春蘭作為一家國有企業(yè)，能拿出15億的“大紅包”用于職工持股的改制成本，這聽起來的確有些駭世驚俗。但為什么能夠被上面批準(zhǔn)、社會認(rèn)可？

原因是多方面的，但其中決定性的一條，是陶建幸十幾年來領(lǐng)導(dǎo)春蘭人自費改革，創(chuàng)造出了這種制度革新的資格和條件。

首先，春蘭拿出的15億，不是財政撥款，也不是銀行貸款，而是春蘭人近些年自己創(chuàng)造的巨額財富的若干分之一，大頭仍然在國家的口袋里；其次，是陶建幸在帶領(lǐng)春蘭人一路過關(guān)斬將、高歌猛進(jìn)的過程中，不但展示了他作為企業(yè)領(lǐng)袖的過人膽識和才華，更充分贏得了上下左右尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的充分信任，這種信任使他擁有了足夠的安全感與活動空間；第三，春蘭作為行業(yè)排頭兵和地區(qū)領(lǐng)頭羊的企業(yè)，它所扮演的不僅僅是利稅大戶、就業(yè)大戶等角色，還理應(yīng)充當(dāng)制度創(chuàng)新的典范，并通過制度創(chuàng)新來保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、事業(yè)的長治久安……等等，正是由于陶建幸和他領(lǐng)導(dǎo)的春蘭提前創(chuàng)造了一大堆類似的前提條件，國企按照市場經(jīng)濟要求應(yīng)有的改制方向才得以在春蘭獲準(zhǔn)探索與嘗試，陶建幸在經(jīng)過長達(dá)兩年的醞釀和準(zhǔn)備才終于邁出了這“審慎而堅決的一步”。

如果說在改革開放之初，幾乎所有的企業(yè)都是靠能人、靠創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家取得成功的話，那么今天，所有新創(chuàng)辦的企業(yè)都應(yīng)該有一個科學(xué)、合理的制度安排，所有從昨天走過來的成功企業(yè)都應(yīng)該從能人時代向制度時代過渡。誠然，一個好的制度安排未必一定就產(chǎn)生一個成功的企業(yè)；但反過來，從今往后，沒有一個好的制度安排就一定不可能產(chǎn)生一個成功的企業(yè)。人們常說，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭其實就是人的競爭；那么人的競爭的背后呢？當(dāng)然是制度的競爭，有什么樣的制度就必然有什么樣的人。過去之所以會有許多例外，是因為大家都沒有制度，都沒有機會?，F(xiàn)在不同了，大家都有機會，制度各有優(yōu)劣，最優(yōu)秀的人就必然向最好的制度集中。如此，企業(yè)的制度競爭時代開始了。

應(yīng)該說，陶建幸在新的一輪競爭——尤其是國有企業(yè)的制度競爭中又走到了前頭，這使我們不禁為春蘭感到由衷的高興。但高興之余，我們又不得不為更多的國有企業(yè)擔(dān)憂，因為更多的國有企業(yè)沒有恰好碰上陶建幸這樣出色的領(lǐng)導(dǎo)人，因而也就沒能為企業(yè)改制創(chuàng)造足夠的資格和條件，但他們占有的國家資源可能并不少，他們支配的銀行貸款也可能還在增加，這些國有企業(yè)一旦在制度競爭中落敗，其現(xiàn)有的已為數(shù)不多的優(yōu)秀經(jīng)營管理人才必然會進(jìn)一步嚴(yán)重流失，最終的結(jié)果可能是國家最寶貴的資源只能由沒有流失價值的最平庸的經(jīng)營者來經(jīng)營，想想是不是很可怕？

看來，推動國有企業(yè)在制度競爭中走出弱勢，不但是有膽有識的企業(yè)家們的事，也應(yīng)該是高層決策者的神圣職責(zé)。