文/鄭 銳

民族品牌要取得國際市場"通行證"有沒有捷徑可走?近年來已經(jīng)成為國內(nèi)眾多企業(yè)，尤其是家電企業(yè)積極探索的領(lǐng)域。令人遺憾的是，在眾多家電企業(yè)中真正能走出去并獲得一定國際市場份額的還只有為數(shù)不多的幾家，而且它們的出口量占生產(chǎn)總量的比例遠(yuǎn)不足5％，還根本談不上參與國際市場競爭。

然而，格蘭仕僅用了短短兩三年的時(shí)間，就轟開了歐美市場壁壘，出口大幅增長并連創(chuàng)新高。1999年，格蘭仕出口額達(dá)11億美元，出口量已占其生產(chǎn)總量的40％以上。

今年，格蘭仕在生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大的前提下，出口再度出現(xiàn)強(qiáng)勁勢頭。今年1月份在美國拉斯維加斯舉行的全球電子產(chǎn)品展上，格蘭仕簽下了100多萬臺的出口訂單；4月下旬在廣州舉行的春交會上，格蘭仕再次簽下200多萬臺的出口訂單。當(dāng)然，最令人激動的是在巴黎舉行的國際家電展，格蘭仕簽到了320多萬臺的出口訂單。幾項(xiàng)相加，格蘭仕微波爐的出口量已經(jīng)占到其今年生產(chǎn)總量的一半以上，出口額已經(jīng)超過11億美元。事實(shí)上，接下來格蘭仕還要再參加幾個(gè)國際展，按照以往經(jīng)驗(yàn)仍有一批訂單將陸續(xù)拿到手。因此，最保守的估計(jì)，今年格蘭仕的出口也應(yīng)占到總產(chǎn)量的三分之二。這些出口的產(chǎn)品，90％以上將銷往歐洲、美洲市場，直接接受質(zhì)量要求嚴(yán)格、技術(shù)要求先進(jìn)的發(fā)達(dá)國家消費(fèi)者的檢驗(yàn)，格蘭仕實(shí)際上已經(jīng)成為名副其實(shí)的國際家電品牌。

那么，格蘭仕是怎樣一步步成功打出"國際牌"的呢?

專心提升性價(jià)比

原因何在?當(dāng)格蘭仕微波爐在國內(nèi)市場占到70％以上份額后，企業(yè)開始將戰(zhàn)略中心移至海外。

1979年，素有業(yè)界"屠夫"之稱的格蘭仕營銷副總裁俞堯昌說：國內(nèi)外知名品牌早已和我們"對過掌"，迄今為止，他們大多都過得很難。多年來，格蘭仕堅(jiān)持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并在其規(guī)?；a(chǎn)的基礎(chǔ)上不斷調(diào)低其產(chǎn)品出廠價(jià)。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺時(shí)，格蘭仕把出廠價(jià)定在規(guī)模80萬臺企業(yè)的成本價(jià)以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到400萬臺時(shí)，把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本價(jià)以下；而現(xiàn)在當(dāng)格蘭仕形成1200萬臺生產(chǎn)能力時(shí)，又把出廠價(jià)再一次下調(diào)，使其出廠價(jià)降低到規(guī)模為500萬臺企業(yè)的成本價(jià)以下。在微波爐行業(yè)，格蘭仕"做大、做強(qiáng)、做精、做透"的專業(yè)化戰(zhàn)略思想幾乎無人不曉。這種做法使其在微波爐行業(yè)內(nèi)成為實(shí)際的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。畢竟年產(chǎn)1200萬臺的生產(chǎn)能力，還沒有哪一家企業(yè)能望其項(xiàng)背。

在大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，格蘭仕加大新產(chǎn)品研發(fā)力度，為了使其產(chǎn)品更適合歐美風(fēng)格，他們把研發(fā)中心搬到了國外，1998年在美國設(shè)立微波爐研究中心，陸續(xù)投入25億資金加以完善，迅速完成了從拿來主義、委托開發(fā)到自主開發(fā)的過渡。譬如針對歐美市場開發(fā)的大容量微波爐、車用直流電迷你型微波爐等產(chǎn)品市場反響強(qiáng)烈，而1999年新推出的全球最先進(jìn)的遙控遙感系列成了歐美市場上的搶手貨，一臺可以賣到400美元。洋為中用的策略使格蘭仕微波爐擺脫了"中國商品低檔化"的慣有概念，跳到了一個(gè)更高的層次。格蘭仕的產(chǎn)品甚至擠進(jìn)了法國巴黎最大的家電名牌連鎖店。

事實(shí)上，東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)幫了格蘭仕的大忙。在國際微波爐市場上，一直是日韓兩國的天下。最高峰時(shí)，韓國和日本年出口微波爐分別達(dá)1600萬臺和800萬臺，1997年的金融危機(jī)給日韓兩國企業(yè)以沉重的打擊，而緊接著，1998年歐洲國家聯(lián)手對LG等韓國微波爐出口大戶實(shí)施反低價(jià)傾銷案令韓國產(chǎn)品市場占有率大跌。格蘭仕趁此機(jī)會，見縫插針。在價(jià)格上走韓日產(chǎn)品的中間路線，同類型產(chǎn)品價(jià)位比日本產(chǎn)品低8％-9％，比韓國產(chǎn)品則貴6％-7％，既免去了高價(jià)的曲高和寡，又規(guī)避了低價(jià)傾銷的政策風(fēng)險(xiǎn)。

格蘭仕由于在規(guī)模化、專業(yè)化、集約化、生產(chǎn)力水平、技術(shù)進(jìn)步等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于競爭對手，使得其性能價(jià)格比的優(yōu)勢極為突出。例如，同檔次同科技含量的一臺微波爐，格蘭仕成本為400元，日本貨成本在600元左右，格蘭仕原先賣550元，日本人只好賣600多元。現(xiàn)在格蘭仕賣450元，還有利可圖，日本人仍然只能賣600多元，如果日本貨賣到600元以下則意味著要賠本了。還有人曾經(jīng)做過一道簡單的算術(shù)題，在研發(fā)方面投入1億元，年生產(chǎn)1000萬臺，單機(jī)研發(fā)成本僅10元；年生產(chǎn)10萬臺，單機(jī)成本要1000元，兩者差異990元。俞堯昌說，格蘭仕今年投入的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)2億人民幣，但是分?jǐn)偟?200萬臺產(chǎn)品中，實(shí)際上每臺增加的成本20元都不到。不出兩年，格蘭仕微波爐就成功奪占了日韓同行們原有的大量市場空間。

從帶牌加工起步

格蘭仕在做好了自己產(chǎn)品的"核心"后，再運(yùn)用獨(dú)特的策略行走國際江湖。

俞堯昌算了一筆帳，國內(nèi)企業(yè)在國內(nèi)自己做市場終端，如果要建立一個(gè)相對完善的網(wǎng)絡(luò)，通常得拉起3000-5000人的隊(duì)伍，有些企業(yè)的營銷人員甚至過萬人，一個(gè)月光這支隊(duì)伍的薪金企業(yè)就要多付出一千萬元以上，一年至少一個(gè)億。

而到了國外市場，情形又完全不同。"生產(chǎn)"和"流通"有明確分工，產(chǎn)品"通路"基本上實(shí)現(xiàn)社會化操作。比如沃爾瑪，某個(gè)產(chǎn)品在全國賣出去多少、現(xiàn)在庫存多少，只要在總部的電腦上敲幾下鍵盤，立即可以有統(tǒng)計(jì)結(jié)果出來，甚至可以精確到正在路上運(yùn)輸尚未到達(dá)銷售網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品有多少，總部都一清二楚。哪個(gè)產(chǎn)品好賣，哪個(gè)產(chǎn)品滯銷，信息可以在最短的時(shí)間內(nèi)反饋到生產(chǎn)廠家。

1997年初入國際市場，格蘭仕就徹底放棄自己做市場終端的想法。他們提出了一個(gè)口號："做市場終端哪怕跨出一步就意味著死亡"。這話有點(diǎn)聳人聽聞，卻表明了格蘭仕的與眾不同。

在市場經(jīng)濟(jì)下面，就是要充分講求協(xié)作，講求配套?，F(xiàn)在格蘭仕每年要參加10多個(gè)國際展，每年都拿出有實(shí)力的產(chǎn)品來，讓商家感到有信心。目前，格蘭仕微波爐在歐美返修率是最低的，價(jià)格也是最低的，這就很管用。就連許多國際知名品牌企業(yè)，也覺得自己在"生產(chǎn)"方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如格蘭仕，于是他們紛紛與格蘭仕聯(lián)手合作，把自己的大量先進(jìn)的生產(chǎn)線搬到中國來，讓格蘭仕統(tǒng)一"生產(chǎn)"，他們負(fù)責(zé)產(chǎn)品的推廣。結(jié)果，格蘭仕一分錢的廣告費(fèi)也沒掏，就把自己的微波爐輕松打進(jìn)了歐美市場。據(jù)了解，眼下和格蘭仕有"OEM(帶牌加工)"關(guān)系的國際知名品牌有80多個(gè)。

一些歐美進(jìn)口商和連鎖超市見格蘭仕自己不做市場終端，也紛紛找上門，要求經(jīng)銷格蘭仕微波爐。比如，法國的家樂福讓格蘭仕以"OEM"的方式生產(chǎn)"家樂福"牌微波爐。俞堯昌說，在國外如果商家發(fā)現(xiàn)企業(yè)自己也在做"流通"，那么"對不起"他只好不跟你合作了。他認(rèn)為，看一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品是否具有國際競爭力，只要看這個(gè)企業(yè)出口額占其銷售總額的比重就可以得到檢驗(yàn)。"對于一個(gè)以國內(nèi)市場為主，國內(nèi)銷售比重達(dá)八成九成的企業(yè)，充其量只能算一個(gè)國內(nèi)品牌。真正的國際品牌，其大部分產(chǎn)品應(yīng)是銷往非本國市場。"

在前不久舉行的世界最大的家電博覽會法國巴黎家電展期間，法國媒體紛紛報(bào)道了目前世界上最大的微波爐專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)格蘭仕絕對的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，遙遙領(lǐng)先于同行業(yè)。這些報(bào)道提到，世界上微波爐年產(chǎn)過百萬臺的企業(yè)排名依次為中國格蘭仕、日本夏普、韓國三星、日本松下、美國惠而浦、美國萬能、韓國金星、韓國大宇、日本三洋。格蘭仕相對于最后三名的總和還要多出許多，等于是一個(gè)韓國金星、一個(gè)韓國大宇、兩個(gè)日本三洋的實(shí)力。目前，格蘭仕的產(chǎn)銷規(guī)模和實(shí)力又?jǐn)U大了一倍，這相當(dāng)于幾個(gè)世界第二的總和。歐、美、日、韓同行業(yè)的專家們普遍認(rèn)為，微波爐世界已屬于格蘭仕。

叫響"格蘭仕"

在OEM取得重大戰(zhàn)果之后，公司開始著手樹立自己的格蘭仕品牌大旗。

他們在北美、歐洲、澳洲、南美、東南亞、非洲設(shè)立了分公司。這些公司成員大多以當(dāng)?shù)亓魧W(xué)生為主，負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)各地微波爐生產(chǎn)商和家電銷售商，并適時(shí)推出自有品牌。由于有前期OEM工作的強(qiáng)力推進(jìn)，以及在國內(nèi)市場上的連連奏凱，令更多的國際商家了解到格蘭仕的品牌實(shí)力。羅馬尼亞、法國的一些經(jīng)銷商，甚至自己主動花錢進(jìn)行格蘭仕品牌推廣。

同時(shí)，格蘭仕也抓住時(shí)機(jī)大力宣傳，增加品牌影響力。在美國，單是在專業(yè)雜志上的廣告投放量就達(dá)百萬美金；在歐洲，贊助大型體育活動，1998年，歐洲國際帆船比賽上，格蘭仕贊助的帆船獲得短途第一，長途第四；參加香港貿(mào)發(fā)局組織的一年十幾次的在世界各地舉辦的家電展覽。這種品牌滲透屢見成效，1997年-1999年，出口總量中，自有品牌與OEM之比從1：9到3：7再到4：6逐年上升。至此格蘭仕在國際市場的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi)用依然為零，因?yàn)樗麄內(nèi)钦蠂庀冗M(jìn)完善的固有通路為其所用。

格蘭仕還有一個(gè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮，通過OEM可以消滅國際上眾多小型的生產(chǎn)企業(yè)，隨之企業(yè)的安全度也會得到提高。格蘭仕的野心是做全球微波爐老大。

目前，格蘭仕全球市場占有率已達(dá)15％，歐洲的市場占有率達(dá)25％，在法國更高達(dá)30％。格蘭仕出口總量的90％銷到了歐美市場。歐美作為出口橋頭堡被首先攻克，"重點(diǎn)突破，輻射全球"的策略開始奏效。至今，格蘭仕已經(jīng)取得了美國、德國、丹麥、挪威等國的質(zhì)量認(rèn)證，全球五大洲已經(jīng)有60多個(gè)國家和地區(qū)均向格蘭仕亮出了"綠燈"。

被稱為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略大師的邁克爾·波特在廣泛研究不同企業(yè)成敗經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，曾總結(jié)出三種通用的成長戰(zhàn)略：一是成本領(lǐng)先；二是差別化；三是集中于一點(diǎn)。這三種戰(zhàn)略看起來是如此簡單，如此通俗，然而正如克勞塞維茨在他的名著《戰(zhàn)爭論》中所說的那樣："戰(zhàn)略是簡單的，但并不因此就很容易。"

格蘭仕難能可貴之處就在于，在"成本領(lǐng)先"和"差異化"方面取得成就以后，仍能牢記"集中一點(diǎn)"。即使是在"生產(chǎn)"和"流通"方面也絕對不含糊，把兩只拳頭的力量集中到一只拳頭上打出去。將"流通"陣線的力量全面收縮，把資源一股腦注入到"生產(chǎn)"上，格蘭仕又一次取得了成功!

(編輯周攀峰)