通過發(fā)揮“傳幫帶”精神，以老帶新，建立技術人員和管理人員梯隊，進而確保民航各單位信息運維部門管理工作在信息技術迭代更新較快的大環(huán)境下做到追新托底、穩(wěn)步推進。

3. 責任承包制方式的崗位管理

班組與崗位的有機結合，可以采用承包責任制方式，將管理者與所有者之間的責任和利益緊密聯(lián)系起來，通過明確責任和激勵機制，有助于激發(fā)管理者的主觀能動性，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力。

一個班組承包與本班組工作內(nèi)容最相近的崗位，承包班組負責協(xié)助崗位完成崗位巡檢手冊、技能培訓、零備件耗材的梳理與儲備、主備機的儲備與切換方案的制訂、應急處置方案的制訂與演練、自動監(jiān)控項的制訂與調(diào)整、故障分析、系統(tǒng)資源使用情況分析與預測等工作。在出現(xiàn)重大故障時，立即開展遠程支持，隨時做好到現(xiàn)場支持的準備；在重大業(yè)務變更前，各班組協(xié)調(diào)技術骨干分析與承包崗位相關的變動內(nèi)容，根據(jù)變更內(nèi)容制訂變更策略與方案，各班組將最終分析結果匯總至一個變更文檔中討論定稿，在業(yè)務變更當天，參與業(yè)務變更制訂的技術骨干須在現(xiàn)場支持至業(yè)務正式上線。

隨著經(jīng)驗的積累和技能的不斷提升，值班崗位的工作內(nèi)容則可按緊急、重要、難易程度區(qū)分開，值班人員側重點放在應急處置與緊急恢復業(yè)務上；班組可作為二線專業(yè)技術支持，更側重研究深層次的運行原理與機制，挖掘事件背后的原因，為一線值班人員提供強大的專業(yè)技術指導，為杜絕相似故障提供解決方案并在有限期內(nèi)落實解決方案。一線值班人員經(jīng)過崗位上的歷練，在班組的培養(yǎng)與帶領下，不斷成長為技術骨干，技術骨干的充盈進一步壯大班組，如此良性循環(huán)，可為日后緊急成立技術攻堅突擊隊創(chuàng)造優(yōu)良的人力資源條件。

4. 縱橫交錯構建強魯棒性業(yè)務運維網(wǎng)

班組和崗位是橫向管理的表現(xiàn)形式，各班組與崗位最終服務的對象都是用戶業(yè)務或系統(tǒng)，用戶業(yè)務或系統(tǒng)更適合使用縱向管理方式。

橫向管理必然會涉及多個班組任務的實施。如系統(tǒng)組對系統(tǒng)的維護或者備機切換，必然會引起網(wǎng)絡方面的告警和上層軟件應用業(yè)務的短暫中斷；網(wǎng)絡與安全班組對網(wǎng)絡的調(diào)整或者安全加固，可能會引起系統(tǒng)間的通信暫停和軟件業(yè)務應用的中斷；如果硬件維護組在未準備好硬件備機的情況下遇上單點硬件設備的故障，則很可能會導致從網(wǎng)絡到系統(tǒng)及上層應用的中斷。

縱向管理過程中必然會涉及業(yè)務系統(tǒng)從硬件到系統(tǒng)、網(wǎng)絡再到軟件資源的管理與應用，各系統(tǒng)縱向的相關信息清晰地整合在一起，才能有利于高效地管理整個系統(tǒng)。

因此，在大數(shù)據(jù)、虛擬化、云計算和人工智能等新興技術環(huán)境下，以及人力成本不斷被壓降的趨勢下，如何讓各班組有機地結合在一起，縱橫交錯構建起強魯棒性的業(yè)務運維網(wǎng)，最終OfKNOlOuQoWCwCdGe24iR4o57151bof6VkoLkLCH5tQ=產(chǎn)出統(tǒng)一的、高質(zhì)量的成果，支撐生產(chǎn)活動的有序開展，是對現(xiàn)代民航運維管理工作的高標準要求。

本節(jié)將以PDCA循環(huán)管理模式為切入點，闡述開展現(xiàn)代民航信息運維管理工作的思路與措施。PDCA循環(huán)管理模式是開展全面質(zhì)量管理所應依據(jù)的科學管理程序：P（planning）——計劃職能；D（design）——設計方案和布局；C（check，communicate，clean，control）——4C管理，即檢查、溝通、清理、控制；A（act，aim）——對總結檢查的結果進行處理，按照目標要求行事，如改善、提高[7]。

4.1 科學制訂工作計劃（P）

制訂工作計劃的方法有很多種，其中目標管理法更適合上下層級比較明顯的企事業(yè)單位。上級部門通過總目標統(tǒng)攝全局，層層分解總目標，管理者與下屬共同制定分目標，依據(jù)分目標進行自我管理，根據(jù)分目標進行考核、獎勵與懲罰。

根據(jù)工作內(nèi)容目的等收集資料、細致分析環(huán)境，充分估計整體工作量，確定工作任務的目標，通過目標擬定達成目標的多個方案，對各方案進行評估并選出最佳方案，針對方案設計各階段目標，形成合理的目標結構，初步粗略估計每一階段的工作量和難度，編制具體的行動計劃，最終形成計劃書。

將任務分派到各班組成員之前，運維管理者須考慮根據(jù)組員能力分派工作的同時，還須考慮其習慣和不同代際員工的心理特點。不同代際的員工思想差異是巨大的，對于“70后”的員工來說，管理人員下達指令即可；對于“80后”的員工而言，則需要在下達指令的同時講明白其中的邏輯；而對于“90后”和“00后”的員工而言，管理人員須了解他們是否愿意接受這樣的工作安排，以確保他們愿意配合開展工作，將下達命令轉變?yōu)樵诠ぷ饔媱澐秶鷥?nèi)他們自我角度的觀點和行動，將民航事業(yè)與他們的自我成就感建立起緊密結合，可實現(xiàn)整個班組的雙贏局面。

在執(zhí)行工作計劃的過程中，管理人員需要及時進行工作檢查、跟蹤和調(diào)整工作計劃。根據(jù)大多數(shù)民航運營管理者實行的白天休息和夜晚休息制，能夠?qū)⒚績芍艿娜蝿瞻才懦梢粋€周期，并且能夠在這兩周內(nèi)實時監(jiān)控項目的發(fā)展情況，判斷其是否存在困難，或者其發(fā)展情況是否良好。若上周的任務未能達成，必須深入探究其原因，并立即修改策略。若策略發(fā)生改變，則須將其影響與接下來的策略一同納入考量并進行適當修改。

4.2 頂層設計（D）

現(xiàn)階段很多單位存在管理職能分離、制度制約、數(shù)據(jù)壁壘、流程束縛、執(zhí)行困難的現(xiàn)象[8]。底層數(shù)據(jù)存放在各種不同的平臺，提取、使用與存放各自為政，因缺乏頂層設計，很難適應高速規(guī)模化的發(fā)展。因此，各民航企事業(yè)單位甚至整個民航已啟用頂層設計的思想，總攬全局，打通底層數(shù)據(jù)，消除數(shù)據(jù)和應用壁壘，實現(xiàn)獨立數(shù)據(jù)和服務的治理[8]。

解決上述難題的捷徑在于問題處在萌芽階段時，即下定決心從下到上結合當前治理技術，借助人工智能與數(shù)據(jù)中臺的能力，開展數(shù)據(jù)、服務和能力的治理，制訂相關的標準化規(guī)范，不斷改進現(xiàn)有體系，破除壁壘，以便各用戶高效便捷地獲取不同權限范圍內(nèi)的服務和數(shù)據(jù)。

通過整合基礎數(shù)據(jù)、構建優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部大數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)業(yè)務管理、生產(chǎn)運營、財務管理等各個數(shù)據(jù)接口的連通性，從而實現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)的有效交流與共享。因此，通過統(tǒng)一的接口進行數(shù)據(jù)輸入和輸出，各個系統(tǒng)的工作能夠被統(tǒng)一調(diào)度，這將大幅提高工作效率。整個系統(tǒng)能夠顯著降低綜合任務、重復步驟和不必要流程的消耗。

在市場競爭不斷加劇、成本透明的大趨勢下，體系治理是當前人工智能時代的緊迫需求，頂層設計則是開展體系治理成效最高的方法與途徑。

4.3 4C管理（C）

構建縱橫交錯的強魯棒性業(yè)務運維網(wǎng)，須轉變運維開發(fā)分離的管理理念，發(fā)揮運維人員在全生命周期項目管理各環(huán)節(jié)的溝通反饋效用，深度參與全生命周期各環(huán)節(jié)對運維人員工作能力有更高的要求，隨之而來的緊迫困境是人力成本也相應增加。數(shù)智化時代，基于云計算與大數(shù)據(jù)平臺構建集中運維智能系統(tǒng)，可便于管理人員應對人工成本迅速增長對行業(yè)發(fā)展的制約。

4.3.1 全生命周期的項目管理

在傳統(tǒng)的項目管理過程中，軟件的設計開發(fā)與運維是割裂的，開發(fā)人員自完成軟件交付后，工作重心便轉移至下一個項目，項目上線運行后暴露出文檔不全、軟件缺陷較多、軟件不穩(wěn)定、功能與需求不一致等一系列問題。

全生命周期的項目管理關注業(yè)務應用的創(chuàng)建、持續(xù)集成，以及線上運行階段的資源彈性管理，著重處理好運維和研發(fā)的協(xié)同關系，使項目高效有序推進的同時最大限度地確保軟件質(zhì)量、用戶滿意度和項目成功率。

在運行生產(chǎn)線上實踐全生命周期的項目管理時，可從源頭著手對整個生命周期鏈條進行分析，借助開發(fā)運營一體化（DevOps）理念協(xié)調(diào)處理好運維與研發(fā)的工作，采用持續(xù)集成/持續(xù)交付模式，讓開發(fā)團隊能更可靠和更頻繁地更新代碼，采用從代碼集成、測試、產(chǎn)品交付和部署等環(huán)節(jié)的自動化和持續(xù)監(jiān)控，實現(xiàn)項目的敏捷開發(fā)和持續(xù)集成的良性循環(huán)，如圖2所示。

運維班組成員作為專注開展運維工作的人員，在參與項目建設期間須從運維角度審視需求、設計、測試，關注并在相應的評審階段提出合理化建議，重點關注系統(tǒng)上線運行前的質(zhì)量，預估上線后系統(tǒng)可能出現(xiàn)的故障，并準備好應對策略，為系統(tǒng)持續(xù)迭代建設給出有效的可落地建議。

4.3.2 基于云原生的運維體系

借助云計算和大數(shù)據(jù)平臺，集中運維智能系統(tǒng)可實現(xiàn)彈性控制資源、智能編排應用、開發(fā)效能一體化、持續(xù)發(fā)布、智能運維運營等功能，有助于實現(xiàn)需求、開發(fā)、上線、運維的整體IT服務鏈建設，還可提供智能定位故障、智能分析數(shù)據(jù)、智能恢復業(yè)務、智能服務管理等數(shù)智化運維能力[8]，從而將業(yè)務建設與智能運維有機結合起來，避免脫節(jié)建設帶來的運維效率低下等問題。結合傳統(tǒng)運維的痛點，做好監(jiān)控平臺、自動化工具平臺、智能運維分析平臺等關鍵性工作平臺建設，同時關注服務目錄迭代和演進，關注標準、規(guī)則、制度和流程的建設，關注服務的全過程管理和服務的推廣工作。

4.4 執(zhí)行和改善（A）

在明確了班組與崗位的工作職責和目標的情況下，為激勵團隊、激發(fā)員工的工作熱情，須建立獎金或晉升等激勵手段，建立長效、科學合理的績效考核體系。為確保班組成員認可績效考核結果，績效評估至少遵循以下基本原則。

（1）公開（open）：對班組成員公開計分標準，嚴格按照計分標準統(tǒng)計工作量，及時公開公示考核結果。

（2）客觀（objective）：根據(jù)每天的工作計劃與進度，明確工作的數(shù)量與質(zhì)量。

（3）合理（reasonable）：充分考慮工作難易程度的差別及不同員工工作能力，通過設定難度系數(shù)等方法動態(tài)調(diào)整考核分數(shù)[9]。

（4）自律（discipline）：各班組成員在班組任務計劃整體框架下，自我細化工作任務，為自我工作結果計分，以此激發(fā)員工自驅(qū)力。

此外，在政策允許的條件下，在班組內(nèi)形成以績效為導向的獎懲機制，將有助于激活班組積極性，并有助于逐步培養(yǎng)出運行管理人才的核心競爭力。通常，薪資結構由固定收入和浮動收入兩個部分構成[10]。為更好地適應民航的白夜休倒班制度，制定薪資制度時需要特別關注表現(xiàn)出色的一線值班人員，并適時地為他們提供相應的補助。

然而，從管理角度考慮，管理人員需要認識到更高級或更先進的管理方法是有別于物質(zhì)激勵的文化管理。實施文化管理的基礎應該是對當代年輕人的獨特性有所認識，體現(xiàn)在把關注員工發(fā)展、為員工搭建成長的平臺放在首位，遵循以人為本、人盡其才、人企共進的思想與思路。文化管理則要求班組要注意處理好服務與要求的關系，既要不斷滿足組/1GFc3nxgNE7K7Ne792vyQ==員的訴求和成長要求，同時，也要激勵和引導組員在崗位上建功立業(yè)，為民航事業(yè)的發(fā)展作出貢獻，建立奮發(fā)向上、和諧快樂的工作氛圍，讓組員與民航共成長同呼吸共命運，從而將自身的利益與民航集體的利益融合在一起[11]，助力組員在完成集體目標的同時實現(xiàn)個人價值，助其實現(xiàn)自豪感與責任感。

結語

現(xiàn)代化智能運維管理基于云計算和大數(shù)據(jù)，以自動化為核心，在提高工作效率、降低錯誤率的同時，釋放運維人員的手動勞動，以便讓運維人員將更多的時間放在策略性任務上。因此，現(xiàn)代民航信息運維班組的管理工作需緊跟技術的迭代升級，主動自覺變革管理體系與模式，在“IT換人”的大趨勢中變被動為主動，以壯士斷腕的勇氣推進IT運維向智能化的方向演變。謀定而后動，主動挖掘與思考現(xiàn)代民航信息運維管理工作在智能化方向上的發(fā)展思路，從而擺脫現(xiàn)階段運維靠人堆、產(chǎn)值瀕臨上限的困境。

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作者簡介：曹閃，在讀博士研究生，高級工程師，caoshansh@163.com，研究方向：交通運輸規(guī)劃與管理、IT運維。