摘 要：文章分析了醫(yī)院成本構(gòu)成與特點(diǎn)，指出醫(yī)院成本控制和效益評(píng)估面臨成本核算不精細(xì)、成本控制手段單一、風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和能力較弱等挑戰(zhàn)。針對(duì)這些問(wèn)題，提出優(yōu)化策略，包括建立健全成本核算和效益評(píng)估制度體系，推進(jìn)成本精細(xì)化管理，加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理等，以提升醫(yī)院財(cái)務(wù)管理水平和運(yùn)營(yíng)效益。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 財(cái)務(wù)管理 成本控制 效益評(píng)估

中圖分類(lèi)號(hào)：F233 "文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2025）01-081-02

引言

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深化和醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，加強(qiáng)醫(yī)院成本管理、提高運(yùn)營(yíng)效益已成為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。作為非營(yíng)利性組織，醫(yī)院在成本管理和效益評(píng)估方面有其特殊性和復(fù)雜性。醫(yī)院需要在保證醫(yī)療質(zhì)量和滿(mǎn)足患者需求的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)成本的精細(xì)化管控和效益的持續(xù)改進(jìn)。

一、醫(yī)院成本構(gòu)成與特點(diǎn)

醫(yī)院是知識(shí)密集型和技術(shù)密集型的行業(yè)，需要大量高素質(zhì)的醫(yī)護(hù)人員和管理人員。這些人員的工資、福利、培訓(xùn)等費(fèi)用構(gòu)成了醫(yī)院人力成本的主要部分。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人力成本一般占醫(yī)院總成本的30%～35%。與一般企業(yè)相比，醫(yī)院人力成本的比重更高，這是由醫(yī)療服務(wù)的特殊性決定的。

醫(yī)院運(yùn)營(yíng)需要大量的藥品、醫(yī)療器械、診斷試劑等醫(yī)用材料，這些材料的采購(gòu)、儲(chǔ)存、使用等環(huán)節(jié)都會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的成本。材料成本一般占醫(yī)院總成本的20%～35%。醫(yī)院材料種類(lèi)多、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、價(jià)格昂貴且對(duì)供應(yīng)商的依賴(lài)性大，這導(dǎo)致醫(yī)院材料成本管理的難度較大。

現(xiàn)代醫(yī)學(xué)越來(lái)越依賴(lài)高精尖的醫(yī)療設(shè)備，如CT、核磁共振、手術(shù)機(jī)器人等，這些設(shè)備價(jià)格昂貴，且需要頻繁更新和維護(hù)。設(shè)備的折舊費(fèi)用和維護(hù)費(fèi)用構(gòu)成了醫(yī)院設(shè)備成本的主要部分。設(shè)備成本一般占醫(yī)院總成本的10%～20%。醫(yī)院設(shè)備投入大、專(zhuān)用性強(qiáng)、更新速度快。

醫(yī)院運(yùn)營(yíng)涉及門(mén)診、住院、醫(yī)技、后勤等多個(gè)部門(mén)，需要復(fù)雜的管理活動(dòng)來(lái)協(xié)調(diào)各部門(mén)的工作。醫(yī)院管理成本包括行政管理人員的工資福利、辦公費(fèi)用、水電費(fèi)等。管理成本一般占醫(yī)院總成本的5%～10%。與一般企業(yè)相比，醫(yī)院管理成本的特點(diǎn)是分?jǐn)偯鎻V、控制難度大[1]。

二、醫(yī)院成本控制與效益評(píng)估的挑戰(zhàn)

（一）成本管理和效益評(píng)估制度不健全

成本核算是成本管理的基礎(chǔ)，但目前不少醫(yī)院對(duì)成本核算重視不夠，缺乏完整規(guī)范的成本核算制度。比如，有的醫(yī)院未設(shè)置成本核算科目，未明確成本歸集和分配的原則方法；有的醫(yī)院人力、材料、設(shè)備等成本未納入統(tǒng)一核算體系，缺乏全成本概念；還有的醫(yī)院對(duì)醫(yī)療服務(wù)成本缺乏精細(xì)化測(cè)算，難以準(zhǔn)確評(píng)判服務(wù)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性。成本核算制度不完善，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)失真，進(jìn)而影響成本控制和效益評(píng)估的有效性[2]。

成本控制是在成本預(yù)測(cè)、決策、核算的基礎(chǔ)上，采取有效措施，把實(shí)際成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi)的過(guò)程。但目前許多醫(yī)院成本控制機(jī)制還不健全，既缺乏事前預(yù)測(cè)和決策，也缺乏事中監(jiān)控和考核。比如，有的醫(yī)院在編制年度預(yù)算時(shí)，缺乏必要的成本測(cè)算和論證；有的醫(yī)院對(duì)科室和項(xiàng)目的成本支出缺乏有效監(jiān)管，超預(yù)算現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；還有的醫(yī)院對(duì)成本控制缺乏必要的績(jī)效考核和責(zé)任追究。成本控制機(jī)制不健全，導(dǎo)致成本失控風(fēng)險(xiǎn)加大，降低了成本管理實(shí)效。

在效益評(píng)估方面，當(dāng)前不少醫(yī)院對(duì)效益評(píng)估的重視程度不夠，評(píng)估指標(biāo)和評(píng)價(jià)方式比較單一難以準(zhǔn)確反映醫(yī)院效益水平。如有的醫(yī)院效益評(píng)估過(guò)于依賴(lài)財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視了質(zhì)量、滿(mǎn)意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)；有的醫(yī)院評(píng)估指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)，權(quán)重分配不盡合理，難以客觀評(píng)判醫(yī)院效益；還有的醫(yī)院評(píng)估流于形式，結(jié)果運(yùn)用不夠，未能轉(zhuǎn)化為管理改進(jìn)的抓手。效益評(píng)估體系不完善，導(dǎo)致醫(yī)院管理決策缺乏必要的數(shù)據(jù)支撐和效益導(dǎo)向。

在成本管理和效益評(píng)估的信息化建設(shè)方面，不少醫(yī)院的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)還不夠完善，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，系統(tǒng)接口不夠順暢，難以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動(dòng)采集、集成共享和深度應(yīng)用。比如，有的醫(yī)院缺乏完整的成本數(shù)據(jù)庫(kù)，各項(xiàng)成本數(shù)據(jù)分散在不同系統(tǒng)中，難以形成全院統(tǒng)一的成本視圖；有的醫(yī)院系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口有障礙，相關(guān)數(shù)據(jù)無(wú)法自動(dòng)流轉(zhuǎn)和共享應(yīng)用；還有的醫(yī)院缺乏必要的數(shù)據(jù)分析工具，無(wú)法挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，為成本控制和效益評(píng)估賦能。信息化建設(shè)滯后，制約了醫(yī)院成本管理和效益評(píng)估工作的提質(zhì)增效。

（二）精細(xì)化成本管理水平有待提升

1.成本核算不夠精細(xì)。成本核算是成本管理的基礎(chǔ)，核算的精細(xì)程度直接影響成本控制的精準(zhǔn)性。但目前許多醫(yī)院在成本歸集和分配環(huán)節(jié)還比較粗放，缺乏對(duì)成本費(fèi)用的分核算。比如，在人力成本核算上，有的醫(yī)院只是簡(jiǎn)單地將工資福利等劃入人力成本，但未按照不同職工類(lèi)別、不同科室、不同業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行詳細(xì)歸集與分?jǐn)?，難以準(zhǔn)確核算單位服務(wù)成本；在材料成本核算上，有的醫(yī)院未建立完善的材料分類(lèi)編碼體系，未實(shí)現(xiàn)對(duì)高值耗材、藥品的分類(lèi)別、分批次管理，材料成本分?jǐn)偛粔驕?zhǔn)確；在設(shè)備成本核算上，有的醫(yī)院未建立固定資產(chǎn)卡片，未詳細(xì)記錄設(shè)備的使用狀況和維護(hù)成本，設(shè)備折舊和維修費(fèi)用分?jǐn)偛槐M合理。成本核算不精細(xì)，難以真實(shí)反映醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本，影響管理決策的科學(xué)性[3]。

2.成本控制手段單一。成本控制需要在全成本核算的基礎(chǔ)上，運(yùn)用多種方法控制和引導(dǎo)成本，努力實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益。但當(dāng)前不少醫(yī)院對(duì)成本控制還主要以事后控制為主，缺乏事前和事中控制的有效手段。比如，在人力成本控制上，有的醫(yī)院對(duì)人員配置缺乏必要的測(cè)算論證，人力資源使用效率不高；在材料成本控制上，有的醫(yī)院對(duì)藥品和耗材的采購(gòu)缺乏必要的限額管理，超支現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；在運(yùn)營(yíng)成本控制上，有的醫(yī)院缺乏必要的績(jī)效考核和成本責(zé)任追究機(jī)制，難以調(diào)動(dòng)科室控制成本的積極性。成本控制手段單一，往往難以從源頭和過(guò)程控制成本，事后控制的滯后性大大降低了成本管理實(shí)效。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和能力較弱

首先，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)。良好的風(fēng)險(xiǎn)管理首先要建立在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的充分認(rèn)識(shí)和重視之上。但目前不少醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理者受傳統(tǒng)觀念影響，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)還不夠強(qiáng)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)重視不夠、研究不深。比如，在醫(yī)療質(zhì)量管理中，有的醫(yī)院雖建立了不良事件上報(bào)制度，但對(duì)醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)的主動(dòng)識(shí)別和預(yù)警還不到位，事前預(yù)防不夠，往往在不良事件發(fā)生后才開(kāi)展原因分析和整改；在財(cái)務(wù)管理中，有的醫(yī)院雖然建立了預(yù)算管理和成本控制制度，但對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)梳理和評(píng)估還不夠，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)預(yù)案不夠完善。其次，風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系不夠健全。制度是風(fēng)險(xiǎn)管理的基本保障。但當(dāng)前許多醫(yī)院尚未建立起系統(tǒng)完善的全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系，風(fēng)險(xiǎn)管理流于碎片化和表面化。比如，有的醫(yī)院雖建立了醫(yī)療質(zhì)量、安全生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，但往往存在制度不成體系、銜接不夠順暢，難以形成制度合力；有的醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)重形式、輕實(shí)效，制度執(zhí)行不嚴(yán)、落實(shí)不力，存在重制定、輕落實(shí)，重過(guò)程、輕結(jié)果等現(xiàn)象；還有的醫(yī)院對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理制度的動(dòng)態(tài)優(yōu)化更新重視不夠，未根據(jù)形勢(shì)任務(wù)變化和管理需要及時(shí)修訂完善。風(fēng)險(xiǎn)管理制度不健全，使醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)管理失去必要的政策保障和行動(dòng)指南。

三、醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中成本控制與效益評(píng)估的優(yōu)化策略

（一）建立成本管理和效益評(píng)估制度

首先，要建立全面完善的成本核算制度。成本核算是成本管理的基礎(chǔ)，是評(píng)判醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效益的重要依據(jù)。醫(yī)院要按照成本核算準(zhǔn)則，制定切合實(shí)際的成本核算制度，明確成本歸集、分配、結(jié)轉(zhuǎn)的程序和方法。要建立健全以病種、疾病診斷相關(guān)群（DRGs）為對(duì)象的成本核算體系，細(xì)化成本類(lèi)別和核算項(xiàng)目，提高成本信息的準(zhǔn)確性和可比性。要建立成本責(zé)任中心，將成本責(zé)任落實(shí)到科室和個(gè)人，強(qiáng)化成本意識(shí)。同時(shí)，要加強(qiáng)成本核算的信息化建設(shè)，建立全院統(tǒng)一的成本數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和自動(dòng)化處理，提高核算效率。其次，要建立科學(xué)的效益評(píng)估制度。效益評(píng)估是運(yùn)用一定的指標(biāo)和方法，從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、質(zhì)量、滿(mǎn)意度等維度，綜合評(píng)判醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)效率、效益。醫(yī)院要構(gòu)建涵蓋投入產(chǎn)出、經(jīng)濟(jì)效益、醫(yī)療質(zhì)量、可及性、患者滿(mǎn)意度等維度的全面均衡的效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，定期開(kāi)展效益評(píng)估和對(duì)標(biāo)分析。要健全以KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）為基礎(chǔ)的目標(biāo)管理機(jī)制，將效益目標(biāo)層層分解，落實(shí)到各職能部門(mén)。對(duì)評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，要及時(shí)反饋整改，建立效益評(píng)估結(jié)果應(yīng)用機(jī)制，將評(píng)估結(jié)果作為確定發(fā)展規(guī)劃、優(yōu)化資源配置、完善內(nèi)部管理的重要依據(jù)。

（二）精細(xì)化成本管理

1.推進(jìn)成本精細(xì)化核算。成本核算是成本管理的基礎(chǔ)，核算的精細(xì)化程度直接關(guān)系到成本控制的精準(zhǔn)性。醫(yī)院要按照缺什么，補(bǔ)什么的原則，對(duì)標(biāo)先進(jìn)，查找差距，著力健全成本核算體系。要細(xì)化成本類(lèi)型，合理設(shè)置成本項(xiàng)目，擴(kuò)大成本核算范圍，增強(qiáng)成本信息的完整性。要?jiǎng)?chuàng)新優(yōu)化成本歸集和分配方法，提高成本歸集的準(zhǔn)確性，增強(qiáng)成本分配的合理性。比如，在人力成本核算中，可對(duì)醫(yī)護(hù)人員的工作量進(jìn)行更加細(xì)致的測(cè)算，合理確定不同崗位、不同職級(jí)人員的配置標(biāo)準(zhǔn)；在材料成本核算中，可對(duì)高值醫(yī)用耗材實(shí)行專(zhuān)項(xiàng)管理，實(shí)現(xiàn)分品種、分批次核算；在醫(yī)療成本核算中，可運(yùn)用作業(yè)成本法，細(xì)化診療項(xiàng)目，提高成本歸集的精準(zhǔn)度。

2.加強(qiáng)成本精細(xì)化控制。成本控制的目的是將實(shí)際成本控制在目標(biāo)成本以?xún)?nèi)，或使實(shí)際成本盡可能接近目標(biāo)成本。醫(yī)院要樹(shù)立全員參與、全過(guò)程控制的理念，將精細(xì)化管理融入成本控制的各個(gè)環(huán)節(jié)。在制定年度預(yù)算時(shí)，要進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)預(yù)算的科學(xué)性和可控性。在日常運(yùn)營(yíng)中，要強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控，加大成本偏差考核力度，將成本控制責(zé)任落實(shí)到科室、落實(shí)到個(gè)人。在實(shí)施過(guò)程中要堅(jiān)持雙控聯(lián)動(dòng)，在加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制的同時(shí)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程和過(guò)程管理，促進(jìn)管理提升和成本降低的有機(jī)結(jié)合。比如，在控制藥品和耗材成本時(shí)，可通過(guò)優(yōu)化采購(gòu)流程、加強(qiáng)庫(kù)存管理、規(guī)范處方行為等措施，從源頭上控制不合理支出；在控制檢查、化驗(yàn)等輔助醫(yī)療成本時(shí)，可優(yōu)化檢查檢驗(yàn)流程，減少重復(fù)和不必要的檢查化驗(yàn)項(xiàng)目，在保證醫(yī)療質(zhì)量的同時(shí)降低成本。

3.深化成本精細(xì)化分析。成本分析是成本核算和控制的深化和延伸，是優(yōu)化資源配置、降本增效的關(guān)鍵舉措。醫(yī)院要進(jìn)一步拓展成本分析的廣度和深度，做到心中有數(shù)。在對(duì)總體成本進(jìn)行縱向和橫向分析的基礎(chǔ)上，要重點(diǎn)加強(qiáng)分部門(mén)、分項(xiàng)目、分環(huán)節(jié)、分病種的精細(xì)化分析，準(zhǔn)確把握成本的構(gòu)成、特點(diǎn)和變動(dòng)趨勢(shì)。要采用因素分析法，深入剖析成本變動(dòng)的影響因素，區(qū)分不可控因素和可控因素，有針對(duì)性地制定控制對(duì)策。要加強(qiáng)醫(yī)療成本和療效的關(guān)聯(lián)分析，促進(jìn)質(zhì)量和效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

（三）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

一方面，要提升風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，營(yíng)造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍。風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)是風(fēng)險(xiǎn)管理的基石。醫(yī)院要充分認(rèn)識(shí)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性和緊迫性，將風(fēng)險(xiǎn)管理理念融入醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀，納入全院上下的共同認(rèn)知。要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)和教育，提高各級(jí)管理者和全體員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和防范能力。要建立風(fēng)險(xiǎn)信息共享機(jī)制，暢通風(fēng)險(xiǎn)信息收集、傳遞、反饋渠道，營(yíng)造人人關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)、主動(dòng)防范風(fēng)險(xiǎn)的良好氛圍。另一方面，要建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，織密風(fēng)險(xiǎn)防控網(wǎng)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)的制度安排和運(yùn)行機(jī)制的總稱(chēng)。醫(yī)院要從制度、組織、流程、技術(shù)、應(yīng)急等方面入手，構(gòu)建全面系統(tǒng)、有效管用的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。在制度建設(shè)上要圍繞醫(yī)療質(zhì)量、藥品耗材管理、醫(yī)療技術(shù)、信息安全、工程建設(shè)等重點(diǎn)領(lǐng)域，健全風(fēng)險(xiǎn)管理制度標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化制度剛性約束。在組織設(shè)置上，可設(shè)立以院領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管控工作；成立專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，配備專(zhuān)職人員，明確管理職責(zé)。在業(yè)務(wù)流程上要結(jié)合實(shí)際，優(yōu)化完善重點(diǎn)業(yè)務(wù)和管理流程，嵌入風(fēng)險(xiǎn)控制節(jié)點(diǎn)，強(qiáng)化過(guò)程監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。在技術(shù)應(yīng)用上，積極運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析、智能預(yù)警、遠(yuǎn)程監(jiān)控等信息化手段，提高風(fēng)險(xiǎn)管理的科學(xué)化、精細(xì)化水平。在應(yīng)急處置上要制訂完善的突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案，強(qiáng)化應(yīng)急演練，提高快速反應(yīng)和妥善處置風(fēng)險(xiǎn)的能力。

四、結(jié)語(yǔ)

醫(yī)院要樹(shù)立戰(zhàn)略思維和全局觀念，將成本管理和效益提升融入醫(yī)院發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)。要加強(qiáng)信息化建設(shè)，完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)功能，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成共享水平，為精細(xì)化管理提供有力支撐。要強(qiáng)化內(nèi)部溝通協(xié)作，促進(jìn)行政、醫(yī)技、后勤等部門(mén)形成合力，共同推進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 林方，吳強(qiáng)，馬斌，等.關(guān)于新時(shí)期醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的探討[J].中國(guó)農(nóng)業(yè)會(huì)計(jì)，2024，34（08）：72-74.

[2] 蔡毅敏.醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中內(nèi)部控制的應(yīng)用與實(shí)踐[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2024（10）：161-163.

[3] 吳凡.淺論公立醫(yī)院精細(xì)化管理下財(cái)務(wù)質(zhì)量控制[J].經(jīng)濟(jì)師，2024（04）：244-245.

（作者單位：六安市人民醫(yī)院 安徽六安 237000）

（責(zé)編：趙毅）