經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾總結(jié)了硅谷企業(yè)“全球獨(dú)有的硬指標(biāo)”，其中有一項(xiàng)最為重要，即“單位面積里密度最大的高素質(zhì)員工”。在網(wǎng)飛公司創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯和哈佛工商管理學(xué)院教授艾琳·邁耶合著的《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責(zé)任工作法》一書(shū)中，曾提到2001年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后網(wǎng)飛的一次裁員：裁掉三分之一員工，留下三分之二公司認(rèn)為最優(yōu)秀的人。結(jié)果這些人才相互激活了創(chuàng)意與活力，反而提升了組織績(jī)效。書(shū)中提到一種人才觀：不斷提升優(yōu)秀人才的占比，打造高人才密度的組織環(huán)境，讓人才相互激勵(lì)、彼此更快成長(zhǎng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織整體的高績(jī)效。

合理控編就是通過(guò)有效的編制來(lái)控制人力成本，達(dá)到助力人效提升的目的。需要注意的是，編制首先是管理問(wèn)題，其次才是數(shù)學(xué)問(wèn)題。編制數(shù)的精準(zhǔn)度不是組織的第一需求，畢竟計(jì)劃趕不上變化快。編制估算需要數(shù)字和計(jì)算，但更多的是管理判斷——緊密?chē)@“戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”和“人效提升”進(jìn)行管理預(yù)測(cè)，提出合理的編制管理建議。

人員優(yōu)化是一種人力資源常態(tài)化管理行為。企業(yè)定期進(jìn)行人員優(yōu)化，目的是促進(jìn)組織新陳代謝，提高員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)及工作效率，合理地控制人力成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)通過(guò)人員優(yōu)化提高人才密度，敏捷地進(jìn)化組織，以便更好地適應(yīng)市場(chǎng)。而當(dāng)業(yè)務(wù)受到內(nèi)外部環(huán)境影響，給企業(yè)帶來(lái)成本壓力時(shí)，企業(yè)也需要通過(guò)優(yōu)化人員降低成本，換取相對(duì)充裕的現(xiàn)金流，紓解經(jīng)營(yíng)困境。那么，企業(yè)應(yīng)該如何綜合運(yùn)用控編、優(yōu)化人才等手段，系統(tǒng)性地提升人才密度呢？以下是我在實(shí)踐中總結(jié)出的幾點(diǎn)建議。

控本與賦能組合，提高人才密度

在中國(guó)歷史上，三國(guó)時(shí)期是一個(gè)人才密度極高的時(shí)代。究其原因，第一是有東漢時(shí)期5500萬(wàn)人口的龐大基數(shù)打底，又有系統(tǒng)的人才選拔與教育機(jī)制；第二是時(shí)勢(shì)造英雄、適者生存，很多強(qiáng)悍的人才在亂世當(dāng)中脫穎而出；第三是魏、蜀、吳三個(gè)政權(quán)都極為重視引進(jìn)、提拔、培養(yǎng)人才；第四是人才之間惺惺相惜、相互推薦，如荀彧推薦郭嘉、諸葛亮推薦龐統(tǒng)、周瑜推薦魯肅等，以A類(lèi)人才吸引到更多A類(lèi)、A+類(lèi)人才。

近年來(lái)，在“人才密度”的基礎(chǔ)上又延伸出“人才厚度”這一概念，人才厚度是指人才自身的素質(zhì)與技能。有一點(diǎn)毋庸置疑，無(wú)論是人才密度還是人才厚度，無(wú)論是有能力的人才還是人才的能力，都是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵任務(wù)。對(duì)企業(yè)而言，提高人才密度既涉及控本，也涉及賦能，需要打出一套降本增效的“組合拳”（見(jiàn)第17頁(yè)表1）。

●進(jìn)行人才輸入與人才輸出

只輸入高匹配度人才，及時(shí)淘汰不適用人員。有的公司之所以成功，在于其引進(jìn)了對(duì)的人；而有的公司之所以成功，在于其淘汰了不適用的人。在人才輸入這方面，網(wǎng)飛公司只招自主性強(qiáng)的“成年人”；網(wǎng)飛公司創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯認(rèn)為，最好的公司應(yīng)搭配最優(yōu)秀的人才，并給予其業(yè)內(nèi)最高薪酬。這一策略比較適合科技型、資金密集型企業(yè)，或者企業(yè)關(guān)鍵崗位人才，但對(duì)制造業(yè)、物流、餐飲、零售等勞動(dòng)密集型企業(yè)來(lái)說(shuō)，并非每個(gè)崗位都要招最優(yōu)秀人才，而應(yīng)該招高匹配度人才。簡(jiǎn)而言之，事務(wù)性工作需要“人力”，而增值性工作需要“人才”，合適的才是最好的。

舉例來(lái)說(shuō)，如果你發(fā)現(xiàn)電池電量不足，但又舍不得全換成新電池，便用一節(jié)舊電池搭配一節(jié)新電池，沒(méi)多久你會(huì)發(fā)現(xiàn)，新電池也沒(méi)電了。用物理方法解釋就是，那塊你舍不得拋掉的舊電池成了電阻，不斷消耗新電池的能量，導(dǎo)致其電量很快被耗盡。一個(gè)團(tuán)隊(duì)只要有一兩個(gè)表現(xiàn)欠佳的人，就會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)造成損耗，比如拉低協(xié)同效率、降低整體智商、排擠優(yōu)秀員工等，這就是“豬隊(duì)友”對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效甚至文化氛圍帶來(lái)的負(fù)面影響。

為了避免劣幣驅(qū)逐良幣，企業(yè)應(yīng)盡量驅(qū)逐劣幣。其方式主要有三種。首先是運(yùn)用績(jī)效標(biāo)尺，即以績(jī)效合格度為判定標(biāo)準(zhǔn)，定期淘汰低績(jī)效員工，以此確保組織能夠正常新陳代謝。其次是以潛力進(jìn)行判斷，比如如果已經(jīng)能夠明確判斷某位員工在價(jià)值觀、發(fā)展?jié)摿ι喜环瞎疚磥?lái)的需求，那么就需要盡快放手，避免為組織帶來(lái)沉沒(méi)成本。最后是扶強(qiáng)除弱，即通過(guò)良性競(jìng)爭(zhēng)，讓強(qiáng)者更強(qiáng)，擴(kuò)大強(qiáng)者的職責(zé)范圍，并對(duì)弱者進(jìn)行淘汰或崗位調(diào)整。

●做好人才培養(yǎng)與人才配置

一是打造高績(jī)效人才及充足的人才后備。通用電氣、華為等公司都推崇“讓優(yōu)秀人才培養(yǎng)出更優(yōu)秀人才”的做法。首先是“提質(zhì)”，即通過(guò)培養(yǎng)手段將現(xiàn)有人才的績(jī)效都提到及格線(xiàn)以上，把勝任現(xiàn)有崗位的人才比例提升上去；然后是“培優(yōu)”，即快速培養(yǎng)勝任者，將他們的能力拔高，使其能夠勝任更重要的職位；最后是“儲(chǔ)備”，建議人才梯隊(duì)的儲(chǔ)備比例如下：高管（總經(jīng)理級(jí)）后備人才按1∶3儲(chǔ)備，中層（總監(jiān)、經(jīng)理級(jí)）按1∶5儲(chǔ)備，基層干部及技術(shù)專(zhuān)家控制在1∶7之內(nèi)，企業(yè)可參考此比例建立人才儲(chǔ)備庫(kù)，定期進(jìn)行人才梯隊(duì)選拔，并將部分人才納入培優(yōu)計(jì)劃當(dāng)中。

二是圍繞價(jià)值產(chǎn)出配置人才。組織的人才密度提高了，還要通過(guò)有效配置來(lái)盤(pán)活人才，做到“才盡其用”。這主要需從三個(gè)方面來(lái)布局。第一是“猛將必戍邊”——讓人才優(yōu)先支持那些直接創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)部門(mén)，把最能征善戰(zhàn)的“猛將”匹配到前線(xiàn)，讓優(yōu)秀的、聽(tīng)到炮聲的人才做決策。第二是“強(qiáng)者恒強(qiáng)”——人才應(yīng)該優(yōu)先支持優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，讓能產(chǎn)生最佳業(yè)績(jī)的地方擁有更多優(yōu)秀人才、組成優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而讓優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成為卓越團(tuán)隊(duì)。這樣既能為企業(yè)打造業(yè)績(jī)突破口，也能讓團(tuán)隊(duì)間相互整合、優(yōu)勝劣汰，還能樹(shù)立標(biāo)桿牽引其他團(tuán)隊(duì)，確保價(jià)值產(chǎn)出最大化，符合經(jīng)濟(jì)學(xué)的“馬太效應(yīng)”。第三是“跨時(shí)空配置”——人才應(yīng)該優(yōu)先支持未來(lái)業(yè)務(wù)的新增長(zhǎng)點(diǎn)，將其配置到新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)區(qū)域、產(chǎn)品線(xiàn)，推動(dòng)未來(lái)業(yè)務(wù)能力的孵化與裂變，確保企業(yè)具有持續(xù)盈利能力，這也是人才對(duì)業(yè)務(wù)的一種牽引。

●將職業(yè)轉(zhuǎn)化為事業(yè)

硅谷眾多企業(yè)是典型的“薪酬高、福利多、壓力大”，特斯拉就曾被形容為“血汗工廠(chǎng)”，員工被形容為“發(fā)射出去的子彈”，但在美國(guó)雇主評(píng)價(jià)網(wǎng)站Glassdoor發(fā)布的“最佳 CEO”榜單上，馬斯克不僅榜上有名，而且員工給他的滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)高達(dá)98%。員工評(píng)價(jià)，瘋狂而又緊張的工作具有魔力，工作具有挑戰(zhàn)性的同時(shí)又能收獲巨額獎(jiǎng)勵(lì)，大家就像家人一樣地相處。可見(jiàn)，對(duì)高績(jī)效人才，除了豐厚的薪酬福利之外，挑戰(zhàn)性的工作也是有效的激勵(lì)手段，要讓人才感覺(jué)自己不僅是在從事某項(xiàng)職業(yè)，更是在成就自己的事業(yè)。挑戰(zhàn)性任務(wù)、事業(yè)合伙機(jī)制的實(shí)施，同樣有助于激發(fā)高績(jī)效人才的動(dòng)力。

數(shù)學(xué)與管理，雙維邏輯合理控編

馬斯克曾提到，公司里面的“首席XX官”，比如首席財(cái)務(wù)官、首席人力資源官、首席技術(shù)官等等，都是無(wú)用的角色，一家公司其實(shí)只應(yīng)該有總裁、秘書(shū)、財(cái)務(wù)主管這三類(lèi)管理角色，剩下的就是少量能干的技術(shù)人員。當(dāng)然，這個(gè)觀點(diǎn)有點(diǎn)極端，它以削弱一些崗位價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，試圖將組織架構(gòu)與編制控制到最低。事實(shí)上，很多企業(yè)的部門(mén)負(fù)責(zé)人不嫌人太多，而是永遠(yuǎn)覺(jué)得人不夠，似乎對(duì)人的數(shù)量充滿(mǎn)了“渴求”。按照“人多好辦事”的觀點(diǎn)，部門(mén)負(fù)責(zé)人通常覺(jué)得人越多越好，畢竟人員基數(shù)大了，產(chǎn)生牛人的概率也增加了，同時(shí)還有“亂拳打死老師傅”的可能性，這樣或許可以降低自身管理壓力，何樂(lè)而不為？對(duì)人員數(shù)量的盲目追求造成的機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事等弊端早已在一些大型企業(yè)中得到證明。企業(yè)需要合理控編，而控編可以遵循“數(shù)學(xué)+管理”的雙維邏輯，具體分為以下幾種形式（見(jiàn)第18頁(yè)表2）。

●公司整體、業(yè)務(wù)部門(mén)：采取“人效預(yù)測(cè)法”

根據(jù)公司或業(yè)務(wù)部門(mén)的主流人效指標(biāo)，如人均銷(xiāo)售、人均產(chǎn)量、人均客戶(hù)服務(wù)數(shù)等，按當(dāng)年度預(yù)計(jì)新增任務(wù)量考慮新增人數(shù)，新一年的計(jì)劃銷(xiāo)售、生產(chǎn)、服務(wù)量等數(shù)值都可以作為測(cè)編依據(jù)。用數(shù)學(xué)公式表現(xiàn)：?jiǎn)T工總數(shù)=業(yè)務(wù)目標(biāo)÷人效數(shù)據(jù)（同步考慮可能的流動(dòng)率、人才儲(chǔ)備等）。如人均銷(xiāo)售額300萬(wàn)元，全年銷(xiāo)售指標(biāo)為3億元，遞推出所需人員數(shù)量為100人。同時(shí)，參考公司過(guò)去3年內(nèi)的年平均員工流動(dòng)率為20%，預(yù)測(cè)新一年的人員數(shù)量為100×120%=120人。還有的公司按照人力成本指標(biāo)，如人力成本率（人工成本總額÷同期銷(xiāo)售收入），在公司預(yù)期銷(xiāo)售收入擬定后，計(jì)算出預(yù)期人工成本總額，再根據(jù)人工成本總額確定人員數(shù)量。

對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，新一年的計(jì)劃銷(xiāo)售、生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)面積、服務(wù)量等數(shù)值都可以作為控編依據(jù)。一個(gè)必須堅(jiān)守的原則就是，人員變動(dòng)情況必須和績(jī)效相結(jié)合。比如，某公司的客服部門(mén)按照“人均客戶(hù)服務(wù)數(shù)”預(yù)測(cè)部門(mén)編制數(shù)為15人，即使再增加一個(gè)人，也必須背上新增客戶(hù)的指標(biāo)；而若客戶(hù)數(shù)量沒(méi)有增長(zhǎng)，則不得強(qiáng)行增加編制。又如，某銷(xiāo)售部門(mén)按照“人均銷(xiāo)售量”預(yù)測(cè)部門(mén)為30人，如果要額外多加一個(gè)人，就必須按“人均銷(xiāo)售”背上新增銷(xiāo)售指標(biāo)，若銷(xiāo)售指標(biāo)沒(méi)有增加，則不得增加編制。業(yè)務(wù)部門(mén)要有成本意識(shí)，要嚴(yán)格遵守業(yè)務(wù)控編的關(guān)鍵原則：人效測(cè)編，績(jī)效控編。

●職能部門(mén)：參考人員配比法、預(yù)算控制法、工時(shí)預(yù)測(cè)法

職能管理工作難以量化，這是職能部門(mén)控編需要面對(duì)的一大難點(diǎn)。不少企業(yè)的職能部門(mén)負(fù)責(zé)人會(huì)以“完善職能”為人員需求的導(dǎo)向，為了保持板塊的完整性而要求加人，而不是從業(yè)務(wù)需求、公司不同發(fā)展階段的差異等方面考慮編制數(shù)，這會(huì)造成職能部門(mén)“機(jī)構(gòu)臃腫、大而無(wú)用”。正確的做法是從企業(yè)的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)需求出發(fā)，設(shè)置合理的編制數(shù)。比如，某公司在發(fā)展初期，其人力資源工作以招聘、績(jī)效為主，那么對(duì)培訓(xùn)、員工關(guān)系等工作量不大的板塊，該公司就可以考慮與外部機(jī)構(gòu)合作，或通過(guò)內(nèi)部人員兼崗的形式解決，暫不考慮增加編制；若人力資源負(fù)責(zé)人以“六個(gè)模塊”為基礎(chǔ)，非要配齊各模塊人員，就會(huì)帶來(lái)成本浪費(fèi)，進(jìn)而影響組織整體效能。

※人員配比法：按照前后臺(tái)人員數(shù)量的配比關(guān)系、人員占比情況進(jìn)行職能人員的數(shù)量規(guī)劃。可以參考本公司的歷史數(shù)據(jù)或標(biāo)桿企業(yè)的數(shù)據(jù)，比如某分公司去年“人力行政服務(wù)比”為20，即1個(gè)人力行政人員服務(wù)20位員工，那么今年可以根據(jù)分公司人員的總體規(guī)模，預(yù)估需要的人力行政人員。一些相對(duì)成熟的國(guó)企則直接規(guī)定職能部門(mén)在公司的人數(shù)比例，如職能部門(mén)人員占比不超過(guò)15%，進(jìn)而按公司整體編制來(lái)分配職能部門(mén)編制。管理人員數(shù)量可以按此方法預(yù)估，亦可對(duì)標(biāo)同行的管理幅度進(jìn)行本公司的人員預(yù)估。

※預(yù)算控制法：很多標(biāo)桿企業(yè)每年會(huì)對(duì)后臺(tái)職能人員的人工成本預(yù)算進(jìn)行剛性控制，如華為公司曾通過(guò)“工資包”的形式控制行政管理人員的規(guī)模，通過(guò)控本的方式來(lái)反向控編，用公式表示就是：職能人員數(shù)量=職能部門(mén)人工成本總額÷職能部門(mén)人均年薪。有的企業(yè)則更為靈活，干脆“控本不控編”，每年初由總公司和各分子公司根據(jù)當(dāng)年的業(yè)務(wù)遞增情況，對(duì)比上年度運(yùn)營(yíng)情況，確定當(dāng)年度的人工成本“費(fèi)用包”；在“費(fèi)用包”之內(nèi)，需要招多少人、如何定薪等事項(xiàng)一律交給一線(xiàn)，公司層面不再去管編制。這種強(qiáng)調(diào)成本控制、弱化編制控制的方法很適合民營(yíng)中小企業(yè)。

※工時(shí)預(yù)測(cè)法：先確定崗位工作任務(wù)，再判斷每個(gè)人完成特定工作所需的時(shí)間，最后根據(jù)總工作時(shí)長(zhǎng)判斷該崗位需要的人數(shù)。通常是由員工對(duì)個(gè)人年度各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)長(zhǎng)進(jìn)行預(yù)估，然后加總，接著公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)作出判斷，確認(rèn)是否需要增加人手。還有些企業(yè)按部門(mén)人均工作量計(jì)算，比如去年A部門(mén)的業(yè)務(wù)量總額為6000萬(wàn)元，A部門(mén)人均工作時(shí)長(zhǎng)為2000小時(shí)；今年業(yè)務(wù)量總額為8000萬(wàn)元，則先按比例預(yù)測(cè)新的人均工作時(shí)長(zhǎng)，再根據(jù)原人數(shù)算出總時(shí)長(zhǎng)，除以2000小時(shí)，即可得出總?cè)藬?shù)。

當(dāng)然，上述方法計(jì)算出來(lái)的編制數(shù)都屬于“理論人數(shù)”，企業(yè)還是要根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際情況合理變通。當(dāng)然，有的企業(yè)把員工工作時(shí)長(zhǎng)分為“有效工作時(shí)間”與“無(wú)效工作時(shí)間”，據(jù)此進(jìn)行更為精細(xì)的測(cè)算，這樣會(huì)進(jìn)一步增加管理的顆粒度，相應(yīng)地，企業(yè)也需要強(qiáng)化對(duì)員工的控制與監(jiān)督；但由于企業(yè)對(duì)人的管理是有彈性的，再加上外部環(huán)境、市場(chǎng)帶來(lái)的業(yè)務(wù)上的變化，問(wèn)題變得越來(lái)越復(fù)雜，從而使這種精細(xì)測(cè)算的控編方法失去可操作性。

同時(shí)，行業(yè)對(duì)標(biāo)也僅能作為一種參考，畢竟每家公司所處的發(fā)展階段不同，業(yè)務(wù)范圍等也有差別。業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)通常適合穩(wěn)定發(fā)展期，但若公司計(jì)劃大量?jī)?chǔ)備人才，則需要結(jié)合業(yè)務(wù)可能發(fā)生的變化、公司承受的成本上限等做出更多的預(yù)測(cè)；還有的業(yè)務(wù)處于“摸著石頭過(guò)河”階段，對(duì)這種業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)測(cè)，其主觀性更為明顯。而一旦市場(chǎng)發(fā)生較大變化，根據(jù)“費(fèi)用包”來(lái)控制在崗人數(shù)的方式會(huì)使組織滯后于市場(chǎng)?？偠灾幹茰y(cè)算看起來(lái)是一道數(shù)學(xué)題，但本質(zhì)上卻是一種預(yù)估性的管理判斷。因此，控編行為極大地考驗(yàn)著企業(yè)管理者的靈活度。比如，編制是測(cè)算出來(lái)了，但人是否可以“邊干邊招”，隨著業(yè)務(wù)變化隨時(shí)調(diào)整？或者，對(duì)人員和崗位進(jìn)行“動(dòng)態(tài)匹配”，如果一時(shí)人員不足，是否可以通過(guò)靈活用工、兼崗操作等方式靈活解決？具有一定靈活度的管理者應(yīng)遵循控編的一個(gè)關(guān)鍵邏輯，即以測(cè)算確認(rèn)控編的大方向，然后在動(dòng)態(tài)中緊貼業(yè)務(wù)變化，實(shí)施彈性管理。

“理論控編”永遠(yuǎn)只能作為基礎(chǔ)，要想合理控編，除了上述的數(shù)學(xué)測(cè)算方式，還必須考慮變數(shù)，思考對(duì)應(yīng)的彈性管理行為。“合理控編”體現(xiàn)了一家公司基于業(yè)務(wù)的個(gè)性化管理導(dǎo)向，這個(gè)問(wèn)題可能沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，但需要業(yè)務(wù)管理者對(duì)業(yè)務(wù)具有敏銳的嗅覺(jué)和判斷力，還需要HR懂行業(yè)、懂業(yè)務(wù)。

提高人才密度，敏捷優(yōu)化組織

2022年2月，某時(shí)尚新茶飲公司大規(guī)模裁員，信息安全部人員被全部裁掉，門(mén)店拓展部裁員50%。有媒體據(jù)此說(shuō)，一個(gè)網(wǎng)紅品牌的生命周期通常只有6個(gè)月至1年的時(shí)間，該新茶飲公司已經(jīng)當(dāng)了五年多的網(wǎng)紅，快要走到頭了。

按照正常的商業(yè)邏輯，茶飲品牌從導(dǎo)入、成長(zhǎng)、飽和，到轉(zhuǎn)型升級(jí)或轉(zhuǎn)型拓展，會(huì)經(jīng)歷一系列商業(yè)發(fā)展階段，這必然會(huì)呼喚匹配性的組織優(yōu)化行為。企業(yè)在任何發(fā)展階段都會(huì)產(chǎn)生對(duì)應(yīng)性人力資源策略，可能大規(guī)模招人，也可能發(fā)生人員全局或局部性調(diào)整，以提升人才利用率，動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)成本，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境，最終更好地適應(yīng)市場(chǎng)。因此，人員優(yōu)化作為企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的一種調(diào)節(jié)手段，一直都存在。因此對(duì)某些企業(yè)的裁員行為無(wú)須過(guò)分解讀。但企業(yè)在進(jìn)行組織優(yōu)化的過(guò)程中，需要考慮好人員的安置與利益維護(hù)。在優(yōu)化之前需先厘清三個(gè)“前置問(wèn)題”：人要不要減、人能不能減、怎樣做好發(fā)展預(yù)測(cè)。

關(guān)于人員要不要減的問(wèn)題：企業(yè)須先思考能否通過(guò)多樣化的用工方式柔性地解決用人問(wèn)題。如將部分一線(xiàn)員工在相關(guān)行業(yè)進(jìn)行共享，合理地轉(zhuǎn)移成本，待業(yè)務(wù)回暖再召回；或推動(dòng)成本中心、職能部門(mén)轉(zhuǎn)型成利潤(rùn)中心，或者甲乙方混合，自負(fù)盈虧，降低企業(yè)的負(fù)擔(dān)。這樣，人員優(yōu)化的壓力和人員異動(dòng)帶來(lái)的震蕩幅度都有可能下降。

關(guān)于人能不能減的問(wèn)題：第一，關(guān)鍵人才不能減，否則會(huì)帶來(lái)商業(yè)機(jī)密或?qū)I(yè)能力的流失，同時(shí)無(wú)形中強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，導(dǎo)致“親者痛仇者快”。第二，“盤(pán)根錯(cuò)節(jié)”的老臣不能減，要拿出必要的成本合理安置他們，比如通過(guò)轉(zhuǎn)崗、外部推薦機(jī)會(huì)、給予滿(mǎn)意的補(bǔ)償?shù)确绞?，避免因老臣被裁而影響組織的穩(wěn)定性。第三，不可只向下減、不向上減，除非是定點(diǎn)對(duì)某個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域、部門(mén)實(shí)施控本增效。

關(guān)于發(fā)展預(yù)測(cè)的問(wèn)題：裁員前是否考慮清楚公司的未來(lái)發(fā)展，如事先無(wú)法明確做出回答或企業(yè)前景看衰，則“瘦身”是重要的方向；但如果公司預(yù)期向好，只是眼前暫時(shí)有難關(guān)要過(guò)，那么就可以考慮適度儲(chǔ)備關(guān)鍵人才，避免過(guò)多的沉沒(méi)成本。

上述問(wèn)題都明確了之后，企業(yè)要實(shí)施人員優(yōu)化，建議采用優(yōu)化依據(jù)、支付交易成本與再次分配這三個(gè)策略（見(jiàn)第20頁(yè)表3）。

●優(yōu)化依據(jù)

企業(yè)在每個(gè)階段都可能進(jìn)行人員優(yōu)化。在發(fā)展期和穩(wěn)定期，人員優(yōu)化主要依據(jù) “業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)”：通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)、內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估等手段進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，做到公平、公正、公開(kāi)。而在業(yè)務(wù)調(diào)整或下滑期，則以“業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)+協(xié)商解除”相結(jié)合為依據(jù)：部分績(jī)效不達(dá)標(biāo)的冗員需要優(yōu)勝劣汰，而有些員工雖然業(yè)績(jī)合格，但迫于公司整體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的壓力，其所在部門(mén)的功能無(wú)法實(shí)現(xiàn)，彼此合作也難以為繼，此時(shí)需要做好協(xié)商式的勞動(dòng)關(guān)系解除。

●支付交易成本

企業(yè)在能力允許的范圍內(nèi)，給予被裁人員“標(biāo)準(zhǔn)化+個(gè)性化”的補(bǔ)償或合理安置。按照《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》的相關(guān)規(guī)定，企業(yè)對(duì)離職員工應(yīng)給予的補(bǔ)償為：按勞動(dòng)者在本單位工作的年限，每滿(mǎn)一年按一個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)向勞動(dòng)者支付。但智聯(lián)招聘《2021互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人員流動(dòng)情況調(diào)研報(bào)告》顯示，雖然有超過(guò)90%的企業(yè)會(huì)對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)補(bǔ)償，但高達(dá)66.7%的受訪(fǎng)者對(duì)補(bǔ)償方式不滿(mǎn)。顯然，除了標(biāo)準(zhǔn)化的補(bǔ)償之外，如能“有理、有據(jù)、有情”地提供交易成本，更有助于雇主品牌的維護(hù)。寶馬集團(tuán)旗下的微型車(chē)品牌Mini Cooper在10年前大量使用機(jī)械臂，一線(xiàn)人員出現(xiàn)富余，于是公司暫停了職能部門(mén)人員的招聘，將生產(chǎn)線(xiàn)部分富余人員轉(zhuǎn)移至職能崗位，既節(jié)省了招聘費(fèi)用，又合理安置了富余人員。在人員優(yōu)化過(guò)程中，幫助員工推薦新的工作機(jī)會(huì)，也是一種補(bǔ)償。

過(guò)強(qiáng)的淘汰壓力會(huì)剝奪現(xiàn)有員工的安全感，《無(wú)畏的組織》一書(shū)的作者埃德蒙森曾提出，如果企業(yè)想激勵(lì)創(chuàng)新，就需要?jiǎng)?chuàng)造讓員工安心放飛夢(mèng)想、大膽發(fā)言和勇于冒險(xiǎn)的環(huán)境。即便是優(yōu)化，也需要在法理之外考慮人情，柔性處理與合理安置，最大限度地維系雇主品牌。

●再次分配

對(duì)人員進(jìn)行優(yōu)化后，如果業(yè)務(wù)量成比例下降，企業(yè)則暫時(shí)成為“低欲望組織”，那么，維持現(xiàn)有人員穩(wěn)定、養(yǎng)精蓄銳蓄勢(shì)待發(fā)非常重要；如果業(yè)務(wù)量沒(méi)有受到負(fù)面影響，甚至指標(biāo)還有所提升，那么企業(yè)就必須用好現(xiàn)有的精兵強(qiáng)將，使用兼崗、任務(wù)再切分、外包、流程再造等策略，將工作任務(wù)在人員當(dāng)中進(jìn)行再分配，確保其工作飽和度。

同時(shí)，企業(yè)依然要兼顧現(xiàn)有員工的動(dòng)力建設(shè)。人員優(yōu)化的目的是控本增效，但如果只是組織得利而員工不得利，員工的動(dòng)力就會(huì)下降。優(yōu)化后，員工是否有發(fā)展機(jī)會(huì)、薪酬福利是否增加，都考驗(yàn)企業(yè)在人才管理方面的系統(tǒng)性。中小企業(yè)雖然不能像部分大企業(yè)那樣使每個(gè)員工的福利都有所提高，但至少可以提升核心員工的待遇，為核心員工創(chuàng)造新機(jī)會(huì)、給予更多關(guān)注，使核心員工保持作戰(zhàn)動(dòng)力。

作者 人才戰(zhàn)略及組織管理專(zhuān)家