企業(yè)的一切管理行為，只有趨向于企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，才是有價值的。人力資源管理是為了不斷完善企業(yè)員工的知識、技能、職業(yè)素養(yǎng)等，并確保將人才的優(yōu)勢、價值充分發(fā)揮出來，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

方向與目標(biāo)

人力資源管理有效的前提是企業(yè)必須清楚自己要往什么方向走、前進(jìn)的目標(biāo)在哪里。試想，如果企業(yè)運(yùn)營沒有方向，只是隨波逐流，甚至不知道下一站在哪里，怎么能夠讓員工心往一處想、勁往一起使呢？又怎么會形成強(qiáng)大的合力，推動企業(yè)不斷自我變革、超越對手、向前邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展壯大呢？

因此，企業(yè)人力資源管理工作的第一個重要環(huán)節(jié)，也是基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，就是準(zhǔn)確把握企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)。

企業(yè)的發(fā)展方向，粗淺地講，就是指企業(yè)在未來一段時間內(nèi)，主要在哪個行業(yè)、哪個市場、哪個地域發(fā)展；主要提供哪些產(chǎn)品或服務(wù)來滿足市場的需求；需要在哪些方面打造競爭優(yōu)勢，才能贏得市場，從而在市場競爭中獲勝。這里所說的“未來”，對于不同規(guī)模、類型、行業(yè)的企業(yè)來說是不同的。小微企業(yè)一般為3年，中小型企業(yè)一般為5年，中型企業(yè)一般為8年，大中型企業(yè)一般為10年。作為一般企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，其能夠把上述問題回答清楚，就可以為人力資源管理提供基礎(chǔ)依據(jù)。但如果是大型企業(yè)或者要為人力資源管理提供更加充分、全方位的依據(jù)，那就要對企業(yè)未來一段時間的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行科學(xué)全面的思考，并清楚地做出回答才行（參見第118頁圖1）。

企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，是指企業(yè)在未來一段時間內(nèi)沿著既定方向前進(jìn)，是對要走多遠(yuǎn)、目的地在哪里、要經(jīng)過幾個階段、每階段必須完成哪些任務(wù)和指標(biāo)等問題的回答。具體來說，一是企業(yè)每個階段的生產(chǎn)規(guī)模有多大，包括能提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)，每種產(chǎn)品和服務(wù)能夠達(dá)到什么樣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，以及最大產(chǎn)量是多少；二是每個階段對應(yīng)的市場規(guī)模有多大，包括市場占有率、顧客群體規(guī)模及忠實(shí)顧客群體規(guī)模等；三是每個階段的員工隊伍規(guī)模如何，包括員工的數(shù)量，員工隊伍的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和技能結(jié)構(gòu)，以及擁有多少核心人才和行業(yè)領(lǐng)軍人才，等等；四是每個階段企業(yè)的各種能力有多強(qiáng)，包括資產(chǎn)盈利能力、資金融通和運(yùn)用能力、新技術(shù)運(yùn)用能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、新產(chǎn)品營銷能力、新市場開拓能力、高質(zhì)量人才選用育留能力、供應(yīng)和外協(xié)能力，以及渠道和物流建設(shè)能力，等等。

企業(yè)只有明確了發(fā)展方向，以及最終和各階段的發(fā)展目標(biāo)，才能知道企業(yè)在各個發(fā)展階段都需要多少人，以及他們應(yīng)該具備什么樣的專業(yè)與職業(yè)素養(yǎng)；才能知道基于現(xiàn)在擁有的人員，還需要培養(yǎng)、選拔、招聘和引進(jìn)多少人；才能知道要把人才的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力、智力、心理等方面的優(yōu)勢用在什么地方，充分利用和發(fā)揮人才優(yōu)勢；才能知道哪些是有用的人才而必須留住，哪些是不適用的員工而必須淘汰；才能知道應(yīng)該用什么水平的薪酬待遇吸引和留住人才；才能知道如何讓員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)共同成長和發(fā)展。因此，明確企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是做好人力資源其他模塊工作的基礎(chǔ)和前提。

企業(yè)的方向和目標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的范疇。企業(yè)實(shí)施人力資源管理，一定要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，圍繞發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)來進(jìn)行。而目前，部分中小型企業(yè)尚未進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理，對于企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，沒有進(jìn)行過系統(tǒng)的戰(zhàn)略思考，只有一些模糊的方向和粗略、短期的目標(biāo)。建議這樣的中小型企業(yè)在做人力資源管理決策之前，先對未來的發(fā)展方向和目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的思考和梳理（參見第119頁圖2、圖3），不一定要形成正式的戰(zhàn)略規(guī)劃和書面報告，但方向、目標(biāo)要清晰而長遠(yuǎn)。如此，既可為人力資源管理工作提供基礎(chǔ)依據(jù)，也對企業(yè)未來發(fā)展十分有益。

同時，作為企業(yè)領(lǐng)航者的高層管理者應(yīng)該經(jīng)常跳出所處企業(yè)的范疇，從市場、行業(yè)的戰(zhàn)略高度思考企業(yè)的未來，如我領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)是什么樣的企業(yè)，在行業(yè)和市場中占據(jù)什么位置？我要帶領(lǐng)團(tuán)隊把企業(yè)變成什么樣子（使命、愿景、方向、目標(biāo)、經(jīng)營范圍、競爭優(yōu)勢）？我們的企業(yè)為什么要變成那個樣子（外部環(huán)境、自身?xiàng)l件、利益方的期望）？我們怎么做才能讓企業(yè)變成那個樣子（方針、路線、對策、步驟）？誰能幫我把企業(yè)變成那個樣子（助手、員工、利益相關(guān)方）？如何促使他們幫我把企業(yè)變成那個樣子（組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制、利益分配）？

組織

最后，戰(zhàn)略梳理清楚了，方向、目標(biāo)、規(guī)劃都明確了，企業(yè)還要通過組織管理讓組織“動”起來，在不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段及時調(diào)整和變革組織形態(tài)，包括增減部門和崗位、調(diào)整責(zé)任分工等，以保證在各個戰(zhàn)略階段，組織形態(tài)都能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

為保證組織建設(shè)隨企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效的動態(tài)調(diào)整，企業(yè)應(yīng)提前做好規(guī)劃。首先，要明確組織的目標(biāo)、架構(gòu)、模式；其次，在不同戰(zhàn)略階段之間，設(shè)計幾個過渡模式；最后，制定組織調(diào)整與變革時間表，隨著時間的推移和戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)程，逐步對組織進(jìn)行調(diào)整，以確保組織變革平穩(wěn)并與戰(zhàn)略步伐匹配（參見第119頁圖4）。

作者單位 遼寧社會科學(xué)院