棘輪效應(yīng)

剛參加工作時(shí)，長(zhǎng)輩往往這樣告誡我們：“孩子，一定要努力，好好表現(xiàn)，給領(lǐng)導(dǎo)留下一個(gè)好印象。”雖然長(zhǎng)輩的出發(fā)點(diǎn)是好的，但是這樣的建議未必是合適的，甚至可能適得其反。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家杜森伯里把這種現(xiàn)象稱(chēng)為“棘輪效應(yīng)”。

在多數(shù)情況下，老板看不到每一位員工的工作過(guò)程，因此老板和員工之間存在一種信息不對(duì)稱(chēng)。在信息不對(duì)稱(chēng)的前提下，員工可能會(huì)偷懶、磨洋工或者推卸責(zé)任，這就是典型的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。一種方法是，為了防止員工偷懶，老板決定采取“層層加碼”的方式給員工安排任務(wù)，就是員工每一期的任務(wù)都比上一期多。

比方說(shuō)，小王在醫(yī)藥公司做銷(xiāo)售，老板給他確定的第一個(gè)月的銷(xiāo)售任務(wù)是10萬(wàn)元，小王不想讓老板失望，努力地完成了12萬(wàn)元的銷(xiāo)售額。老板一看，你挺能干啊，我得給你加加擔(dān)子。于是，小王第二個(gè)月的銷(xiāo)售任務(wù)就從原先的10萬(wàn)元變成了11萬(wàn)元。如果小王繼續(xù)加油，在第二個(gè)月仍然超額完成20%，那么他第三個(gè)月的銷(xiāo)售任務(wù)就變成了12.1萬(wàn)元?？傊?，小王越能干，老板設(shè)置的銷(xiāo)售任務(wù)量就越多，小王就越需要額外努力，這就是一種棘輪效應(yīng)。

如果我們把老板和員工之間的多期關(guān)系看作是一種重復(fù)博弈，研究證明：目標(biāo)任務(wù)對(duì)上一期的產(chǎn)銷(xiāo)量依賴(lài)性越大，或者博弈重復(fù)的期數(shù)越多，那么棘輪效應(yīng)就越明顯。

其實(shí)，棘輪效應(yīng)是一種廣泛存在的剛性現(xiàn)象。企業(yè)生產(chǎn)有棘輪效應(yīng)，個(gè)人消費(fèi)也有棘輪效應(yīng)。一個(gè)人的消費(fèi)習(xí)慣一旦形成，即使收入水平有所下降，消費(fèi)水平也未必能隨之降低。

回到職場(chǎng)話題。我們已經(jīng)知道了棘輪效應(yīng)，那么作為一名新員工，你能做什么呢？這里有兩點(diǎn)建議。第一，開(kāi)始工作時(shí)合理設(shè)定職業(yè)起點(diǎn)。因?yàn)槠瘘c(diǎn)越低，進(jìn)步的空間越大。第二，妥善應(yīng)對(duì)進(jìn)步帶來(lái)的壓力。研究證明，隨著工齡的增加，員工后期進(jìn)步的壓力也會(huì)越來(lái)越大。因此，棘輪效應(yīng)給職場(chǎng)菜鳥(niǎo)的啟示是：一些短期來(lái)看值得鼓勵(lì)的行為，從長(zhǎng)期來(lái)看反而是不利的。

棘輪效應(yīng)導(dǎo)致員工不敢全力以赴地努力，這顯然對(duì)老板不利。那么作為老板，怎么才能既讓員工更加努力，又讓員工沒(méi)有“層層加碼”的擔(dān)憂(yōu)呢？經(jīng)濟(jì)學(xué)家總結(jié)了4種辦法。

第一種辦法，實(shí)行相對(duì)績(jī)效評(píng)估。棘輪效應(yīng)產(chǎn)生的基礎(chǔ)，是老板將員工的考核目標(biāo)建立在過(guò)去的績(jī)效之上。所以，如果員工的考核目標(biāo)不再以過(guò)去的業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，棘輪效應(yīng)自然就消失了。英國(guó)牛津大學(xué)的兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出，如果一個(gè)單位的業(yè)績(jī)能夠找到外部同行的業(yè)績(jī)作為參照組，那么老板可以對(duì)員工實(shí)行“相對(duì)績(jī)效考核”。這里的“相對(duì)”，是指跟同行業(yè)類(lèi)似單位進(jìn)行比較。例如，一家財(cái)經(jīng)類(lèi)出版社的策劃編輯，其業(yè)務(wù)考核目標(biāo)可以對(duì)標(biāo)同行業(yè)優(yōu)秀出版社的策劃編輯。如果這個(gè)編輯的業(yè)務(wù)量達(dá)到行業(yè)均值，就算合格；超出行業(yè)均值較多，就算優(yōu)秀。然后根據(jù)考核結(jié)果分別確定不同金額的年終獎(jiǎng)勵(lì)。這樣一來(lái)，就從“自己跟自己比”變成了“自己跟同行比”，棘輪效應(yīng)被競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)取代了。

第二種辦法，老板在員工入職時(shí)就制定一張職業(yè)成長(zhǎng)路徑圖。比如，一個(gè)圖書(shū)策劃編輯從入職第一年到第五年每年要策劃多少個(gè)選題，出多少本書(shū)。員工達(dá)到每個(gè)階段的考核目標(biāo)，就自動(dòng)升職，并且享受相應(yīng)的工資待遇。有了這樣一套事前定好的動(dòng)態(tài)激勵(lì)機(jī)制，員工越努力，就越有可能提前完成考核任務(wù)，然后提前升職，這對(duì)員工和老板來(lái)說(shuō)是一種雙贏的結(jié)果。

第三種辦法，進(jìn)行內(nèi)部輪崗。減少棘輪效應(yīng)的關(guān)鍵，就是老板承諾不利用員工的業(yè)績(jī)信息“層層加碼”。對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，輪崗可以讓員工避免“自己跟自己比”。比如，員工小李在銷(xiāo)售部門(mén)干了一年，每個(gè)季度都超額完成任務(wù)，然后調(diào)到廣告部干一年，之后再調(diào)到投資部。輪崗之后，新的崗位和原來(lái)的崗位性質(zhì)不同，要求也不同，兩者沒(méi)有可比性。這樣的話，老板就無(wú)法利用員工原來(lái)的成績(jī)來(lái)“層層加碼”。因此，輪崗不僅可以讓員工對(duì)不同的工作保持一定的新鮮感，還可以避免過(guò)度勞動(dòng)。

第四種辦法，采用“年功序列制”。所謂年功序列制，就是員工的工資主要取決于在本企業(yè)工作的年限。我在日本訪問(wèn)時(shí)了解到，一個(gè)30歲的員工，每個(gè)月的工資大概是30萬(wàn)日元，40歲的員工的工資大概是40萬(wàn)日元。因?yàn)楣べY主要與工齡掛鉤，與自己前期的業(yè)績(jī)不是高度相關(guān)，這樣員工就不必?fù)?dān)心被“層層加碼”。但是，也有人會(huì)問(wèn)，那這樣員工會(huì)不會(huì)偷懶呢？未必。雖然工資伴隨工齡增長(zhǎng)，但是一旦員工離職或者被解雇，再就業(yè)時(shí)工資就可能回到起點(diǎn)，所以偷懶的機(jī)會(huì)成本很高。

對(duì)于職場(chǎng)新人來(lái)說(shuō)，請(qǐng)記住一句話：“吃飯七分飽，干活八分力?！痹偬子靡痪涔旁挘骸奥愤b知馬力，日久見(jiàn)人心。”

（摘自《一切皆契約》）