2024年2月22日，日經(jīng)225指數(shù)收于39098.68點，終于突破20世紀(jì)90年代泡沫破裂時期的歷史高點，在股市層面一舉終結(jié)“失去的30年”。饒是如此，仍然不免讓人回想30年前的場景。當(dāng)時，危機(jī)的演繹幾乎是宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)教科書式的，從股市傳導(dǎo)至地產(chǎn)，最后引起實體經(jīng)濟(jì)的衰退，自此進(jìn)入“停滯的30年”。漫長而系統(tǒng)性的通縮之下，無論是宏觀層面的GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值），還是微觀層面的物價，均停滯不前，進(jìn)而衍生出“責(zé)任回避型人格”“平成廢柴”等社會問題。這些問題在雪上加霜的老齡化趨勢下，顯得更為嚴(yán)重：1994年，日本65歲以上人口占比達(dá)14%，2005年更是超過20%，進(jìn)入超老齡化社會。

諸多問題堆積成山，首當(dāng)其沖的便是實體經(jīng)濟(jì)與制造業(yè)：設(shè)備過剩、勞務(wù)過剩、債務(wù)過剩接踵而至。庫存水平至1999年方呈結(jié)構(gòu)性回落，產(chǎn)能利用指數(shù)銳減33%，2001年才企穩(wěn)。經(jīng)過十年的痛苦出清，日本制造業(yè)才艱難走出泥潭。不過，倘若帶著積極的眼光回顧歷史，便會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)歷多個周期，日本的食品飲料板塊誕生了許多具有韌性的百年企業(yè)，不僅在“失去年代”依舊堅挺，在陰霾散去后，業(yè)績與股價表現(xiàn)也依然優(yōu)異。究其原因，“長坡厚雪”的天然抗風(fēng)險屬性固然重要，更本質(zhì)的原因在于食品飲料行業(yè)貼近日常生活，因而往往率先感知時代，即使在蕭條時期也未停止創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，積極尋找破局之道。

味之素與日冷兩大食品巨頭便是個中典型。在“失去的30年”中，前者從調(diào)味品企業(yè)成功進(jìn)化為食品健康綜合集團(tuán)，后者則穩(wěn)居預(yù)制菜品類第一，成為“國民企業(yè)”。本文將以味之素與日冷為代表，探尋食品飲料企業(yè)穿越周期的“內(nèi)功心法”。

味之素：是隱形冠軍，也是研發(fā)狂魔

1909年，味之素創(chuàng)始人、化學(xué)家池田菊苗從海帶湯中提取出鮮味物質(zhì)“谷氨酸鈉”（味精），現(xiàn)代調(diào)味品工業(yè)自此奠基。不過，這家公司的足跡早已不限于此，而是從調(diào)味品拓展到了預(yù)制菜乃至電子絕緣物質(zhì)ABF（味之素堆積膜）。從味精到ABF，看似不相關(guān)的兩大代表性產(chǎn)品，統(tǒng)一在“以氨基酸為核心，致力于為人類創(chuàng)造美好生活”的理念下，支撐起目前每年約600億元人民幣的營收及約1350億元人民幣的市值。

即使是這樣的“優(yōu)等生”，在日本20世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)下行時依然無法獨善其身。泡沫破裂后，味之素收入增長趨于停滯，經(jīng)營利潤率自1988年起更是連續(xù)五年下滑，產(chǎn)能利用率跌破50%。究其原因，除經(jīng)濟(jì)衰退外，更有深層的消費結(jié)構(gòu)性變遷——人口老齡化帶來的健康需求，經(jīng)濟(jì)停滯帶來的性價比需求，以及家庭小型化帶來的便捷需求。

內(nèi)外交困之下，味之素在1994年-2004年間采取了三大戰(zhàn)略，成功扭轉(zhuǎn)局面：

重構(gòu)：轉(zhuǎn)移過剩產(chǎn)能，由海外工廠以更低成本供應(yīng)本土，本土則進(jìn)行產(chǎn)能升級。

創(chuàng)新：重金投入基礎(chǔ)研發(fā)，修煉“內(nèi)功”，從基礎(chǔ)研發(fā)中衍生新業(yè)務(wù)成為第二增長曲線。

出海：加大投入歐美等成熟市場，重點布局東南亞，并深度定制。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要持續(xù)的資金投入，因此需要首先進(jìn)行產(chǎn)能重構(gòu)，以獲得變革的“源頭活水”。20世紀(jì)90年代，味之素在日本一度擁有32個區(qū)域小工廠，產(chǎn)能過剩，成本攀升。味之素很快將目光投向了當(dāng)時正快速增長的中國，從1995年起開始設(shè)廠，將味精、雞精等低附加值的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移。日本市場司空見慣的味精、雞精，在彼時的中國尚屬新鮮事物。成熟的產(chǎn)線設(shè)備與先進(jìn)的日式生產(chǎn)理念，又使產(chǎn)品具有極大成本優(yōu)勢。

日本的工廠也并未簡單關(guān)閉，而是逐步整合為三大工廠群，并將生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)移至高附加值的創(chuàng)新產(chǎn)品，例如料理包、速溶味噌湯等。這一套產(chǎn)能重構(gòu)組合拳，使其不僅僅成功穿越周期、并顯著提升財務(wù)表現(xiàn)：20世紀(jì)90年代不足50%的產(chǎn)能利用率，在21世紀(jì)第一個十年超過90%。經(jīng)營利潤率自1990年的4.4%提升至2005年的6.6%，凈利率則從1990年的2.6%增加到2005年的4.2%。

味之素的果決調(diào)整并非孤例，產(chǎn)能重構(gòu)是日本食飲企業(yè)在轉(zhuǎn)型時常用的處理方式——例如，朝日啤酒在1990年起的20年間陸續(xù)關(guān)閉了東京等地超過十家的工廠；明治乳業(yè)在經(jīng)歷連續(xù)四年的利潤下滑后，也進(jìn)行了產(chǎn)能整合；森永、雪印、東洋水產(chǎn)、普利瑪?shù)染揞^也由于需求不足，大刀闊斧地收縮產(chǎn)線，進(jìn)行“壯士斷腕”。

需要強(qiáng)調(diào)的是，果斷的產(chǎn)能重構(gòu)在傾向于終身雇用制的日本文化下并非易事，但是否痛下決心壯士斷腕，也成為能否在經(jīng)濟(jì)下行情況下生存的關(guān)鍵。

成本端的優(yōu)化使味之素獲得了實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的利潤空間，在充沛現(xiàn)金支持下，味之素加速了大刀闊斧的創(chuàng)新。究其原因，單靠產(chǎn)能端的轉(zhuǎn)移與整合并不足以應(yīng)對20世紀(jì)90年代的復(fù)雜形勢，消費端的結(jié)構(gòu)性變化還需要企業(yè)有足夠的產(chǎn)品力支撐。

人口老齡化與女性工作比例上升是這一時期的主要特征，前者帶來的消費趨勢變化不難推斷：人們更加關(guān)注食品健康，日本特色的功能性食品與“藥妝”也在這一時期興起；后者對消費市場的影響則更為重大。傳統(tǒng)日本女性鮮少參與社會勞動，更多承擔(dān)“家庭角色”。但是，當(dāng)家庭中的女性外出參與勞動，烹飪時間大大減少，又伴隨著冰箱與微波爐的普及，速凍預(yù)制食品的大時代由此開始。

圖1：穿越周期的日本食品飲料老字號們

因應(yīng)形勢，1972年味之素便推出了首款速凍餃子。針對日式火鍋與叉燒，味之素也率先推出了“有手就行”的料理塊Nabe Cube與方便叉燒SteamMe，三款產(chǎn)品均在各自賽道維持了領(lǐng)先地位。這都是基于繁榮年代的科研積累。更重要的是，強(qiáng)勁的研發(fā)團(tuán)隊也為味之素得以從簡單的食品進(jìn)軍高附加值的健康食品提供了有力保障。除了提供Vital Pro等氨基酸食品與飲料，味之素還將產(chǎn)品向化妝品、醫(yī)美等領(lǐng)域延伸，并占據(jù)了全球40%的食品與制藥用氨基酸市場。進(jìn)入新世紀(jì)，更是通過自研與收購并行的方式進(jìn)入CDMO等醫(yī)療領(lǐng)域，進(jìn)一步加碼醫(yī)療健康賽道。

除了產(chǎn)能重構(gòu)與產(chǎn)品創(chuàng)新，味之素也一直以出海為重要戰(zhàn)略。與自帶“日本制造”“高科技”光環(huán)的家電或汽車企業(yè)不同，其出海打法因地制宜，在亞洲深度定制產(chǎn)品與渠道，在歐美則選擇并購。其策略是集中優(yōu)勢資源，維持每個品類的頭部地位：味精在印尼、菲律賓、越南；風(fēng)味調(diào)味料在泰國、印尼；即飲咖啡在泰國均為細(xì)分品類第一。高度聚焦的戰(zhàn)略，既提高了資源利用效率，又在細(xì)分品類樹立了品牌心智。

渠道上，它采取了符合東南亞國情的“走訪銷售”形式，銷售人員定期游走在各類自由市場與小型零售店，推銷新品，優(yōu)化老品陳列。相較于聯(lián)合利華等歐美品牌重金投入營銷，卻很少下沉到零售網(wǎng)點的策略，味之素深入毛細(xì)血管末端，無疑更適合東南亞。元氣森林近年于印尼的成功也與味之素遙相呼應(yīng)：前者從小便利店入手，至今已覆蓋3萬余個印尼零售網(wǎng)點。在歐美市場，味之素則選擇于2014年收購美國最大的亞洲冷凍食品廠商溫莎，借助其現(xiàn)有渠道擴(kuò)張。此后十年，北美營收年化增長從5.3%增至9.7%。

通過產(chǎn)能重構(gòu)、重注創(chuàng)新與出海，味之素安然度過日股危機(jī)、亞洲金融危機(jī)、次貸危機(jī)等黑天鵝事件，成功建立橫跨全球、多元經(jīng)營的長青基業(yè)。如今，味之素歷史最為悠久的川崎工廠群，不僅依舊是當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)的重要支柱，更成為日本工商業(yè)界競相“朝圣”的目的地。

圖2：味之素1988年-2023年財務(wù)數(shù)據(jù)

日冷：是爆品獵手，也是成本管理專家

創(chuàng)新的重要性不言自明，但大部分企業(yè)很難堅持味之素這一持續(xù)投入基礎(chǔ)研發(fā)的路徑；產(chǎn)能重構(gòu)與出海固然有效，20世紀(jì)90年代的中國這樣靠譜而巨大的市場卻是可遇不可求。那么，除了產(chǎn)能重構(gòu)、出海與創(chuàng)新，經(jīng)濟(jì)低迷年代的企業(yè)是否也可以通過優(yōu)化產(chǎn)品戰(zhàn)略、精益工廠生產(chǎn)的方式“向內(nèi)求解”呢？日冷的故事或許可以給我們啟發(fā)。

如果說味之素的成功基因是科研為本，那么日冷的護(hù)城河則是80年如一日、鉆研冷凍食品的日式“匠人精神”。不同于味之素“將各類健康產(chǎn)品統(tǒng)一在氨基酸概念下”的模式，日冷專注的業(yè)務(wù)有且僅有加工食品本身——2023年，集團(tuán)收入約300億元人民幣，其中120億元來自加工食品（預(yù)制菜）業(yè)務(wù)，占比超過40%。其余水產(chǎn)禽肉、冷鏈物流等，也是與預(yù)制菜相關(guān)的業(yè)務(wù)。正是這份專注，使其得以在80年的歷程中，跟隨時代不斷打造暢銷產(chǎn)品，成為名副其實的“爆品獵手”，并以25%的市場占有率，連續(xù)20年占據(jù)日本預(yù)制菜行業(yè)第一。

然而，與味之素一樣，日冷在20世紀(jì)90年代結(jié)構(gòu)性的變化中都很難獨善其身：首先是營收從1991年起連續(xù)五年徘徊不前，隨后開始面臨產(chǎn)能過剩。1995年起，日冷產(chǎn)能利用率低至40%，使經(jīng)營利潤率連跌五年。公司不得不重視戰(zhàn)略重心，著重應(yīng)用型產(chǎn)品創(chuàng)新與成本管理兩大領(lǐng)域。

與致力基礎(chǔ)研發(fā)的味之素不同，日冷制勝產(chǎn)品端的秘訣在緊跟市場趨勢，面向?qū)嶋H需求進(jìn)行研發(fā)。其研發(fā)團(tuán)隊至今也僅100余人，卻既能對時代變化快速反應(yīng)，又能對長期痛點進(jìn)行突破創(chuàng)新。

日冷的大單品成為其關(guān)鍵成功要素之一。針對“正宗炒飯”這一招牌產(chǎn)品，20年間進(jìn)行多次改良，以保持其市場競爭力：2007年，將配料豬肉改為香氣更足的烤豬肉；2015年，大規(guī)模改良，采用新技術(shù)“三段式炒制法”，用250度以上高溫讓米飯更加蓬松，形成規(guī)?；a(chǎn)的壁壘；2019年則用香蔥醬油增添了米飯中的焦香風(fēng)味。

進(jìn)一步地，2000年起，面臨逐步成熟的市場，日冷開始進(jìn)行SKU管理，主動縮減低盈利品類，強(qiáng)調(diào)占據(jù)細(xì)分品類龍頭地位，持續(xù)通過產(chǎn)研體系打造爆品。三大戰(zhàn)略單品貢獻(xiàn)了銷售額的近40%。

專注產(chǎn)品的戰(zhàn)略很快見效，日冷營收節(jié)節(jié)上升，2023年預(yù)制菜收入121億元人民幣，是安井食品（39億元）的3倍有余。除了在預(yù)制菜長期占據(jù)總體第一的份額，也在炒飯與丸子等細(xì)分賽道長期保持領(lǐng)先。

高速增長期（1955年-1973年）：這一時期日本社會的主旋律是仿美化消費，家庭食品支出中，生鮮與簡單加工的食品占據(jù)超過80%的份額；主要依托B端的團(tuán)餐與政府供應(yīng)樹立品牌形象。

穩(wěn)定增長期（1973年-1990年）：嬰兒潮一代開始工作，日本GDP穩(wěn)定增長，消費主體從家庭轉(zhuǎn)向個人，尤其是崇尚個性的單身男女，速凍預(yù)制食品占據(jù)食品總支出5%。日冷快速推出適合超市的餃子、適合便利店的炸雞漢堡、適合年輕人的西餐等。

經(jīng)濟(jì)衰退期（1990年-2010年）：經(jīng)濟(jì)停滯，人口老齡化與家庭小型化更為顯著，消費降級成為主旋律，預(yù)制菜已穩(wěn)定占據(jù)10%的食品支出。日冷推出一人食微波爐飯團(tuán)，正宗炒飯也正是在2001年首次發(fā)布。

經(jīng)濟(jì)恢復(fù)期（2010年至今）：經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)，但長期下行帶來的觀念變遷使得消費者轉(zhuǎn)向樸素；同時，人口老齡化比例超過25%，講求健康成為主旋律。日冷旋即開始提供低糖、低鈉、無添加等“干凈配料表”產(chǎn)品與功能性健康食品。

圖3：日冷1990年-2023年財務(wù)數(shù)據(jù)

除了在產(chǎn)品端持續(xù)捕獲“爆品”，日冷在生產(chǎn)端也一絲不茍地管理著生產(chǎn)成本，緊緊圍繞“料、工、費”三要素，探索出一整套食品精益生產(chǎn)模式。

在工廠設(shè)計方面，由于土地緊張，日本工廠通常設(shè)計緊湊，二次改造因而頗為困難。為此，日冷設(shè)定了預(yù)留土地廠房的數(shù)值：土地二分之一與建成工廠三分之一，用于未來建設(shè)。工廠運營方面，日冷有意識培養(yǎng)多技能工。高階的多技能工甚至可以柔性支持各類工作，包括識別生產(chǎn)瓶頸并加以解決。

日冷的肉類產(chǎn)品以雞肉為主，如何充分利用數(shù)量龐大的雞肉原料，就成了提升工廠效率的關(guān)鍵。為此，日冷專門為泰國工廠建立了雞肉產(chǎn)品整合系統(tǒng)，涵蓋活雞宰殺、切割、加工、烹飪、冷凍和包裝全流程，確保所有部分得到有效利用，最大程度降低損耗。

在工廠外，日冷同樣勤勤懇懇地進(jìn)行著生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化與產(chǎn)能調(diào)整。首先，自1992年起的十年間，日冷陸續(xù)共計關(guān)閉了七家工廠，整合低效產(chǎn)線，并將自產(chǎn)成本高、工序復(fù)雜且非核心的產(chǎn)品外包，以此降低運營成本與提高產(chǎn)能利用率。2007年，日冷產(chǎn)能利用率為73%，并在2008年金融危機(jī)后維持了80%以上的高位運行。

這種對成本管理的堅持并非應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的權(quán)宜之計，而是有著長久愿景與追求，2023年年報中，高層對“集團(tuán)關(guān)鍵事務(wù)”做出規(guī)劃，而生產(chǎn)流程創(chuàng)新、成本節(jié)降依然處于重要位置。這種對精益優(yōu)化的極致追求，已經(jīng)深入日冷的企業(yè)價值觀，在上升期中也能保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。

久久為功，方得始終

2024年7月，日本“實業(yè)之父”澀澤榮一取代福澤諭吉成為萬元日幣肖像人物，這也成為繼日經(jīng)指數(shù)創(chuàng)30年新高后的又一標(biāo)志性事件。作為備受日本業(yè)界推崇的“企業(yè)之王”，他有“義利結(jié)合”“道德經(jīng)濟(jì)合一”的重要經(jīng)營理論：實業(yè)是社會的命脈，企業(yè)的決定會對社會產(chǎn)生重要影響，必須將公益與私利結(jié)合起來。因而，穿越危機(jī)不僅是單個企業(yè)的責(zé)任，更是整個社會的重大議題。對于企業(yè)來說，不存在可以虛度的“無效時間”，只有當(dāng)機(jī)立斷地、爭分奪秒，才能使基業(yè)長青，持續(xù)創(chuàng)造社會價值?？偨Y(jié)來看，20世紀(jì)90年代的日本食品飲料企業(yè)的嘗試有著以下啟示：

梯次創(chuàng)新：食品開發(fā)既是藝術(shù)，也是科學(xué)。從日冷與味之素的案例看，新品開發(fā)需要“祖?zhèn)髅胤健笔浇?jīng)驗層面的積累，更需要科學(xué)化的研究體系和技術(shù)手段做支撐，以及長期不懈的基礎(chǔ)研究投入。在應(yīng)用技術(shù)與基礎(chǔ)研究層面雙管齊下，“梯次創(chuàng)新”，才能實現(xiàn)長期競爭優(yōu)勢。

持續(xù)降本：降本增效往往是幫助企業(yè)度過下行期，騰挪發(fā)展資源的救命稻草。不管是從全局考量、優(yōu)化產(chǎn)能網(wǎng)絡(luò)，還是從細(xì)處著眼、以精益生產(chǎn)優(yōu)化運營效率，均可雪中送炭、帶來實際效益。例如，日冷的精益生產(chǎn)并非預(yù)先設(shè)計，而是在實際生產(chǎn)中不斷探索與總結(jié)，從固定原料擺放位置、保持機(jī)器設(shè)備清潔等小事上就能取得意想不到的巨大收益。

精細(xì)出海：許多食飲企業(yè)的出海常常陷入毫無重點的窠臼，通常將中東、東南亞、北美與歐洲等熱門目的地全部嘗試后，才發(fā)現(xiàn)盈利遙遙無期。味之素的實踐告訴我們，出海是精細(xì)而非粗放的戰(zhàn)略選擇，對于不同的市場，需要有匹配的產(chǎn)品與營銷策略，新興市場尚可深耕細(xì)作，發(fā)達(dá)區(qū)域則免不了適當(dāng)并購整合。泛泛而談的出海很難獲得預(yù)期回報，反而可能帶來負(fù)擔(dān)。

隨著日本的通脹開始?xì)v史性地連續(xù)回升，“失去的30年”逐漸走向歷史；奧運會、世博會與其他文體盛事主辦權(quán)的花落日本，也讓世界目光重新投向此處；《讀賣新聞》等媒體迫不及待地喊出類似日本復(fù)興的口號。由此，日本食品企業(yè)穿越周期的經(jīng)驗顯得格外歷久彌新，相信也能為我們提供參考。

（作者賀曉青為科爾尼大中華區(qū)總裁、全球合伙人，陳沛祎為科爾尼董事，張赟超為科爾尼咨詢顧問；編輯：余樂）